Case de 5S na indústria alimentícia: 20 semanas e os números

Fábrica de alimentos é o lugar onde o 5S encontra a resistência mais bem fundamentada que existe. A equipe já cumpre Boas Práticas de Fabricação, já preenche checklist de higienização e já recebe auditoria de certificação. A primeira pergunta é sempre a mesma: isso não é mais do mesmo?

Este case de 5S na indústria alimentícia é o relato de uma fábrica de misturas secas com 1.240 m², quatro linhas de envase, 38 SKUs e 186 pessoas. O ponto de partida foi 23 não conformidades de certificação e 68 minutos de setup entre lotes.

Ao fim de 20 semanas de programa e 12 meses de medição, o setup caiu para 41 minutos, as não conformidades para nove, e a nota de auditoria de 5S subiu de 41 para 84. O custo foi de R$ 114.924 e o retorno recorrente foi de R$ 121.608 no ano.

Você vai ver a fronteira entre 5S e BPF tratada de frente, o código de cor por área com a segregação de alergênico, os 1.106 cartões vermelhos, a queda de nove pontos no oitavo mês e as três coisas que não deram certo.

Sobre a procedência dos números: este é um caso composto, construído para este artigo no formato dos kits da Voitto. Os valores são internamente consistentes e foram conferidos entre as tabelas e o texto. Não é o relato de um cliente nomeado e não descreve uma planta real.

A fábrica, as quatro linhas e o que doía

A fábrica é de misturas secas: pó para bolo, sopa desidratada, tempero e canjica. São 1.240 m², quatro linhas de envase, 38 SKUs ativos, 186 pessoas em três turnos e 640 toneladas por mês.

O que abriu o caso foi o relatório da auditoria de certificação do ano anterior, com 23 não conformidades, sendo quatro maiores. Três apontavam para a mesma coisa: utensílio sem local definido circulando entre áreas de alergênico e não alergênico.

O segundo incômodo era de produção. A troca de SKU entre lotes levava 68 minutos em média, medidos em 32 setups cronometrados. Com 220 trocas por mês nas quatro linhas, o setup consumia 249 horas das 1.760 horas programadas, ou 14,2% do tempo disponível.

O terceiro era desperdício de embalagem. A perda de bobina, rótulo e saco por componente trocado ou arte vencida chegava a R$ 9.750 por mês, 3,0% de um consumo de R$ 325.000. Nenhum dos três problemas tinha dono.

"Isso não é BPF de novo?": a resistência que veio antes do programa

A primeira reunião com os líderes de linha terminou com a mesma frase repetida por três pessoas. A fábrica já cumpre Boas Práticas de Fabricação, já tem checklist de higienização, já tem inspeção diária. O 5S seria mais um formulário sobre os que já existem.

A objeção era boa, e não era preguiça. A equipe fazia duas caminhadas de verificação por mês, uma de BPF e uma de 5S, com dois formulários e itens repetidos. Metade daquilo era assinatura duplicada.

Quem defende programa novo nesse cenário precisa mostrar que vai tirar papel, não colocar. A resposta veio como compromisso numérico na mesma reunião: ao fim das 20 semanas haveria uma caminhada só, e o tempo do líder cairia de 3 horas e 20 minutos para menos de 2.

Esse é o ponto de partida de qualquer programa de 5S em fábrica de alimentos. A equipe não resiste à organização, resiste à duplicação de registro, e tem razão.

5S não substitui BPF nem HACCP: onde cada um manda

Esta é a tese central deste case de 5S na indústria alimentícia, e vale declarar antes de qualquer senso. O 5S organiza o trabalho. As Boas Práticas de Fabricação são requisito sanitário. O HACCP controla perigo em ponto crítico. Confundir os três é o erro mais comum do setor.

A confusão tem duas direções e as duas são caras. Achar que o 5S substitui a BPF produz fábrica arrumada e fora de conformidade. Achar que cumprir BPF dispensa 5S produz fábrica conforme e lenta.

A regra operacional que saiu dessa tabela tem uma linha. Onde existe requisito regulado, o 5S apoia o cumprimento e melhora o tempo de execução, mas não decide nada. Onde não existe, a área decide. A metodologia 5S não é norma, e o recorte do que é norma está em sistema de gestão da qualidade.

A linha de base e o cronograma de 20 semanas

A auditoria de linha de base usou um checklist de 25 itens, cinco por senso, de 0 a 4, com teto de 100. A fábrica tirou 41. A nota veio de dois auditores de fora da produção, com foto de cada item que perdeu ponto.

Junto dela vieram três números que nenhuma medição posterior reconstruiria: 68 minutos de setup em 32 cronometragens, 412 utensílios inventariados com a área de uso de cada um, e a perda de embalagem de três meses fechados.

O cronograma seguiu o formato de plano mestre do 5S, com data por senso e responsável nomeado. Nenhuma etapa avançou sem a anterior fechada, e só o Seiton estourou prazo, por causa da entrega dos painéis. A medição continuou por 12 meses depois da estabilização.

Onde os 68 minutos de setup se perdiam

A cronoanálise decompôs o setup em cinco elementos, medidos nas quatro linhas e nos três turnos. O relógio ia da última embalagem boa do lote anterior à primeira do lote seguinte.

Vinte e quatro dos 68 minutos eram procura pura, 35,3% do setup. Foi esse número que justificou o programa para a diretoria.

Os 24 minutos caíram para 6, queda de 75%. Os outros 9 minutos de ganho vieram da sequência escrita de troca, que é trabalho padronizado e não 5S. Vale separar as contribuições para não atribuir ao 5S o que não é dele.

O total foi de 68 para 41 minutos, queda de 39,7%. Multiplicado por 220 trocas mensais, dá 5.940 minutos, ou 99 horas por mês.

Seiri: o critério escrito antes e os 1.106 cartões

A campanha de cartão vermelho durou nove dias e cobriu a área produtiva inteira, incluindo expedição e sala de utensílios. Foram etiquetados 1.106 itens: utensílio, ferramenta, peça de máquina e componente de embalagem parado.

O critério foi escrito e aprovado pela qualidade antes do primeiro cartão. Isso importa mais em alimento do que em outro setor: descarte de material com identificação impressa tem regra própria e não se decide no corredor.

• utensílio fora da especificação de contato com alimento, sem exceção;
• item sem movimentação em 12 meses, prazo curto por causa do giro de SKU;
• componente de embalagem de SKU descontinuado ou com arte vencida;
• peça de máquina sem equipamento correspondente na planta.

Dos 141 itens em quarentena, 104 saíram ao fim dos 60 dias e 37 voltaram ao uso. A quarentena impede que o Seiri vire julgamento sumário, o modo mais rápido de perder a equipe no primeiro senso.

Seiri: descarte com rastreabilidade e os 55 utensílios fora de especificação

Os 112 componentes baixados eram 1.940 kg de rótulo e filme impresso, com número de registro e informação de alergênico na arte. Material assim não vai para a caçamba. Precisa de destruição documentada, com certificado de quem executa.

O cartão vermelho de cada item registrava o SKU, o número da arte, a quantidade em quilos e o motivo da baixa. A pilha de certificados virou anexo do relatório do Seiri, e foi exatamente isso que o auditor de certificação pediu no ano seguinte.

Embalagem impressa extraviada é risco de rotulagem errada em outro lote, e é por isso que o descarte aqui é evento rastreável. O valor baixado foi de R$ 38.600 em componentes obsoletos. Esse número não é ganho do programa: é o tamanho do erro que o estoque escondia.

Entre os 418 descartes havia 55 utensílios que já eram não conformidade de BPF antes do 5S começar: 31 de madeira e 24 de plástico trincado, ambos proibidos em contato com alimento. Ninguém tinha olhado para eles porque estavam no lugar de sempre.

Seiton: o código de cor por área e os 426 utensílios

O Seiton foi o senso mais caro e o mais demorado, cinco semanas. A decisão foi codificar utensílio por cor de área, prática corrente no setor, que resolve dois problemas: onde o item mora e por onde ele circula.

• azul na recepção e pesagem de matéria-prima;
• verde na mistura;
• amarelo no envase;
• vermelho na área de alergênico;
• branco na paletização e no produto acabado;
• preto na área externa, resíduo e doca.

O inventário inicial tinha 412 utensílios, dos quais 148 sem área definida, ou 35,9% do total. Foram descartados 118, sendo 55 fora de especificação e 63 duplicados ou sem uso. Sobraram 294, e a compra de 132 novos fechou o quadro em 426.

Os 426 ficaram em 26 painéis de sombra em aço inox, fixados no ponto de uso. Silhueta recortada mostra a falta em um segundo, sem contagem.

A regra de circulação é o que a auditoria cobra: utensílio de uma cor não atravessa para área de outra. Não é recomendação, é instrução no padrão, e virou item do checklist diário.

Seiton: a área de alergênico e a segregação sem exceção

A fábrica processa trigo, leite e soja. A área de alergênico é separada fisicamente e todo utensílio dela é vermelho. Isso já existia no papel antes do 5S. O que não existia era o local definido de cada item dentro dela.

O levantamento encontrou 34 utensílios vermelhos fora da área de alergênico, em três pontos da fábrica. Nenhum tinha registro de higienização entre uma área e outra. É contaminação cruzada em potencial, e gera não conformidade maior.

A solução foi banal e funcionou: dois armários com fechadura dentro da área, painel de sombra interno e lista de 41 itens na porta. Saída de item vermelho só com liberação registrada do líder de turno.

O que o 5S entregou aqui foi o local e a evidência visual. O que ele não entregou, e nem poderia, foi a validação do procedimento de troca entre alergênico e não alergênico, que continua sendo responsabilidade técnica da qualidade.

Seiton: o carrinho de setup e o kit de componentes por SKU

O maior ganho de tempo veio de dois objetos, não de uma reflexão. O primeiro foi o carrinho de setup, um por linha, com as 14 ferramentas da troca, os gabaritos e o torquímetro em espuma recortada. Antes dele, a ferramenta ficava numa gaveta compartilhada pelas quatro linhas.

O segundo foi o kit de componentes por SKU. Um carro de separação montado pelo almoxarifado no turno anterior, com a bobina, o rótulo, a caixa e o lacre do próximo lote conferidos e identificados com a ordem de produção.

Esse kit atacou os 13 minutos de procura de componente e cortou parte do desperdício. Bobina errada na máquina é perda certa de filme, e a conferência passou a acontecer com a linha ainda rodando.

A lógica de local definido e reposição visível é a mesma da gestão à vista, aplicada ao material e não ao indicador. O carrinho vazio no gancho é um sinal tão claro quanto um gráfico no quadro.

Seiso: o mutirão e as 214 anomalias

O mutirão ocupou três dias, com 22 pessoas trabalhando 6 horas por dia, num total de 396 horas. Foi feito na parada programada de manutenção, o que evitou parar linha só para limpar. A regra foi declarada antes: quem encontrasse algo fora de condição etiquetava e seguia, sem consertar na hora. Conserto durante o mutirão dispersa a equipe e some com o registro, que é o produto mais valioso do Seiso.

Das 214 anomalias, 63 foram reclassificadas pela qualidade como desvio de BPF, sendo 44 pontos de acúmulo e 19 vedações. Essas saíram do plano do 5S e entraram no plano de ação sanitário, com prazo e responsável da qualidade.

As demais: 178 corrigidas em 90 dias e 36 encaminhadas ao plano de investimento do ano seguinte, por exigirem parada longa ou verba. O custo das correções imediatas foi de R$ 16.900.

Seiso e higienização validada: a fronteira que o 5S não cruza

Aqui mora o erro mais perigoso deste case de 5S na indústria alimentícia. Seiso é limpar para inspecionar. Higienização é procedimento validado, com agente químico, concentração, tempo de contato, temperatura e registro. Usam a mesma palavra e não são a mesma coisa.

A fábrica quase cometeu esse erro na semana 12. Um grupo do mutirão propôs incluir no padrão de 5S a limpeza de um trocador de calor visivelmente sujo. Aquele equipamento é higienizado por procedimento validado, com registro de parâmetro e liberação da qualidade.

A regra que ficou escrita no padrão tem três linhas e resolve o caso todo:

1. o 5S limpa o que não tem procedimento validado, como piso, parede, exterior de painel, corredor e estrutura;
2. onde existe procedimento validado, o 5S apenas inspeciona, registra o desvio e aciona a qualidade;
3. nenhum padrão de 5S altera frequência, agente ou método de higienização.

Quem escreve padrão de limpeza em fábrica de alimentos precisa dessa fronteira no papel, não no bom senso. O formato segue o procedimento operacional padrão que a planta já usava, sem criar uma segunda família de documentos.

Seiketsu: os 11 padrões visuais e o checklist de 9 itens

Foram escritos 11 padrões visuais: um por linha de envase, um para pesagem, um para mistura, um para a sala de utensílios, um para o alergênico, um para a expedição e um para a doca. Cada um cabe em uma página plastificada e traz cinco coisas: layout dos utensílios no painel, cor da área, sequência de troca em nove passos, lista de componentes por SKU e checklist de fim de turno.

O checklist tem 9 itens e leva 4 minutos. Segue o formato de folha de verificação, com resposta binária e observação só quando o item reprova. Item que exige texto livre sempre ninguém preenche depois da terceira semana.

A decisão mais importante do Seiketsu foi negativa. Nenhum dos 11 padrões repete instrução que já está no procedimento de BPF. Onde havia sobreposição, o padrão remete ao documento existente pelo código, em vez de reescrever o conteúdo. Isso desarmou a objeção da primeira reunião.

Shitsuke: uma caminhada, 43 itens, um formulário

O compromisso da primeira reunião foi cumprido na semana 17. A verificação de BPF tinha 18 itens e a de 5S tinha 25. Os dois formulários viraram um, com 43 itens, numa única caminhada mensal. A fusão não diluiu critério nenhum.

Os 18 itens de BPF mantiveram redação, critério e encaminhamento originais. Os 25 de 5S mantiveram a pontuação de 0 a 4. Mudou a logística, não o rigor.

O tempo do líder de linha caiu de 3 horas e 20 minutos por mês, em duas caminhadas, para 1 hora e 50 minutos em uma, queda de 45%. Esse foi o argumento que sustentou a adesão quando o entusiasmo inicial acabou.

Três regras completaram o Shitsuke. Auditor nunca é da área auditada, com rodízio entre as quatro linhas e a qualidade. A auditoria não tem data marcada, só uma janela de cinco dias úteis. E cada auditor tem suplente nomeado por escrito.

O ciclo seguiu o que está descrito em auditoria de 5S. A leitura mensal por senso foi montada no formato de radar 5S e afixada no quadro da produção.

A queda do oitavo mês e o que a causou

A nota subiu de 41 para 58 no mês 3 e para 71 no mês 6. No mês 8 caiu para 62, perda de 9 pontos. Essa queda é a parte mais útil do relato, e o programa quase morreu por causa dela.

A leitura fácil seria falta de disciplina. A investigação encontrou três mecanismos concretos, todos previsíveis:

• o pico sazonal de maio a julho quase dobrou as trocas de SKU, e o corredor entre as linhas 2 e 3 virou pulmão de matéria-prima;
• a área de alergênico recebeu 8 paletes de matéria-prima comum por falta de espaço, exatamente o que o Seiton tinha proibido;
• dois dos quatro líderes de linha mudaram no mês 7, e nenhum deles participou das 20 semanas.

O segundo item era o grave. Não foi lentidão nem bagunça, foi violação de uma regra sanitária que a própria fábrica tinha escrito. O achado virou não conformidade interna e foi tratado como tal, com análise de causa e registro.

A recuperação custou R$ 2.400 e 26 horas, e a nota voltou a 69 no mês 9. Foram quatro ações: 12 posições coringa demarcadas para pico, com etiqueta de data e prazo de 20 dias; trava física na área de alergênico, com chave sob o líder de turno; passagem de bastão documentada para líder novo; e suplente de auditor acionado por padrão.

Os resultados: o antes e o depois em oito indicadores

Os números abaixo comparam a linha de base da semana 1 com a medição do mês 12. Todos vieram da mesma fonte e do mesmo método de coleta usados antes do programa, que é a única forma de a comparação valer.

As 99 horas mensais liberadas no setup tiveram destino declarado, porque hora liberada sem destino volta a ser consumida. Oitenta e quatro substituíram hora extra de sábado, e 15 foram para limpeza profunda programada, que antes acontecia quando dava.

A queda de 23 para 9 não conformidades não é mérito exclusivo do 5S. Sete das 14 eliminadas vinham de local de utensílio e registro de descarte. As outras sete foram ações da qualidade em paralelo. Quem soma tudo no mesmo balde perde credibilidade.

O custo apurado e o retorno

O custo total foi de R$ 114.924 para 1.240 m², ou R$ 92,68 por metro quadrado. A apuração ficou em duas partes, horas internas e desembolso, porque misturar as duas esconde o esforço real da equipe.

As horas internas somaram 936, a R$ 34 de custo-hora médio, totalizando R$ 31.824. São 396 horas de mutirão, 160 do facilitador em 20 semanas, 296 de treinamento de 148 pessoas da produção e 84 de auditoria em 14 ciclos.

O retorno recorrente foi de R$ 121.608 no ano. A perda de embalagem caiu de R$ 9.750 para R$ 3.900 por mês, economia de R$ 5.850 mensais ou R$ 70.200. A hora extra eliminada foram 84 horas por mês a R$ 51: R$ 4.284 mensais, ou R$ 51.408.

Com esses valores, o saldo vira positivo no mês 11,3. Com a recuperação única de R$ 12.700 em sucata e devolução, antecipa para o mês 10,1. Nenhum dos dois inclui o valor de uma não conformidade maior evitada.

O que sustentou em 12 meses e o que não funcionou

A nota chegou a 84 no mês 12 e o mecanismo que sustentou foi um só: a auditoria integrada. Enquanto a verificação de 5S estiver dentro da caminhada que a BPF já obriga, ela não é cancelada por falta de tempo.

Três coisas foram tentadas e não funcionaram, e vale registrar cada uma com o motivo:

1. os cinco minutos de 5S no fim de turno, que duraram sete semanas e morreram porque competiam com a higienização de encerramento, que tem hora marcada e é obrigatória;
2. o ranking mensal entre as quatro linhas com premiação, encerrado no mês 5 porque produziu maquiagem, com material escondido na expedição na véspera da auditoria;
3. o POP de 5S separado do POP de BPF, abandonado porque os dois passaram a divergir sobre a frequência de limpeza de utensílio.

O roteiro para quem for repetir a estrutura é o de como implantar 5S na empresa, com um ajuste do setor: a fronteira com a BPF precisa estar escrita antes do Seiri, não depois do Seiso. Quem deixa para depois reescreve padrão duas vezes.

A manutenção está em como sustentar o 5S e as etapas em implantação do programa 5S. A relação com tempo de troca aparece em 5S e Lean.