Piloto de Lean: quando a conta manda implantar em todas as unidades
Um diretor de excelência fez a conta do piloto num grupo com 35 usinas, chegou a 35 anos e trocou a receita do manual por um plano diretor que começa pela liderança em 23 unidades ao mesmo tempo.
Fazer um piloto de Lean numa área ou numa unidade, provar o resultado e só depois disseminar é a receita dos manuais, e ela funciona bem quando a empresa tem poucas plantas. Num grupo com dezenas de unidades, a conta do piloto de Lean em sequência pode chegar a 35 anos. A alternativa é um plano diretor que leva a implantação a muitas unidades ao mesmo tempo, em módulos, começando pela liderança.
O caso vem de uma conversa do VoittoCast: Sammy Obara, parceiro sênior da Honsha, entrevista Luiz Renato Gobbo, diretor de excelência de uma empresa de energia do setor sucroalcooleiro. Com 40 anos de carreira em petróleo e distribuição de combustíveis, ele recebeu do presidente da empresa a tarefa de implantar o Lean do zero sem nunca ter trabalhado com o método.
Os números que ele dá são do momento da gravação, com o programa recém-lançado. Para o passo a passo dentro de uma planta, o guia da casa é como implementar Lean Manufacturing. Aqui o assunto é outro: o que fazer quando a empresa tem tantas unidades que o caminho clássico não cabe no calendário.
O que o manual recomenda sobre o piloto de Lean
Gobbo começou pelo que a literatura dizia. Nos compêndios do Lean e nas grandes implantações que estudou, a recomendação era sempre a mesma: escolher uma área ou uma unidade, rodar o piloto e, depois dele, espalhar o modelo para as outras.
A lógica é boa. O piloto de Lean limita o risco, deixa a equipe aprender errando num lugar só e produz um resultado que convence o resto da empresa. Também dá tempo de ajustar a ordem das ferramentas, que segue as fases do Lean: estabilidade primeiro, depois fluxo e sistema puxado.
O que o manual não costuma mostrar é quanto tempo a disseminação leva quando ela é feita uma unidade depois da outra. Numa empresa com poucas fábricas, a pergunta nem aparece. Num grupo com dezenas, ela decide o projeto.
A conta que derrubou o piloto num grupo de 35 usinas
Quando a pergunta sobre implantar tudo de uma vez ou aos poucos apareceu na conversa, Gobbo riu: foi uma das primeiras questões que a equipe dele enfrentou. Ele conta que foi contra o piloto desde o começo, por causa de uma multiplicação. Com a aquisição que estava em curso, o grupo teria 35 usinas. “Se a gente começar a fazer um piloto em uma usina, ela vai demorar de seis meses a um ano”.
Com um ano por unidade, a implantação levaria 35 anos. A conclusão dele cabe numa frase: “Aí não dá certo, né?”
O piloto de Lean não está errado nessa história. O que muda é o custo de oportunidade: cada unidade que espera a vez continua sem padrão, sem método de solução de problemas e sem a mesma linguagem das outras. Esse custo cresce com o número de plantas, e quase ninguém faz a conta antes de escolher o caminho.
O plano diretor de implantação no lugar do piloto de Lean
A saída foi o que ele chama de “uma implantação extremamente arrojada e de vanguarda que ninguém fez ainda, até onde eu tenho conhecimento”. Nas palavras dele, “Nós criamos um plano diretor de implantação que vai cobrir 23 unidades”, ao mesmo tempo.
Simultâneo, porém, não quer dizer tudo de uma vez. O Lean foi dividido em módulos, e a implantação, ele ressalva, vai ser ao mesmo tempo, “é claro que em fases”. A ideia é cobrir o maior número possível de usinas já naquele ano e depois partir para as outras áreas.
| Camada | O que faz no plano |
|---|---|
| Módulo de liderança Lean | o primeiro a ser lançado, em todas as unidades |
| Módulos básicos | criam uma cultura simples e robusta de Lean |
| Módulos avançados | entram depois, sobre a base já instalada |
O plano diretor é o que torna a simultaneidade administrável. Ele diz, para cada unidade e cada área, o que entra e em que ordem, e é a peça que substitui o papel de laboratório que o piloto de Lean teria.
Por que o primeiro módulo é de liderança
A escolha do primeiro módulo segura a estratégia inteira. Gobbo explica que “o primeiro módulo que a gente está lançando e cobrindo todas as unidades é o módulo de liderança Lean”. Ele traduz para os funcionários o que é o sistema de excelência da empresa e o tipo de líder Lean que se espera ter.
Replicar ferramenta em 23 unidades ao mesmo tempo viraria caos. Replicar o comportamento de quem lidera, não. A razão da pressa também é explícita: a empresa quer que a mensagem de excelência alcance o maior número de pessoas e “chegue lá no chão de fábrica o mais depressa possível”.
É o mesmo princípio da liderança Lean: o líder aprende primeiro, ensina depois e cobra o padrão pelo exemplo. Sem piloto de Lean para servir de vitrine, o exemplo do líder passa a ser a vitrine.
Quem desaconselhou, e quando o piloto continua certo
Sammy Obara faz questão de registrar no ar que a Honsha foi uma das organizações que desaconselharam a abordagem. A lembrança é dele: “fazer tudo junto não é aconselhado”, por falta de fôlego. E completa que o cliente mostrou ter fôlego e energia de sobra.
O alerta vale para quem pensa em copiar o modelo. Implantar sem piloto de Lean exige coisas que muita empresa não tem. Na leitura do caso, o piloto continua sendo a escolha mais segura quando:
- a empresa tem poucas unidades, e a fila de disseminação cabe no horizonte do negócio;
- não há patrocínio real do topo, só autorização para uma área tentar;
- falta equipe para treinar centenas de líderes em poucas semanas;
- não existe uma instância que controle entregáveis unidade por unidade.
Num cenário assim, o simultâneo espalha a mesma fragilidade por todas as plantas, e o resultado se parece com os erros descritos em por que implantações de Lean fracassam.
Sem dono no topo, implantar em escala não para em pé
A resposta de Gobbo sobre alinhamento com a alta liderança não fala de apoio. Fala de propriedade. O que ele aprendeu de mais importante no Lean foi “você ter a liderança da empresa como proprietária dessa metodologia”. O presidente da empresa é, nas palavras dele, o verdadeiro patrocinador.
O mecanismo tem três partes. Um dono no topo. Um comitê central, criado para a metodologia. E uma identidade própria, porque, como ele diz, a empresa “precisa ter o Lean atrelado a um nome e a uma marca e também ter a liderança da empresa dando exemplos”.
O nome escolhido para o sistema de excelência carrega um sinal de mais desenhado acima da palavra, como um expoente. A tese vem junto: “A gente não está interessado mais em multiplicar. O que a gente quer agora é exponencializar os resultados”
A marca serve para deixar claro quem começou o programa. O Lean ali “não é algo que o pessoal do chão de fábrica começou”: foi a alta liderança. Numa implantação sem piloto de Lean, essa mensagem chega a todas as unidades no mesmo dia, e por isso precisa estar resolvida antes.
O ponto de partida: muitas culturas e nenhum padrão
A empresa foi montada por aquisições pequenas, médias e grandes, e é natural que as culturas das usinas compradas não se juntassem. O resultado era uma operação grande sem melhoria contínua estruturada. Ele descreve o quadro sem rodeio: “não existe um procedimento padrão, não existe uma metodologia de solução de problemas”, nem uma forma única de disseminar treinamentos e boas práticas.
Coisa boa já se fazia, mas solta: “alguém tinha uma boa ideia, alguém tinha uma inovação”, e ela ficava no local de trabalho de quem a teve. A meta passou a ser levar essas ideias para o maior número possível de plantas, com tudo padronizado e estruturado. É o papel da padronização num sistema de melhoria.
A base cultural que ele aponta como pré-requisito é simples de dizer e difícil de instalar: a empresa precisa ter colocado na cabeça dos funcionários que “tudo pode ser melhorado”.
As barreiras de implantar em muitas unidades ao mesmo tempo
A primeira barreira é cultural, e tem idade. Há usinas com mais de 100 anos, que por décadas só fizeram açúcar, já que o programa do álcool no Brasil é da década de 70. Quando chega uma metodologia nova, sempre aparece quem diga que sabe fazer aquilo, que “eu faço há 20 anos, há 30 anos”. A resposta dele é mostrar que o mundo mudou e que há muita coisa boa a ganhar, o mesmo trabalho descrito em resistência à mudança.
A segunda é operacional e própria do agronegócio. A colheita da cana acontece 24 horas por dia, 7 dias por semana. Enquanto dá para colher, colhe-se, e “você não tem muito tempo para fazer o treinamento”. A empresa não parou a colheita nem adiou a capacitação: passou a criar “janelas de treinamento” para capacitar as pessoas o mais depressa possível.
A terceira resposta vale para as duas barreiras. Em vez de esperar o plano ficar perfeito, a equipe aplica “o próprio PDCA dentro da implantação do Lean”. “Estamos aprendendo a fazer essa implantação”, resume ele. É o ciclo PDCA usado no programa, e não só nos projetos.
Como controlar 23 unidades sem piloto de Lean
Sem uma unidade piloto para olhar de perto, o controle precisa estar no desenho. Ele tem três instâncias: o comitê central da metodologia, um comitê agroindustrial que toma conta das usinas e um grupo dedicado ao sistema Lean, que sabe quantas pessoas já passaram pelo treinamento e quantas ainda vão passar.
O plano desce ao entregável. Para cada área de cada usina, a empresa sabe o que quer ter até o fim do ano safra, que acaba em abril de 2022: quantos projetos de PDCA e quantas auditorias de 5S vão ser feitos, tudo mapeado dentro do plano diretor.
A frase que ele deixa para quem mede programa por número de treinados é direta: “não adianta simplesmente você fazer o treinamento”. Treinar muita gente não é o objetivo; o objetivo é que a metodologia tenha impacto positivo nos resultados. “E nós vamos medir esses resultados”
A velocidade também aparece no número. Nas duas primeiras semanas depois do lançamento, com a equipe da Honsha, “nós treinamos mais de mil pessoas que estão em posições de liderança”.
O que sustenta o ganho depois da largada
No fecho do episódio, Gobbo dá uma imagem concreta de presença de liderança. Ela tem que ir ao chão de fábrica e dar exemplo, “uma liderança que trabalha em temperatura ambiente, não trabalha no ar condicionado a 20 graus”. Numa usina, lembra ele, o ambiente é bastante inóspito.
E faz a ressalva de prazo que separa programa de campanha. “A transformação cultural, ela toma tempo”: ninguém ali espera resultado no mês seguinte. “A gente quer resultados duradouros e perenes”
O alerta final é sobre regressão. Ele cita uma estatística que mostra que, “se você descuidar, você volta para trás e pode voltar até em uma situação pior”. A implantação simultânea acelera a largada, mas não dispensa o trabalho de sustentar a transformação Lean.
Piloto de Lean ou implantação simultânea: como decidir
O caso não transforma o piloto em erro. Ele mostra que a escolha depende de aritmética e de fôlego. Um resumo do que pesa de cada lado:
| Critério | Piloto de Lean | Plano diretor simultâneo |
|---|---|---|
| Número de unidades | poucas | dezenas |
| Tempo até cobrir a empresa | uma unidade por vez | muitas unidades no mesmo ciclo |
| Onde se aprende | na unidade piloto | no PDCA da própria implantação |
| Primeiro passo | ferramentas numa área | liderança em todas as unidades |
| O que exige | patrocínio e paciência | dono no topo, equipe de treino e controle por entregável |
Se a conta do piloto de Lean couber no horizonte da empresa, ele segue sendo o caminho mais barato para aprender. Se não couber, a pergunta deixa de ser se dá para fazer sem piloto e passa a ser se a empresa tem o fôlego que o simultâneo cobra.
Ouça o episódio completo
A conversa completa com Luiz Renato Gobbo está no episódio 89 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara e os insights de Bárbara, head de conteúdos e inovações da Voitto. Também dá para ouvir no Spotify.
