Hoshin na Toyota: como a diretriz do CEO chega ao início de cada turno
Um ex-vice-presidente das plantas da Toyota no Brasil mostra a pirâmide de diretrizes, as duas vias do desdobramento e o ciclo que acompanha o plano do Asakai diário à reflexão do fim do ano.
O Hoshin na Toyota é uma pirâmide de diretrizes que desce do CEO até cada departamento e, ao mesmo tempo, sobe com o que cada área devolve, até sobrar uma diretriz única para a companhia inteira. Depois de fechado, o plano é acompanhado em camadas: todo dia no Asakai, todo mês, a cada trimestre, no meio do ano e numa reflexão final que alimenta o plano seguinte.
Quem abre esse mecanismo é Sergio Niyama, convidado de um episódio do VoittoCast no quadro Cultura de Excelência. Foram 34 anos de Toyota, quase cinco deles na TMC, a matriz no Japão, com atuação também na Toyota do Brasil, do México, da Tailândia, da Turquia, da Argentina e da Venezuela. Ele foi coordenador executivo regional de TPS para a América Latina e Caribe e vice-presidente de todas as plantas da Toyota no Brasil. A entrevista é de Sammy Obara, parceiro sênior da Honsha, que trabalhou sob o comando dele na Toyota.
O conceito, a matriz X e o catchball já estão no artigo sobre o que é Hoshin Kanri. Aqui o foco é o Hoshin na Toyota na prática: quem escreve cada nível, como um número de vendas vira plano de contratação, em que reuniões o plano é cobrado e o que acontece com a empresa que não tem nada disso.
Como funciona o Hoshin na Toyota: a pirâmide de diretrizes
A palavra já diz o que o método faz. Niyama traduz: “Hoshin significa diretriz”, e Kanri pode ser gerenciamento, gestão ou controle. Na definição dele, é um sistema que “visa criar uma organização capaz de ter alto desempenho”, atingir a excelência nas operações, obter resultados e tornar a empresa sustentável.
Para explicar a estrutura, ele pede que o ouvinte imagine uma pirâmide. No topo fica o Hoshin do CEO, com a trajetória da empresa no médio e no longo prazo. Logo abaixo vem o Hoshin da companhia, depois o de cada divisão (industrial, RH, finanças, engenharia) e, na base, o dos departamentos.
No Hoshin na Toyota, cada nível tem dono. O CEO lança o dele; o responsável de cada divisão escreve o da sua área; os departamentos fazem o mesmo. O resultado é que nenhuma área trabalha com um plano que não saiba de onde veio, porque cada diretriz tem um nível acima que a explica.
As duas vias do Hoshin na Toyota: a diretriz desce e as informações sobem
A pirâmide sugere um plano escrito no topo e distribuído para baixo. Não é o que acontece no Hoshin na Toyota. O topo de cada divisão monta o seu Hoshin, e as principais diretrizes de cada setor são sumarizadas para formar o Hoshin da companhia. Nas palavras de Niyama, “são duas vias, o de desdobramento e de informações que sobem do setor abaixo”.
A costura acontece em reuniões, para que os outros setores acompanhem a confecção do plano. O objetivo declarado é um só: “para que a gente possa ter realmente uma diretriz única”, com todos pensando na mesma direção ao escolher as atividades de Kaizen do ano.
Esse vaivém é o que separa o método de uma lista de metas cascateada por e-mail. O desdobramento de metas que só desce produz áreas que cumprem números sem saber para quê; o que também sobe obriga o topo a ouvir o que a operação consegue entregar antes de fechar o plano.
Por que o RH entra numa meta de vender carro
Para mostrar o desdobramento funcionando, Niyama usa um exemplo de diretriz de CEO, apresentado como ilustração e não como meta real da empresa: “em 2025, por exemplo, eu quero vender 550 mil veículos no ano e produzir 500 mil”. A partir daí, cada divisão se pergunta o que precisa fazer para aquele número acontecer.
Veio então a pergunta que todo gestor de fora da produção faria: o que o RH tem a ver com vender carro? A resposta é direta. Se há aumento de produção e a linha precisa de mais capacidade, o RH “precisa de contratar pessoas, por exemplo, e fazer o treinamento”. A engenharia entra pelos novos modelos a lançar.
É assim que o Hoshin na Toyota coloca áreas de apoio dentro de uma meta comercial sem que ninguém precise ser convencido em separado. A contratação e o treinamento não são pedidos avulsos ao RH; são a parte do RH no plano da companhia, e por isso aparecem no Hoshin da divisão.
Curto, médio e longo prazo: o horizonte do plano
Perguntado sobre os prazos do Hoshin na Toyota, Niyama separa dois horizontes. O curto prazo é o Hoshin anual, com as atividades que serão executadas dentro do ano fiscal. O médio e o longo prazo ficam entre 3 e 5 anos, a depender do porte da empresa e do pensamento de cada CEO.
Para empresas menores ou mercados mais voláteis, ele não vê dogma no ciclo de um ano: “Claro que você pode fazer o planejamento de seis meses também, não tem problema nenhum”. Tudo depende das condições e do porte da empresa.
O plano anual também não é intocável. Quando surge um acontecimento anormal, a regra é rever ou ajustar o plano para chegar ao fim do ciclo com o melhor resultado possível. O exemplo que ele dá é a chegada da Covid, que obrigou a Toyota e as outras empresas a replanejar atividades e ações.
Antecipar a demanda: o caso do ônibus espacial
Sammy contou um relato que ouviu de um colega da Toyota em Long Beach, na Califórnia. A empresa sabia com antecedência que uma de suas picapes rebocaria um ônibus espacial aposentado a caminho do museu, que a cena passaria em todos os canais de televisão e que as vendas subiriam. Segundo esse relato, “mesmo um ano antes, eles já começaram a alertar todos os departamentos produtivos para se prepararem para esse aumento de venda”.
No áudio, o ônibus aparece como Challenger e a picape como Tacoma. O evento documentado é o reboque do Endeavour por uma Toyota Tundra, em outubro de 2012, no trecho final até o California Science Center, registrado no comunicado da própria Toyota.
A lição não depende do nome da nave. Um evento de marketing previsto vira diretriz de capacidade produtiva para todos os departamentos muito antes de acontecer. É o Hoshin na Toyota fazendo o que promete: ligar o que a empresa sabe do mercado ao que cada área prepara.
Problema é gap: contra o padrão ou contra o ideal
Antes de desdobrar diretriz, a equipe precisa saber o que conta como problema. A definição de Niyama é a de lacuna: “Saber o gap, a diferença entre a situação corrente atual e aquilo que ele quer alcançar”. E ele separa dois tipos, que pedem abordagens diferentes:
| Tipo de problema | O gap é entre | Exemplo do episódio |
|---|---|---|
| Contra um padrão | a situação atual e o padrão estabelecido | produtividade, qualidade |
| Contra um ideal | a situação atual e o objetivo desejado | reduzir o custo em um percentual, envolvendo a companhia inteira |
O primeiro tipo mora na rotina de cada setor e se resolve com o padrão em mãos. O segundo é o que costuma entrar no Hoshin na Toyota: um alvo que ainda não existe, que atravessa áreas e que exige definir o problema e a meta antes de escolher a contramedida.
O que acontece com a empresa que não tem Hoshin
A conversa partiu de uma constatação: a maioria das empresas não tem essa visão de 3 a 5 anos nem um desdobramento estratégico. Qual é a consequência? Sem Hoshin, responde Niyama, não há planejamento das atividades nem clareza sobre o problema, e “a empresa, teoricamente, fica à mercê do mercado”.
Se o mercado piora e não existe um plano detalhado de contramedidas, a conta chega rápido: “a empresa não vai crescer, pode ter prejuízo e poderá até falir”. Com uma diretriz comum, ao contrário, todos têm condições de remar na mesma direção.
A imagem do remo lembrou a Sammy um trabalho numa grande seguradora europeia que não tinha Hoshin. Dirigentes de vários países foram reunidos em Lisboa, e cada um escreveu num post-it por que os clientes estavam comprando do concorrente. O presidente olhou a parede e descartou preço, oferta e qualidade. O problema, disse ele, era presença: a empresa não aparecia nos shoppings nem nos lugares de grande circulação, e a visibilidade era muito baixa.
O valor do exercício não foi a resposta. Foi mostrar que a empresa tinha tantas hipóteses quanto diretores e vinha investindo em preço e qualidade, que não eram o ponto competitivo. É o tipo de dispersão que o Hoshin na Toyota e o gerenciamento pelas diretrizes existem para evitar.
O ciclo de acompanhamento: do Asakai à reflexão anual
Plano que ninguém cobra vira documento de gaveta. No Hoshin na Toyota, o follow-up começa no dia a dia. Na produção, o Asakai de cada dia mostra os resultados do dia ou do turno anterior; quando aparece problema de qualidade, produtividade ou segurança, ele é reportado e o pessoal roda o PDCA de resolução de problemas.
Acima do diário vêm as outras camadas. Há o acompanhamento mensal na área industrial, a revisão trimestral da companhia, em que se olha o resultado e se roda o PDCA, uma avaliação intermediária no meio do ano e, no fim do ciclo, a avaliação final com reflexão.
O laço se fecha na reflexão. Segundo Niyama, “os problemas que possam ter surgido ou que não foram resolvidos” entram no Hoshin do próximo ano. Cada área faz a sua reflexão e padroniza o que aprendeu, de modo que o plano seguinte já nasce com a experiência do anterior. Quem quer montar a camada trimestral encontra um roteiro no artigo sobre o ritual de revisão trimestral.
Asakai: a reunião diária que treina a liderança
A tradução é simples: Asa é manhã, e “Kai é uma reunião. Então, é uma reunião matinal”. No início de cada turno, primeiro ou segundo, o pessoal reporta à diretoria, e às vezes ao vice-presidente, o que aconteceu no dia anterior, os problemas e as contramedidas a tomar.
O efeito que Niyama mais valoriza não é a informação que sobe. Como cada problema reportado passa por um PDCA, a reunião “está treinando a liderança, está treinando os gestores para praticar a resolução de problemas”. O Asakai é prestação de contas e escola ao mesmo tempo.
É aqui que o Hoshin na Toyota encontra a rotina de quem lidera. O mesmo convidado detalha, em outro episódio, a agenda do executivo em que o Asakai é um bloco diário de 30 minutos cronometrados; o plano anual é o que dá sentido a essa reunião diária.
Obeya: a sala onde o plano fica visível
Obeya também é palavra japonesa: uma sala grande, enorme, onde, nas palavras de Niyama, “a gente coloca todas as informações possíveis e impossíveis”. É ali que o Hoshin na Toyota fica exposto: o do CEO, o da companhia e o de cada área ou divisão, para acompanhar a evolução mês a mês. Geralmente, a revisão no Obeya é mensal.
Quando ele estava na operação, havia um Obeya em cada planta. E o desdobramento não parava na sala: no quadro de gestão de cada setor também ficava o Hoshin daquele departamento, à vista de quem trabalha ali.
A lógica é a da gestão à vista aplicada à estratégia. O plano exposto na parede é cobrado por quem passa por ele, e um desvio que aparece no quadro do setor tem o mesmo desenho do que aparece na sala da planta. Assim se descobrem e se resolvem problemas em todos os níveis.
Metas globais, números locais: o benchmark entre plantas
Outra pergunta levou o Hoshin na Toyota para a diferença entre países: um modelo pode vender muito no Brasil e pouco na Argentina, então como cada unidade adapta as metas? Niyama separa indicador de número. Nos KPIs, “a gente segue o padrão global”; os índices monitorados são os mesmos em todo lugar, e o que varia é o valor de cada mercado.
O exemplo é de produtividade. O Japão, que tem a maior, fica em 98 e alguma coisa; ele cita, como ilustração, 98,1% no Brasil contra 98,4% no Japão. A referência é a matriz: “Mas a meta é realmente tentar alcançar os números do Japão”.
A autonomia de cada planta vem do mesmo mecanismo. Em produção e produtividade, a unidade faz o benchmarking e, em cima dele, define o próprio padrão e a própria meta, “olhando o benchmark, as melhores Toyotas para que a gente possa realmente tentar alcançar, por exemplo, ou ultrapassar, se for o caso”. O indicador é global, a meta é local, e a régua é a melhor planta do grupo.
O que faz o desdobramento funcionar na sua empresa
Perguntado sobre o ponto-chave para que a equipe tome ações sempre ligadas às diretrizes, Niyama não citou ferramenta. A resposta foi “trabalho em equipe, comunicação, para que realmente o pessoal fique engajado nos propósitos, na diretriz da companhia”, e um líder capaz de sumarizar e conduzir as atividades.
É também o que o plano dá ao líder em troca. Como a estratégia é feita em comum acordo entre os setores, “ele vai saber o que ele tem que fazer, as atividades, qual o propósito e o que ele tem que atingir como meta”. Para copiar o Hoshin na Toyota numa empresa brasileira, a sequência que sai do episódio é curta:
- Escrever a diretriz do CEO com horizonte de 3 a 5 anos e um plano anual.
- Pedir a cada divisão o seu Hoshin e sumarizar as principais diretrizes no Hoshin da companhia, em reuniões, até existir uma diretriz única.
- Definir o problema de cada área como gap contra o padrão ou contra o ideal.
- Montar as camadas de acompanhamento: diária, mensal, trimestral, meio do ano e reflexão final.
- Expor o plano numa sala de acompanhamento e no quadro de cada setor.
- Levar os problemas não resolvidos para o Hoshin do ano seguinte.
Nenhum desses passos exige software. O que exige é disciplina de calendário e um sistema de gestão que trate o plano como coisa viva, revisada todo dia, e não como apresentação de início de ano.
Ouça o episódio completo
A conversa completa com Sergio Niyama está no episódio 75 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. Também dá para ouvir no Spotify.
Se a sua empresa já tem metas, mas cada área rema para um lado, o Hoshin na Toyota oferece um começo modesto. Primeiro, uma diretriz única, escrita com as áreas e não só para elas. Depois, uma reunião curta no início de cada turno para ver se o dia anterior andou na direção certa.
