Definição do problema e meta: como escrever, com 13 exemplos

Na MRS Logística, uma das maiores ferrovias do país, eu entrei como trainee e acompanhei o desdobramento de metas que descia da presidência até a coordenação. Depois fui coordenador de operações por 2 anos, na ponta dessa cascata. Foi ali que a definição do problema e meta deixou de ser formalidade para mim.

Desses dois anos, eu levo uma lição. Uma meta que desce sem frase de problema vira número de planilha: todo mundo sabe quanto precisa entregar, e ninguém sabe o que está errado. É como tensão sem circuito. A energia existe, mas não acende nada até alguém ligar o fio. Quem liga é a área, quando escreve qual problema aquele número resolve.

A definição do problema é a primeira etapa do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). Ela entrega duas peças: uma frase que diz o que está errado, onde, quanto e desde quando, e uma meta com objetivo, valor e prazo. As duas vão para o termo de abertura do projeto, que junta equipe, custo e escopo. As letras da meta você confere nas metas SMART, que eu não reexplico aqui.

Neste artigo você vai ver como escrever a frase sem causa e sem solução e como escolher o item de controle e a linha de referência. Depois vem como o livro que a gente usa na Voitto calcula a meta dentro da lacuna e onde a etapa se encaixa no método. No fim há 13 fichas preenchidas, uma por setor, e um modelo em branco.

Um aviso sobre essas 13 fichas antes de começar. Elas são ilustrativas: a gente formatou cada uma para o artigo a partir de documentos ilustrativos do mesmo setor, e nenhum número foi criado para este texto. Onde o documento de origem não define um campo, a ficha escreve "não definido no documento" em vez de inventar.

O que é a definição do problema e meta

A definição do problema é a etapa que transforma um incômodo em alvo mensurável. Ela descreve o problema numa frase, com o quê, onde, quanto e desde quando, sem causa e sem solução. Depois fixa uma meta com objetivo, valor e prazo, medida pelo mesmo item de controle.

Na prática, a definição do problema responde a três perguntas antes de qualquer análise. O que está errado, e medido em quê? Quanto está errado hoje, comparado com qual referência? Até onde e até quando a equipe se compromete a levar o número? Com as três respondidas por escrito, a equipe já tem um projeto para tocar.

A tabela é a própria definição do problema, resumida. Repare que a meta só aparece na quarta linha. Ela depende das três anteriores, porque um valor sem régua e sem ponto de partida não diz se o projeto andou.

Nos projetos que eu revejo, a última linha é a que mais falta na definição do problema. Toda meta de redução tem um atalho ruim, como cortar a inspeção ou aceitar produto fora do peso. As condições escrevem o que não pode piorar e fecham esse atalho antes que alguém o tome.

Como escrever a frase do problema

A frase do problema tem quatro partes, e cada uma fecha a porta de uma discussão errada. O quê é o efeito que incomoda, com o nome do item medido. Onde é a linha, o setor, o produto ou o turno. Quanto é o valor atual, na unidade do item. Desde quando é o período da série ou o fato que marca o início.

E ela tem duas proibições. A frase não traz causa, porque a causa é a pergunta das etapas seguintes. Também não traz solução, porque a solução encerra a análise antes de ela começar. Veja quatro versões que falham e o motivo de cada uma:

• Sem número: "o retrabalho está alto". Alto em relação a quê? Falta o valor, e falta a unidade.
• Com causa: "o retrabalho subiu por causa do fornecedor novo". A data da troca pode entrar como marco do desde quando; o "por causa" fica para a análise.
• Com solução: "precisamos treinar a montagem". Treinar pode até ser a resposta, mas a frase escolheu antes de medir.
• Sem lugar: "a empresa tem muito retrabalho". Uma linha, um produto ou um turno dão foco; a empresa inteira não dá.

A versão que passa nas quatro checagens está na ficha de produção, mais abaixo. Ela nomeia a linha de montagem final, dá a porcentagem de unidades retrabalhadas e marca o início na troca do fornecedor de parafusos. A troca aparece como data, e só.

Abrir o modelo em branco da ficha de definição do problema e meta (PDF)

Uma dica de redação: escreva a frase de modo que alguém de fora da área consiga repeti-la sem ajuda. Se ela precisar de explicação oral junto, falta uma das quatro partes. Quando a lista de problemas é longa, a matriz GUT ajuda a decidir qual escrever primeiro. A definição do problema vem depois dessa escolha, nunca antes.

Item de controle e linha de referência

O item de controle é a régua da definição do problema. Ele diz o que se mede, em que unidade, com que fonte, em que frequência e quem responde pelo número. Na ficha, esses campos ficam numa tabela só, e a última linha dela é a mais importante: na etapa 7, o mesmo item. Se a régua muda no meio do caminho, o antes e o depois deixam de se comparar.

Escolher o item é, quase sempre, escolher entre indicadores de desempenho e indicadores de qualidade que já existem. Criar um item novo custa tempo, porque a régua nova ainda não tem série. Quando a série não existe, a saída é observar: uma folha de verificação no posto, por algumas semanas, já dá uma linha de referência defensável.

A linha de referência é o valor atual, com a série que o sustenta. Um ponto só não é linha de referência, é fotografia. Oito meses presos numa faixa estreita contam uma história. Seis meses oscilando entre dois extremos contam outra. As duas cabem na ficha, desde que ela diga qual é qual.

Antes de fixar o número, confira a régua. A ficha de sustentabilidade, mais abaixo, achou 18% de divergência entre o volume declarado e o volume medido. E só fixou a linha depois de corrigir. Se a série vier misturada, a estratificação por turno, linha ou produto mostra se existe um problema ou vários. Já a carta de controle diz se o processo está estável o bastante para a média valer como ponto de partida.

Um cuidado com a unidade: taxa e contagem não se substituem. Se o volume dobra, a contagem de defeitos dobra junto, e a taxa fica igual. Por isso nenhuma definição do problema deste artigo usa contagem crua no item de controle: 8 das 13 usam porcentagem sobre o total, e as outras cinco medem tempo ou resíduo por m². A perda em dinheiro vai numa caixa separada. É ela que convence quem aprova o orçamento.

Como definir a meta dentro da lacuna

O Guia Prático Lean Seis Sigma trata a meta no capítulo 19, que se chama Definição do problema e planejamento do projeto. Na página 160, o livro parte dos ensinamentos de Vicente Falconi e chama de lacuna de performance a diferença entre o valor atual de um indicador e um valor ideal. E completa: "A meta é estabelecida dentro da lacuna, considerando recursos disponíveis, a capacidade de ser alcançada e de direcionar e estimular os envolvidos na busca pelos resultados."

Na mesma página, a meta ganha três exigências: ser factível, desafiadora e mensurável. E ganha uma fórmula de redação, porque nos projetos Lean Seis Sigma a meta geralmente é escrita com objetivo, valor e prazo. Objetivo é o verbo e o item, como reduzir o retrabalho. Valor é o número de chegada. Prazo é a data.

Na página 161, o livro faz a conta num exemplo de metalurgia. A geração de sucata estava em 45 kg/t, e o concorrente trabalhava com 15 kg/t. Metade da lacuna dá 15 kg/t, e a meta fica em 45 menos 15, ou seja, 30 kg/t, num período de 4 meses.

O concorrente entrou ali como benchmarking, e é nesse ponto que muita meta erra o alvo. A referência pode ser interna, um benchmark externo ou uma boa prática do setor. Das 13 fichas deste artigo, 7 têm referência escrita. Em 4 delas a meta é a própria referência, e em 3 a meta para antes dela.

Nenhuma das 13 declara ter usado a regra da metade da lacuna. Tudo bem: a regra abre a conversa, não encerra. O que a definição do problema precisa mostrar é de onde veio o valor da meta. Se a meta é a referência inteira, escreva por quê. Se para antes dela, escreva também, porque é a primeira pergunta que o patrocinador vai fazer.

E quando não há referência nenhuma? Aí a meta é uma aposta, e a definição do problema deve dizer isso. Uma meta honesta sem referência vale mais que uma referência inventada para parecer atingível. A primeira pode ser revista com dado e a segunda contamina a verificação.

A checagem SMART da meta

A definição do problema fecha a meta com quatro perguntas, uma para cada letra que costuma falhar. Específica e mensurável: o item da meta é o mesmo da régua? Atingível: existe referência interna ou externa que mostre que o valor é possível? Relevante: por que este problema, e não outro? Temporal: o prazo cabe no período do projeto?

A pergunta que mais fica sem resposta é a do atingível. Em 6 das 13 fichas, ela diz "não definido no documento". Não é defeito da definição do problema, é informação. A equipe precisa saber que assina uma aposta antes de assinar.

A do relevante falha de outro jeito. Em duas fichas, a diretriz que justificaria o problema não está escrita, e o que sobra é a perda. Perda bem medida basta para abrir um projeto. Só não diz se ele está alinhado com o que a empresa quer para o ano. É esse o elo que o desdobramento de metas deveria fornecer.

A do temporal parece simples e esconde uma armadilha: o item anual. Quando o indicador só fecha no fim do ano, a meta de um projeto de quatro ou seis meses precisa de um item intermediário. Sem ele, a equipe descobre o resultado depois de encerrar o projeto.

Onde a definição do problema entra no MASP

No livro, a etapa 1 do MASP se chama Identificação do problema, no capítulo 15, Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), na página 130. É a fase que define o escopo: as ações, a equipe, o custo, o prazo e o objetivo. E o livro diz por que ela vem primeiro: "A definição clara do problema, bem como do seu escopo, evita perda de tempo e recursos, pois diminui a necessidade de fazer mudanças ao longo de sua aplicação."

Na mesma página está a epígrafe de Art Smalley: "Um problema bem definido é um problema quase resolvido." Eu leio o "quase" com cuidado. Ele não promete a solução; promete que as etapas seguintes vão procurar no lugar certo.

A definição do problema alimenta o resto do método. Na observação, o diagrama de Pareto divide o problema em partes. Na análise, o diagrama de Ishikawa e os 5 porquês vão atrás da causa que a frase não pôde trazer. Na verificação, a verificação antes e depois compara o item com a meta, e só compara se a régua for a mesma.

O MASP é uma leitura detalhada do ciclo PDCA, e a definição do problema fica no P. Quem vem do Lean Seis Sigma reconhece a mesma peça no Define do DMAIC, e a comparação está em MASP x DMAIC. A planilha do MASP e o relatório A3 guardam a frase e a meta no topo. O verbete do A3 no Lean Enterprise Institute mostra por que o problema vem antes da contramedida.

Erros comuns na definição do problema

• Causa na frase. A frase acusa antes de medir, e a análise passa a só confirmar o suspeito.
• Solução na frase. "Implantar um sistema" é plano, não problema. O plano de ação vem na etapa 4.
• Meta sem prazo. A ficha diz isso numa linha: meta sem prazo é desejo.
• Régua trocada. A meta usa um indicador, a verificação usa outro, e o antes e o depois perdem a comparação.
• Linha de referência de um ponto. Um mês ruim vira partida, e a melhoria aparece sozinha quando o processo volta ao normal.
• Meta sem condições. O número é batido pelo atalho que ninguém proibiu.
• Problema grande demais. "Reduzir os custos da empresa" não cabe num projeto. Recorte por linha, produto ou cliente.

Dos sete, o que eu mais vejo é o primeiro. Numa sessão de brainstorming, alguém abre a conversa com "isso é o turno da noite", e a definição do problema vira o resumo dessa opinião. A saída é separar as reuniões: primeiro a frase e a régua, depois as ideias.

O segundo mais caro é a régua trocada. A meta fala em porcentagem, o quadro de gestão à vista mostra contagem, e ninguém percebe até a verificação. Na definição do problema, a linha "na etapa 7, o mesmo item" existe para isso.

13 exemplos de definição do problema e meta preenchidos

A gente formatou as 13 fichas uma por setor, cada uma com um PDF de uma página para baixar. Todas seguem os três blocos descritos acima, frase, régua e meta. No topo, cada uma traz um recorte: o ponto em que aquela definição do problema ensina algo que as outras não ensinam.

Leia cada ficha pela checagem SMART no pé da página. É ali que aparece o que falta, e o que falta é o que o seu próprio projeto vai precisar resolver antes da etapa 2.

◆ FICHAS ILUSTRATIVAS, FORMATADAS PARA O ARTIGO A PARTIR DE DOCUMENTOS ILUSTRATIVOS DE CADA SETOR. NENHUM NÚMERO FOI CRIADO PARA ESTE TEXTO, E QUEM LIDERA, PATROCINA OU RESPONDE PELA META APARECE PELO PAPEL, SEM NOME.

1. Hotelaria: o item mede minutos, a perda vem em três moedas

A régua da hotelaria é o relógio do PMS, o sistema de gestão do hotel: minutos entre o check-out e a liberação do quarto. A linha de referência saiu de 8 semanas, de S14 a S21, com média de 74 minutos. A perda, porém, vem em três moedas. São R$ 9,45 mil por mês de early check-in não vendido, R$ 6,8 mil de hora extra e uma nota de limpeza de 8,1 nas OTAs.

Na checagem SMART, o atingível ficou sem resposta, e a ficha explica: o padrão da rede, 8,5, vale para a nota, não para os minutos. Cortar de 74 para 45 minutos até 28/08/2026 vem com duas travas: nenhuma contratação e recall de até 2%. Recall é o quarto que volta para ser limpo de novo. O recall entrou porque a pressa podia derrubar o padrão de limpeza, risco que o relatório deixa escrito.

2. Sustentabilidade: a régua foi corrigida antes da linha de referência

Houve erro de régua antes da meta na torre 2. Por isso a ficha dessa obra é a minha preferida da série: o erro apareceu a tempo. Na conferência, a equipe achou 18% de divergência entre o volume de resíduo declarado e o volume que de fato saía da obra.

A linha de referência só foi fixada depois da correção: 0,182 m³ de resíduo por m² construído, contra a boa prática do setor de 0,12. Com 1.240 m³ descartados por trimestre a R$ 96 o m³, a conta chega a cerca de R$ 119 mil a cada três meses. Isso sem contar o material comprado que virou entulho.

A meta, 0,13 m³/m² até 31/07/2026, fica acima da boa prática, e a ficha não esconde isso. O que dá relevância a esta definição do problema é a diretriz do grupo: o Compromisso ESG 2028 pede 30% menos resíduo por m².

Quem cuida do número depois do projeto é o gerente da obra. O controle é semanal, em m³ por m², com limites em 0,145 e 0,110, quatro gatilhos de reação e contenção em até 24h.

3. Financeiro: o censo sustenta a linha de referência, a referência falta

Aqui a linha de referência é das mais fáceis de defender. Ela vem de um censo, com 100% das medições de obra B2B durante 8 meses, de jun/25 a jan/26. A taxa de glosa nunca saiu da faixa de 13,8% a 15,1%, e a média ficou em 14,2%.

O que falta é a referência. A ficha não registra referência interna nem externa, então o atingível fica como "não definido no documento". A meta foi para 6% até 31/07/2026, uma queda de 58%, sem renegociar contratos e com R$ 15 mil de orçamento.

A perda explica a escolha na priorização: cerca de R$ 3,9 milhões por mês presos num ciclo de reapresentação de 23 dias. Depois de 31/07/2026, o dono da taxa passa a ser Contas a Receber, que olha a glosa toda semana.

4. Produção: o desde quando marca a data e deixa a causa para depois

Quem escreve se sente tentado a mexer no desde quando, e esta ficha mostra por quê. O retrabalho de 12% das unidades da linha de montagem final vem desde a troca do fornecedor de parafusos, em jan/2026. A definição do problema registra a data e para aí; a causa fica para a análise.

Eu gosto de mostrar esta ficha porque a lacuna vem em pontos percentuais: de 12% para 5% das unidades até 30/jun/2026, 7 p.p. O 5% é a referência interna, então a meta é a própria referência. As condições não estão definidas no documento. O limite de reação, 6% no dia, fica com o líder da linha. A análise depois achou duas causas: a parafusadeira do segundo turno descalibrada e o lote de parafusos com cabeça fora de tolerância. Uma frase que culpasse o parafuso teria escondido a primeira.

5. Farmacêutico: duas referências no mesmo quadro, e a meta fica com a mais dura

A ficha farmacêutica põe duas referências no mesmo quadro, e quem escreve precisa escolher uma. O prazo-alvo é de 8 dias; a referência interna, de 6. Na série de 512 lotes de sólidos orais, a liberação tinha média de 12,5 dias, com picos de 21.

A meta ficou com a mais exigente: 6,0 dias até 11/12/2026, uma queda de 52%. Na checagem SMART, o atingível se responde sozinho, porque a meta coincide com a referência. As condições pedem 90% dos lotes no prazo e BPF/GMP intactos.

Antes da meta, a equipe conferiu a régua: 30 lotes da série batidos com o registro físico, e a concordância passou de 95%. Na etapa 7, a Garantia da Qualidade acompanha o tempo de liberação todo dia, com alerta em 7 dias.

6. Logística: a meta para antes da referência, e as condições dizem o resto

Chama atenção, na logística, o que o valor da meta não diz sozinho. Baixar o erro de separação de 2,8% para 1,0% até 11/12/2026 é a meta; as condições dizem o que não pode piorar no caminho.

Produtividade e prazo de expedição ficam mantidos. O custo de reentrega tem teto de R$ 26 mil por mês. Já o OTIF, que mede entregas completas e no prazo, precisa chegar a 96%. Sem essas travas, a separação poderia ficar mais lenta e o erro cairia pelo caminho errado.

A série de jan/2025 a jun/2026 existe. O documento só não diz de que sistema ela sai, e a ficha registra essa fonte como "não definida no documento". A observação usou uma folha censitária, com 100% dos cerca de 2.200 pedidos por dia.

A meta de 1,0% fica acima da referência interna de 0,8%. A checagem SMART deixa essa escolha escrita. Depois de 11/12/2026, o erro passa a ser lido por semana, cerca de 11 mil pedidos, e por turno no dia a dia.

Metade da série. Até aqui apareceram uma régua corrigida antes da linha de referência, duas referências no mesmo quadro e uma meta que para antes da referência. As próximas sete trazem uma meta que sobe, uma perda contada em dois andares e três réguas para o mesmo problema.

7. Manutenção: o MTTR carrega a disponibilidade junto

O MTTR, o tempo médio de reparo em horas por ordem de serviço, é a régua aqui. Eu escolheria esta definição do problema para mostrar como um item de controle carrega outro. Com MTTR de 6,8 h nos 22 equipamentos críticos, a disponibilidade estava em 91,2%, contra 95% de meta.

A meta é a própria referência interna: 3,5 h até 11/12/2026, queda de 49%. As condições trazem uma trava de segurança que muita ficha esquece, o LOTO (bloqueio e etiquetagem) mantido. E o custo total de manutenção não pode subir.

Cerca de 90 ordens de serviço foram acompanhadas no gemba, de 10/08 a 04/09/2026, e confirmaram a linha de base. O CMMS guarda o controle depois: alerta quando o MTTR do mês chega a 4,6 h. Também vigia a disponibilidade, que precisa ficar em 95% ou mais.

8. Manutenção de elevadores: a taxa vira dinheiro e contrato antes da causa

Esta ficha traduz a taxa em dinheiro antes de falar em causa. A rechamada é a volta do técnico ao mesmo elevador em até 30 dias depois da preventiva, e cada uma custa R$ 210. Com 8,9% das preventivas nessa situação, a conta chega a cerca de R$ 183 mil por mês.

A diretriz não está definida no documento, e a referência também não. O que a ficha escreve é a perda contratual: disponibilidade de 98,1% contra os 99% do contrato e 7,2% de contratos perdidos por ano. O prazo é 31/07/2026, e a rechamada precisa cair quase à metade, de 8,9% para 4,5%, sem cortar preventivas contratuais nem ampliar o quadro. A frota velha era o primeiro suspeito, e ficou fora da frase. Depois, o relatório mostrou que a rechamada acompanhava o tempo de visita, e a hipótese da frota caiu no teste.

9. Marketing: a meta sobe, e as condições fecham o atalho

Esta é a única ficha da série em que a meta sobe. O item é a conversão de lead em visita agendada em até 7 dias. A linha de referência de 12 meses ficou travada entre 7,9% e 9,1%, com 8,4% de média.

Meta que sobe tem atalho óbvio: comprar mais mídia ou contratar mais corretores. As condições fecham os dois. A conversão precisa ir a 14% até 28/08/2026, sem aumentar a verba de mídia nem o quadro de corretores, com R$ 22 mil de orçamento.

A série não tem fonte registrada. A observação seguiu o caminho do lead no CRM, com leitura semanal, e a referência para o atingível também ficou como "não definida no documento".

No controle, a carta semanal da conversão tem 14,5% no centro e limites em 12,1% e 16,9%. Como a meta sobe, o limite que eu vigiaria primeiro é o de baixo. Uma definição do problema copiada de uma ficha de redução vigiaria o limite errado.

10. Saúde: um item principal e dois de apoio, cada um com de e para

No pronto atendimento, a ficha põe um item principal e dois de apoio. O principal é o porta-alta dos pacientes verde e azul, contado da entrada à alta. A série tem média de 4,9 h, contra a referência interna de 2,5 h.

Os apoios são os casos acima de 6 h, que precisam ir de 38% para 10%, e a evasão, de 6,2% para 2,5%. Essa construção impede que o tempo médio caia à custa de quem desiste da fila. A meta principal é a própria referência, 2,5 h até 11/12/2026, com a segurança assistencial mantida.

Os registros cobrem 100% dos casos e foram conferidos no local. Depois do projeto, cada turno tem painel próprio, e média acima de 3,0 h dispara a reação.

11. Serviços: o censo mostra a perda também no caixa

No centro de serviços compartilhados, a ficha mede por censo. Todas as faturas B2B do mês entram na conta, e 6,2% saíam com erro, contra a referência interna de 1,5%. A perda aparece também no caixa, com recebimento em 62 dias contra os 48 do contrato.

Os 2,0% param antes da referência, e a ficha registra isso na checagem do atingível. As regras comerciais não podem mudar, e o orçamento é de R$ 18 mil. E se a frase tivesse culpado os analistas novos sem treino? A estratificação por analista mostrou veteranos e novatos com taxas parecidas. O remédio teria sido mais treino, e o erro continuaria. O prazo é 11/12/2026, e a partir daí o CSC acompanha a taxa toda semana, com limite superior em 3,6%.

12. Produção de elevadores: a perda tem dois andares, a fábrica e a obra

Na fábrica de portas de pavimento, a perda tem dois andares. No primeiro, a porta volta para retrabalho antes da expedição: 11,6% da produção, a R$ 118 por porta, cerca de R$ 41 mil por mês.

No segundo, o defeito chega à obra: 6,2% dos kits com pendência, com multas e fretes de cerca de R$ 360 mil em 2025. Na definição do problema, a diretriz fica como "não definida no documento", e a pendência na obra entra como a perda escrita.

A série de 8 meses, de jul/25 a fev/26, ficou entre 11,2% e 12,1%. A folha de verificação do trimestre contou 1.045 portas retrabalhadas. O alvo é 5% em 31/08/2026, sem reduzir o ritmo e sem posto extra de inspeção.

13. Alimentício: três réguas para o mesmo sobrepeso, uma só para a meta

O sobrepeso da linha 02 de envase aparece nesta definição do problema em três réguas: 3,4% sobre o peso declarado, 14,3 t de biscoito por mês e R$ 1,4 milhão por ano. A balança automática pesa 100% dos pacotes, então o item não depende de amostra.

Qual das três vai para a meta? A de controle, em porcentagem. As outras duas traduzem a perda para quem aprova o orçamento.

Eu chamaria a atenção para as travas. Levar o sobrepeso a 1,4% até 11/12/2026 seria fácil se o pacote pudesse sair abaixo do peso, e a ficha proíbe: zero subpeso, produtividade mantida e até R$ 25 mil de orçamento.

A referência para o atingível não está definida no documento. Na etapa 7, o sobrepeso por bico vai para uma carta no quadro de gestão à vista, com teto de 1,4%, e a Gerência de Produção revisa o resultado em jan/2027.

Modelo de ficha de definição do problema e meta

O modelo tem os mesmos três blocos das 13 fichas e a checagem SMART no pé. Comece pela frase e só passe para a meta depois que a régua tiver uma série. Onde o seu documento não define um campo, escreva "não definido": a lacuna escrita vira a primeira tarefa do projeto.

Eu te convido a baixar, imprimir e preencher o modelo com a sua equipe antes da primeira reunião de análise.

A definição do problema preenchida segue para o termo de abertura, que acrescenta equipe, cronograma e orçamento. Se o seu projeto já tem um termo, confira se a frase e a meta de lá passam nas perguntas desta ficha.

Para aplicar o MASP com método, o kit de ferramentas de MASP da Voitto traz os modelos prontos. As academias de certificação ensinam a usar cada um num projeto da sua empresa. O Guia Prático Lean Seis Sigma dedica o capítulo 19 inteiro à definição do problema e ao planejamento do projeto.