IA na fase Controlar do DMAIC: o que a máquina vigia e o que você decide

A fase Controlar é a última do DMAIC e a que mais mudou de aparência nos últimos anos. De conteúdo, mudou quase nada. A aparência mudou porque montar um painel que atualiza sozinho virou tarefa de uma tarde. O conteúdo não mudou porque o que sustenta um ganho nunca foi o painel.

Eu tenho visto projetos encerrarem a fase Controlar com um monitoramento impecável e o indicador voltar ao patamar anterior no trimestre seguinte. Não por falta de gráfico. O gráfico estava lá, atualizando de hora em hora. Tinha faixa colorida e alerta configurado. O que não estava lá era uma frase. Uma frase dizendo quem faz o quê quando o alerta dispara, e em quanto tempo.

Este texto fica na fase Controlar do começo ao fim. Ele recebe processo já alterado, que é o que a etapa anterior entrega. E vai até o encerramento do projeto. Vou passar tarefa por tarefa. Em cada uma digo o que a máquina faz bem, onde ela erra em silêncio e que conferência custa poucos minutos. Depois paro com calma em três pontos onde uma saída bem apresentada esconde um controle que não existe. São três. De onde saiu o limite. O que a regra de decisão precisa dizer. E quem vira dono da reação quando a equipe do projeto se desfaz.

O que a fase Controlar recebe pronto, e o que ela tem de devolver

A etapa anterior entrega processo funcionando de outro jeito. A fase Controlar recebe isso e tem de devolver uma coisa só. É difícil de fotografar no dia do encerramento: a garantia de que o jeito novo continua acontecendo depois que ninguém do projeto está olhando e ninguém mais cobra.

Repare na diferença de natureza. As quatro fases anteriores terminam quando um artefato fica pronto e alguém aprova. A fase Controlar termina quando um comportamento se mantém sozinho por tempo suficiente. Não existe entrega que prove isso na reunião final. É justamente essa ausência que faz o painel ocupar o lugar da prova.

Daí vem a armadilha específica da fase Controlar. Nas outras, a máquina entrega o artefato pronto. Você pelo menos consegue conferir o artefato. Aqui o artefato bonito e o resultado real são coisas separadas por semanas. Você aprova o painel em setembro e descobre em dezembro que ele nunca foi lido.

O limite de controle não é o limite de especificação

Este é o erro mais comum da fase Controlar inteira. Uma saída gerada o comete com uma fluência assustadora. Peça um gráfico de acompanhamento para um modelo e dê a ele a tolerância do desenho. Você recebe a tolerância do desenho traçada ali como se fosse faixa de controle. Fica bonito. E não sinaliza nada.

As duas linhas respondem a perguntas diferentes. O limite de especificação vem de fora: cliente, desenho, norma, contrato. Ele diz o que é aceitável entregar. O limite de controle vem de dentro. É a variação que o próprio processo apresenta no comportamento habitual. Ele diz o que é normal acontecer.

Por isso um processo pode estar inteiramente dentro da especificação e completamente fora de controle. Basta uma tendência de subida clara que ainda não chegou na tolerância mas vai chegar. E pode estar sempre fora da especificação e perfeitamente sob controle. Quer dizer, estável e ruim de um jeito previsível. Quem trata as duas linhas como sinônimo perde os dois casos. Quer o detalhe da ferramenta? O texto de controle estatístico de processo e o de carta de controle cobrem isso. E a página da ASQ sobre cartas de controle traz o resumo em inglês.

Tarefa por tarefa na fase Controlar: o que a máquina monitora e o que fica com gente

Vale começar pela divisão honesta. Na fase Controlar a IA ganha tempo de verdade em quase toda tarefa de construção. E ganha pouco ou nada nas tarefas de decisão e de convencimento. A tabela abaixo é o que eu uso para separar as duas colunas antes de a equipe sair distribuindo trabalho.

A linha que mais engana é a terceira. Montar o painel é a tarefa mais visível da fase Controlar e a que a máquina resolve melhor. Isso cria a impressão de que a fase inteira encolheu. Encolheu a construção. A adoção continua do mesmo tamanho.

De que período saíram esses limites

Quando você pede a um modelo que calcule a faixa de um indicador, ele calcula. Sobre o que você mandou, com a fórmula correta, sem reclamar. O que ele não faz é perguntar o que estava acontecendo no processo durante aquele período. E na fase Controlar é essa pergunta que decide se a faixa presta.

O caso clássico é a base de referência contaminada pela própria causa que o projeto eliminou. Você exporta os últimos doze meses e manda calcular. Os meses ruins entram na conta. A faixa sai larga o bastante para acomodar o problema que você acabou de resolver. Daí em diante o processo pode piorar bastante antes de o gráfico dizer qualquer coisa. A faixa foi calibrada com o problema dentro dela.

O caso inverso também acontece e engana mais. Você calcula a faixa em cima de um período curto logo depois da melhoria. Era quando todo mundo ainda estava prestando atenção. A variação daquelas semanas é artificialmente pequena. A faixa sai estreita. O gráfico passa a acusar desvio toda semana. Duas semanas assim e a área para de olhar. O gráfico continua vivo e já morreu como sinal.

O que perguntar sobre a faixa antes de pendurar o gráfico na parede

São perguntas curtas e nenhuma delas exige estatística. Eu faço todas antes de aceitar qualquer faixa que chegou calculada. Venha ela de um modelo, de uma planilha herdada ou de um consultor.

• De qual janela de tempo saíram estes números, com data de início e de fim?
• O que estava acontecendo no processo naquela janela? A causa que o projeto eliminou estava dentro dela?
• Quantos pontos entraram na conta? Eles cobrem os turnos, as máquinas e as pessoas que rodam o processo?
• Esta linha aqui é limite de controle ou é tolerância de especificação?
• Quem aprovou esta faixa? Essa pessoa sabe que aprovou alguma coisa?

A última parece piada e é a que mais pega. Painel gerado costuma nascer com faixa já preenchida. Ninguém no caminho decidiu aquele número. Ele veio junto com o template. Faixa sem dono é faixa que ninguém defende quando a área quiser afrouxá-la no primeiro mês difícil.

A regra de decisão que ninguém escreveu

Aqui está, na minha opinião, o buraco maior da fase Controlar hoje. Um gráfico sem regra de decisão escrita é um objeto de decoração caro. Ele mostra que algo mudou e deixa por conta de quem está olhando descobrir se aquilo importa. E cada pessoa que olha chega a uma conclusão diferente.

Uma regra de decisão útil responde quatro coisas. E é curta o suficiente para caber num cartão ao lado do painel. O que dispara, dito em condição verificável e não em adjetivo. Quem é avisado, com nome de pessoa e não de área. Em quanto tempo, com número de horas ou de turnos. E o que essa pessoa está autorizada a fazer sozinha. Isso inclui a autorização de parar.

Peça uma regra dessas a um modelo e você recebe algo tecnicamente correto e operacionalmente vazio. Do tipo investigar a causa e tomar ação corretiva. Não é erro de escrita. É que os quatro campos dependem de organograma, de alçada e de acordo entre pessoas. Nada disso está no dado que você mandou. O OCAP existe exatamente para carregar essa regra. E o plano de controle é onde ela costuma morar em projetos maiores.

Quem é avisado, em quanto tempo, e o que essa pessoa pode fazer

Fui coordenador de operações da MRS Logística em Conselheiro Lafaiete por dois anos. Os inspetores respondiam a mim, e os maquinistas respondiam aos inspetores. Três camadas, cada uma com um alcance diferente de decisão. Quando alguma coisa saía do previsto na via, a pergunta que resolvia o problema não era qual tinha sido o desvio. Era quem descobre primeiro. E o que essa pessoa pode decidir sem ligar para a camada de cima.

Essa é a pergunta que o campo Quem de um plano de reação precisa responder. É também o motivo pelo qual preencher a coluna com o nome de um setor não resolve nada. Aviso que chega para uma área chega para ninguém em particular. O sinal vira e-mail e o e-mail vira arquivo. O processo segue desviado enquanto todo mundo acha que outra pessoa está tratando.

Tem um detalhe de alçada que quase nunca aparece nos documentos gerados: reagir custa dinheiro. Parar uma linha, segregar lote, chamar manutenção fora de hora. Tudo isso tem custo, e alguém precisa ter autorização prévia para gastar. Se a autorização não estiver escrita, a pessoa que descobre o desvio primeiro é exatamente a que não pode fazer nada a respeito. E o tempo de reação vira o tempo de achar quem pode.

Onde isso está no livro, e por que a fase Controlar ocupa três capítulos

No Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt, a etapa inteira ocupa a Parte VIII, chamada no sumário de Execução de um Projeto Lean Seis Sigma: Etapa de Controle, que abre na página 447. Ela se divide em três capítulos que respondem a três perguntas diferentes. Isso já diz bastante sobre o tamanho real desta fase.

O capítulo 31, na página 449, trata de controle estatístico de processos, quer dizer, como enxergar o desvio. O capítulo 32, na página 471, trata de sustentar as melhorias, quer dizer, como fazer o ganho durar. E o capítulo 33, na página 477, reúne as ferramentas de controle. Ali estão a gestão visual e o Out of Control Action Plan, na página 478. A manutenção produtiva total começa na página 480, com os oito pilares na página seguinte. Só o primeiro dos três é sobre matemática.

A definição de OCAP que está na página 478 serve de régua para julgar qualquer plano de reação gerado. Resumindo o que o livro diz ali: é a ferramenta que direciona o que fazer quando o processo sai de controle. Pode ser escrita como fluxograma ou como texto. Ela lista o que precisa acontecer assim que um evento ativador dispara.

Os três elementos exigidos vêm logo depois, na seção 33.2.1, Três elementos do OCAP, dentro do capítulo 33, Ferramentas de Controle. O livro define cada um em uma frase.

• “Ativadores: estabelecem as condições que indicam quando o OCAP deve ser usado.”
• “Pontos de verificação: condições do processo que precisam ser investigadas para a identificação da causa especial da variação.”
• “Finalizadores: apresentam as ações que devem ser adotadas para mitigar o problema e eliminar a causa especial de variação.”

Pegue o plano que a máquina escreveu e procure os três. Ativador quase sempre vem, porque é a parte que se deduz do indicador. Ponto de verificação vem às vezes, meio genérico. Finalizador quase nunca aparece, e o motivo é honesto. Finalizar depende de saber o que a sua empresa faz com o material já produzido enquanto o desvio durou. Isso não estava em lugar nenhum do que você mandou.

Quando recalcular o limite, e quando o recálculo apaga o projeto

Ferramenta automática adora recalcular. É o comportamento padrão de boa parte dos painéis. Janela móvel, faixa recalculada a cada período, tudo sozinho. Para monitorar servidor isso é ótimo. Para a fase Controlar de um projeto é um problema sério e silencioso.

O motivo é simples. Se a faixa se recalcula sozinha sobre os dados mais recentes, ela acompanha qualquer deterioração lenta. O processo piora um pouco por mês. A faixa desce junto, e o gráfico continua verde o tempo todo. Você automatizou o esquecimento do patamar que o projeto conquistou. Aí alguém compara com a linha de base de um ano atrás. O ganho evaporou sem nunca ter aparecido um ponto fora.

Já paguei para ver, e foi na fase Controlar de um projeto meu de redução de refugo. Deixei o painel recalculando a faixa a cada mês porque era o padrão da ferramenta e ninguém questionou. Passei três meses levando para a reunião de acompanhamento um gráfico sem nenhum ponto fora. Quando alguém pediu a comparação com a linha de base, metade do ganho já tinha ido embora. Não foi o processo que me enganou. Foi a régua que eu deixei se mexer junto com ele.

A regra que eu uso desde então é conservadora. A faixa se congela quando o processo estabiliza no patamar novo. Só se recalcula quando houve mudança conhecida e deliberada, do tipo troca de equipamento, mudança de matéria-prima ou alteração de método. Mudança deliberada tem data, tem responsável e tem motivo escrito. Recálculo sem esses três é deriva disfarçada de manutenção.

O painel que atualiza sozinho e não é lido por ninguém

Vale separar duas coisas que a fase Controlar costuma tratar como uma. Publicar informação é uma. Fazer alguém olhar é outra. A primeira ficou quase gratuita. A segunda continua custando o mesmo de sempre. Custa lugar na agenda de uma reunião que já existe.

O teste que eu faço é grosseiro e funciona. Abra o painel e veja a data do último acesso de alguém que não seja do time do projeto. Se o painel não registra acesso, pergunte na área quem olhou na semana passada e o que viu. A resposta separa gestão à vista de decoração corporativa. Informação exposta que ninguém consulta tem custo de manutenção e valor de sinalização zero.

E existe um efeito colateral de painel farto, e ele aparece quando a construção fica barata. O time publica trinta indicadores porque dava para publicar trinta. Aí a área não sabe qual dos trinta é o do projeto. Um indicador de qualidade que compete com outros vinte e nove pela atenção da supervisão não está sendo monitorado. Está sendo arquivado em tempo real.

O que muda de dono quando o projeto encerra

A fase Controlar é uma transferência de propriedade e quase nunca é tratada como tal. Enquanto o projeto existe, a equipe do projeto faz as coisas acontecerem por empurrão. Quando ela se desfaz, cada tarefa precisa ter um dono na estrutura permanente. Ou simplesmente para.

A última linha é a que mais derruba ganho. E ela não aparece em nenhum checklist gerado. O projeto treina quem estava lá. Seis meses depois entrou gente nova. A única coisa que essa pessoa aprende é o que o colega ao lado faz. Se o jeito novo não entrou na integração, ele tem prazo de validade igual ao da rotatividade da área.

A rotina dura mais do que o projeto, e é ela que segura o ganho

Na Votorantim Metais, na unidade de zinco, eu trabalhei num programa de manutenção autônoma. Tive formação com a certificadora japonesa de TPM. O que ficou daquilo não foi a técnica, que é razoavelmente simples. Foi entender para que o programa inteiro existia. Ele transferia uma verificação diária das mãos de quem visita o equipamento para as mãos de quem convive com ele.

É exatamente a passagem que a fase Controlar precisa fazer. E o gerenciamento da rotina é o nome que a gestão dá para o lado que recebe. Um projeto de melhoria roda num ciclo de resolver problema. A rotina roda num ciclo de manter padrão, que é a diferença que o texto de PDCA e SDCA explica melhor do que eu explicaria aqui. Enquanto a tarefa não entrar num ciclo de manutenção, ela está sendo sustentada por lembrança de gente. E lembrança de gente tem meia-vida curta.

Uma IA ajuda bastante nessa passagem, e de um jeito pouco glamouroso. Ela transforma o que o projeto produziu no formato que a rotina consome. Pegar a verificação que o projeto desenhou e devolver como item de folha de verificação de início de turno, na linguagem que o operador usa, é trabalho de texto e sai em minutos. O que continua com você é decidir o que vale a pena carregar para a rotina. Toda tarefa transferida ocupa tempo de turno, e o turno já está cheio. Essa é a mesma lógica de manutenção autônoma aplicada a um projeto de melhoria.

Disciplina não é virtude, é rotina com data e responsável

Quando um ganho se perde, o diagnóstico interno costuma ser falta de disciplina, dito com um suspiro. É um diagnóstico confortável porque culpa um traço de caráter coletivo e não pede nenhuma ação específica. Quase sempre está errado.

O que costuma faltar é bem mais concreto. Uma verificação com periodicidade escrita, um nome de quem faz, um lugar onde o resultado fica registrado. E uma consequência combinada para quando ela não acontece. Os programas de 5S levam esse componente no último senso, justamente porque ele é o único que não termina. Já num programa 5S sem auditoria marcada, os quatro primeiros sensos que eu vi de perto aguentaram sozinhos cerca de um trimestre. Depois disso, ou existe auditoria com data marcada, ou o depósito volta a ser depósito.

Vale a mesma régua para a fase Controlar do seu projeto. Se a única coisa que sustenta a verificação nova é alguém lembrar, ela não está sustentada. Um checklist com data e dono é chato e funciona. E este é um raro caso em que automatizar o lembrete resolve boa parte do problema. A parte difícil aqui não é decidir, é não esquecer.

A lição aprendida escrita pela máquina é resumo do que foi escrito

No fim da fase Controlar, pedir um resumo de aprendizados do projeto para um modelo é tentador e o resultado impressiona. Ele lê a documentação inteira e devolve uma síntese organizada. Vem com o que deu certo, o que atrasou e o que faria diferente. Fiel, bem escrita, útil como ata.

O problema é o conjunto de onde ela tirou isso. O resumo cobre o que foi documentado. E o que se aprende num projeto de melhoria mora quase todo fora da documentação. A reunião em que a área resistiu e por quê. O fornecedor que atrasou. A hipótese que a equipe defendeu por semanas antes de largar. Nada disso vira linha de relatório enquanto está acontecendo. Ninguém documenta o próprio erro em tempo real.

A saída prática é inverter a ordem. Primeiro a conversa de meia hora com a equipe, gravada, com três perguntas diretas. O que a gente demorou demais para entender. O que faríamos diferente. E o que quase deu errado sem ninguém perceber. Depois entrega a transcrição para a máquina organizar. Aí sim as lições aprendidas têm alguma chance de servir para o próximo projeto, em vez de serem um espelho da própria pasta de arquivos.

A tabela de decisão de IA na fase Controlar

Juntei a fronteira de cada tarefa da fase Controlar numa folha só. É o formato que eu levo impresso para a reunião de encerramento. Ela serve para a equipe combinar antes o que vai ser gerado e o que vai ser decidido. Evita a discussão de sempre no meio do caminho.

Uma folha só, com as tarefas da fase Controlar linha a linha. Em que ponto a máquina economiza tempo, o que continua dependendo de decisão humana e a conferência que encerra cada uma. Pensada para ir impressa na reunião de encerramento do projeto. A miniatura abre em tamanho grande sem que você troque de aba.

Baixar em PDF a tabela da fase Controlar

Como saber que a fase Controlar terminou

Esta é a única fase do método em que a data do cronograma não serve nem de aproximação. O que se está verificando é permanência. Eu considero encerrada quando três coisas são verdade ao mesmo tempo.

1. Existe um sinal definido, com faixa calculada a partir do próprio processo e período de cálculo declarado. Não é a tolerância do desenho servindo de faixa.
2. Existe uma regra escrita com nome de pessoa, prazo em horas ou turnos e alçada declarada. Essa regra já foi acionada pelo menos uma vez sem ninguém do projeto por perto.
3. O resultado apareceu no indicador que a área já acompanhava. Foi em pelo menos um ciclo completo de fechamento depois do encerramento formal do projeto.

Faltando o terceiro, o que existe é uma promessa bem documentada. Faltando o segundo, existe um gráfico. Faltando o primeiro, existe um gráfico errado. É pior do que não ter, porque produz tranquilidade sem produzir informação.

Com os três, o projeto encerra de verdade. O processo passa a ser problema da área, que é onde ele deveria estar desde o começo. Este mesmo corte já saiu para as etapas anteriores: IA na fase Definir e IA na fase Medir abrem o método. Já IA na fase Melhorar trata da etapa que entrega o processo para cá. O panorama das cinco etapas está em DMAIC e IA, e o uso fora de projeto em IA e melhoria contínua.

Quem recebe a ligação quando o ponto sai da faixa

Fica o critério que eu uso para saber se um controle existe, e ele não pede painel nenhum. Escolha o indicador do projeto e pergunte a três pessoas diferentes da área, separadamente. Quem recebe o aviso quando aquele número sai da faixa, e o que essa pessoa faz em seguida.

Se as três respondem a mesma coisa e citam a mesma pessoa, o controle está montado, com ou sem gráfico bonito. Se cada uma responde uma coisa, ou se todas respondem o nome de um setor, o que existe é monitoramento. Monitorar é observar. Controlar é ter combinado a reação antes de precisar dela. Nenhuma ferramenta de geração faz esse combinado no seu lugar. Ele é uma negociação entre pessoas com agendas conflitantes.

Na Voitto a gente vê isso repetir em turma atrás de turma de formação. O passo caro nunca é montar o gráfico. É conseguir que a área assuma como dela uma verificação que ela não pediu. Esse preço não caiu nos últimos anos, e é bom que o cronograma da fase Controlar reflita isso. Se quiser os formulários da fase Controlar prontos para adaptar, eles estão no kit de ferramentas Lean Seis Sigma. A formação completa do método está nas academias de certificação da Voitto. O detalhamento estatístico está no guia de Black Belt. Uma referência pública boa é o capítulo de monitoramento de processo do handbook do NIST.