Major Kaizen: o que é, quando usar e 6 exemplos no WCM

Comecei em projetos de melhoria na metalurgia do zinco. O vício que mais encontro hoje nas carteiras de melhoria contínua é de título: projeto grande vira Major Kaizen antes de a equipe olhar a perda com calma. O nome dá peso à reunião de abertura e ajuda a pedir orçamento. Só depois se descobre que parte desses projetos pedia outro método, e que o título pulou a pergunta que importava.

A pergunta é de proporção. Uma perda que a operação resolve em dias não merece seis meses de equipe multifuncional. Já uma perda crônica que cruza quatro áreas não cai num mutirão de sexta-feira. No WCM, quem faz essa conta é a Matriz D, e ela olha a complexidade da perda antes do tamanho do prejuízo.

O roteiro daqui em diante: o que é o Major Kaizen, o que o livro diz sobre a melhoria focada madura, o encadeamento das matrizes C a F e a régua dos quatro tipos de kaizen. Depois vêm 13 documentos lidos pelo cabeçalho, 6 exemplos de projetos ilustrativos, as perguntas para decidir o método e o modelo WMK para baixar.

O que é Major Kaizen no WCM

Major Kaizen é o projeto de melhoria focada do WCM para uma perda crônica, com várias causas e que atravessa mais de uma área. Pede equipe multifuncional, os sete passos completos e meses de trabalho. O nome, porém, não escolhe o método: quem escolhe é a Matriz D, pela complexidade da perda.

O Major Kaizen mora no pilar de Melhoria Focada (FI), um dos pilares técnicos do World Class Manufacturing. O FI ataca as perdas que o Cost Deployment apontou como as mais caras, e faz isso com projetos de tamanhos diferentes. O kaizen de todos eles é o mesmo, a melhoria em passos pequenos e contínuos. O que muda é o aparato: quantas pessoas, quanto tempo, quanta análise.

Esses tamanhos formam uma régua de quatro degraus. O Major Kaizen é o terceiro, e o erro mais comum é tratá-lo como sinônimo de projeto importante.

A última coluna não é invenção minha. São as justificativas que aparecem, com essas palavras ou quase, na Matriz D dos documentos do kit. Quando a equipe escreve por que descartou um método, ela deixa a régua à mostra, e é essa régua que o resto do artigo lê.

O que o livro diz: a melhoria focada nos níveis 3 e 4

No Guia Prático Lean Seis Sigma, descrevo a auditoria do WCM pilar a pilar, com cinco níveis de pontuação em cada pilar técnico. Na Melhoria Focada, o nível 3 é onde a régua dos quatro tipos começa a existir de verdade:

“Há conhecimento substancial para eliminar desperdícios e perdas, com uso rotineiro de técnicas básicas e intermediárias de FI em todos os níveis da organização.” (Coutinho, Guia Prático Lean Seis Sigma, p. 107, item 13.2.1.3)

Técnicas básicas e intermediárias, em todos os níveis. É o retrato de uma fábrica que roda Quick e Standard Kaizen no chão e reserva o Major Kaizen para as perdas que pedem mais. A frase seguinte do mesmo nível lista o ferramental: “Ferramentas do WCM, IE, SMED, fool proofing, error proofing e VSM (Value Stream Mapping) são amplamente utilizadas.”

O nível 4 sobe um degrau, e é ali que o Advanced Kaizen ganha lugar:

“Ferramentas intermediárias e avançadas, como PPA e DOE, são usadas para resolver problemas complexos. As lições aprendidas são expandidas horizontalmente, e abordagens dedutivas são adotadas.” (Coutinho, Guia Prático Lean Seis Sigma, p. 107, item 13.2.1.3)

Leio os dois níveis juntos como a própria régua. Problema complexo, resolvido com PPA e DOE, é território do Advanced. O Major fica no meio: técnica intermediária, equipe grande, perda que resistiu às soluções simples. O livro não usa a palavra Major nesse trecho. A ligação é minha, e é por ela que este guia anda.

De onde o Major Kaizen nasce: a cadeia das matrizes C, D, E e F

Nenhum Major Kaizen começa pelo método. Ele começa numa perda que o Cost Deployment já transformou em dinheiro. O livro descreve o nível 3 desse pilar assim:

“As matrizes A, B, C, D e F são corretamente usadas nas principais áreas. O Cost Deployment é realizado a tempo para o orçamento, com clara ligação entre a Matriz E e o orçamento, e é usado para fazer a Matriz G.” (Coutinho, Guia Prático Lean Seis Sigma, p. 106, item 13.2.1.2)

Para escolher o método, quatro dessas matrizes contam. Não vou ensinar a montar cada uma aqui. O que importa é o que cada uma entrega à seguinte:

• Matriz C: a perda em reais por ano. É o número que justifica ocupar uma equipe por meses.
• Matriz D: o método proporcional. Olha a perda estratificada, em geral num diagrama de Pareto, e decide entre Quick, Standard, Major e Advanced.
• Matriz E: a aposta. Benefício estimado dividido pelo custo estimado, a relação custo-benefício que ordena a carteira.
• Matriz F: a conferência. O mesmo cálculo refeito com o saving realizado e o custo real, na mesma régua da Matriz C.

A ordem importa. A Matriz D vem depois da C e antes da E. Primeiro se sabe quanto a perda custa, depois se decide o método, e só então se estima o retorno do método escolhido. Quem escolhe o Major porque o B/C ficou bonito está usando a aposta para decidir a ferramenta.

A estratificação é a ponte entre a C e a D. Uma perda de R$ 2 milhões pode ser uma causa só, repetida milhares de vezes, ou quatro causas espalhadas por quatro departamentos. O valor na Matriz C é o mesmo nos dois casos, e o método certo muda por completo.

Quick, Standard, Major ou Advanced: como a Matriz D decide

A Matriz D faz, no fundo, três perguntas sobre a perda. Há quanto tempo ela existe? Quantas causas a explicam? Quantas áreas precisam mudar para ela cair? O Major Kaizen é a resposta quando as três pesam ao mesmo tempo, e a análise ainda cabe em técnica intermediária:

• Crônica: a perda está estável há meses. Um pico se investiga; um patamar pede projeto. No documento do financeiro, a Matriz D registra 8 meses de baseline estável.
• Multicausal: o Pareto mostra três ou quatro barras relevantes, cada uma com sua causa. Uma causa só, já demonstrada, costuma caber num Standard.
• Transversal: a correção atravessa áreas. Na manutenção de elevadores, a Matriz D lista técnicos, Central, logística de peças e engenharia.
• Intermediária: pede os 7 passos completos, com causa raiz testada, mas dispensa modelagem estatística. Quando a modelagem é necessária, o degrau é o Advanced.

O descarte também ensina. Nos documentos do kit, o Quick é recusado com frases como “pedia equipe multifuncional e os 7 passos completos”, e o Major é recusado quando seria “desproporcional pra causa já demonstrada”. As duas frases dizem a mesma coisa pelos dois lados: o método tem de caber na perda.

Por isso o evento kaizen, concentrado numa semana, fica perto do Quick e do Standard. Os projetos kaizen de vários meses ocupam o Major. E o Advanced conversa com o Lean Seis Sigma, razão de tanta empresa rodar os dois juntos, como mostro no texto sobre DMAIC e kaizen.

Isso foge da definição mais citada. O glossário do Lean Enterprise Institute descreve o kaizen como melhoria pequena e incremental, tocada por todos. É o retrato do Quick. O Major guarda o mesmo princípio e o aplica a uma perda que nenhuma melhoria pequena derruba.

13 documentos com o nome Major Kaizen: o que o cabeçalho diz

O kit WCM da Voitto traz 13 documentos preenchidos, um por setor, todos com o mesmo título: Major Kaizen, Documento Vivo do Projeto. Quem lê só o título conclui que são 13 projetos Major. O campo do método, no cabeçalho de cada um, conta outra história.

São 8 Major Kaizen, 4 Standard Kaizen e 1 Advanced Kaizen. Os quatro Standard estão em hotelaria, marketing, serviços e sustentabilidade; o único Advanced está no farmacêutico. Todos os 13 se declaram projetos ilustrativos no rodapé.

O pilar âncora, que também vai no cabeçalho, decide tão pouco quanto o título:

O FI, casa natural do Major Kaizen, tem dois Standard entre os seus quatro documentos. O QC abriga o único Advanced e dois Major. O método sai da leitura da perda, que nem o título do formulário nem o pilar substituem.

O B/C não escolhe o método

A tentação é ler a Matriz E como ranking de métodos: B/C alto, projeto grande. Os 13 documentos desmentem essa leitura com números.

A maior perda da carteira está na manutenção de elevadores, R$ 2,2 milhões por ano em rechamadas. É também o menor B/C dos 13, 3,3 na Matriz E. E o método é Major, porque a perda é crônica, tem quatro causas dominantes e passa por quatro áreas. Em sentido oposto, serviços tem R$ 1,06 milhão de perda e B/C de 11,3, e ficou no Standard: as causas apareceram com estratificação e rastreio.

Financeiro e serviços, os dois do pilar FI entre os exemplos, têm B/C parecidos, 13 e 11,3. Um é Major, o outro é Standard. O que separa os dois é a forma da perda. No financeiro, três causas de método espalhadas por quatro áreas; em serviços, duas causas que somam 71,5% dos casos e já estavam demonstradas.

A regra que tiro disso é simples. O B/C diz se vale a pena atacar a perda, e a Matriz D diz com que tamanho de aparato. Misturar as duas perguntas é o caminho mais curto para um Major Kaizen de seis meses numa causa que um Standard fechava em semanas, ou para o contrário. Para a conta do retorno em si, deixo o guia de como calcular o retorno financeiro de um projeto e o texto sobre ROI.

Como decidir se o seu projeto é Major Kaizen: 6 perguntas

Antes de escrever Major Kaizen no cabeçalho, a equipe pode passar a perda por seis perguntas. Elas não substituem a Matriz D; ajudam a preenchê-la com honestidade.

1. A perda está em reais? Se a Matriz C ainda não existe para ela, o projeto não tem como ser priorizado, seja qual for o método.
2. Ela é crônica? Um baseline estável de meses indica patamar. Um pico de duas semanas pede investigação rápida, e um projeto longo seria desperdício.
3. Quantas causas o Pareto mostra? Uma barra dominante com causa óbvia cabe num Quick ou num Standard. Três ou quatro barras com causas diferentes apontam para o Major.
4. Quantas áreas precisam mudar? Se a correção fica dentro de um setor, a equipe é pequena. Se atravessa manutenção, logística, engenharia e comercial, a equipe precisa ser multifuncional.
5. A causa exige estatística? Se separar causa de ruído pede modelagem, planejamento de experimentos ou análise multivariada, o degrau é o Advanced.
6. Qual método você descartou, e por quê? Escreva a frase do descarte. Se não conseguir explicar por que o projeto não é Standard, talvez ele seja.

Registre a escolha do método no bloco 2 do documento Major Kaizen do kit WCM, com o Pareto, a Matriz D e a Matriz E lado a lado.

A sexta pergunta é a que mais falta nos projetos que vejo. A equipe registra o método escolhido e deixa em branco os descartados. Sem o descarte escrito, ninguém consegue auditar a escolha depois, e o ciclo PDCA perde a chance de corrigir a régua na rodada seguinte.

Uma observação sobre quem responde. As seis perguntas funcionam melhor quando o critério de escolha da metodologia já está combinado entre as áreas. Se cada gerente tiver a sua régua, o Major vira prêmio para o projeto de quem fala mais alto na reunião.

6 exemplos de Major Kaizen, escolhido ou descartado pela Matriz D

Os exemplos a seguir saem de seis documentos Major Kaizen do kit WCM. Cada um foi transcrito para uma ficha que mostra só a escolha do método: a perda, o Pareto, a decisão da Matriz D sobre cada tipo e a conferência da Matriz F. Dois são Major de fato, três são Standard e um é Advanced, o que transforma o conjunto numa aula sobre a régua.

◆ CASOS ILUSTRATIVOS: OS SEIS DOCUMENTOS DE ORIGEM SE DECLARAM ILUSTRATIVOS, E CADA TRECHO DA MATRIZ D CITADO ESTÁ ESCRITO NELES.

1. Farmacêutico: o Major descartado por um gargalo que não era de capacidade

A planta de sólidos orais levava 12,5 dias em média para liberar um lote, contra referência interna de 6. A Matriz C pôs a demora em R$ 82 mil mensais, que somam R$ 984 mil em um ano. É uma perda com tamanho de Major Kaizen, e o documento leva esse título.

O Pareto mudou a natureza do problema. 68% do tempo total era espera: fila de análise no CQ, com 41%, e revisão documental do dossiê, com 27%. O lote não demorava na análise; demorava esperando a vez.

A Matriz D descarta o Major com uma frase dura. Sem a base de 512 lotes e a estratificação multinível, a fábrica teria contratado analistas para um gargalo que não era de capacidade. O escolhido é o Advanced, porque o fluxo é complexo, com alto mix e múltiplas etapas, e separar espera de processamento pedia análise estatística.

O retorno estimado na Matriz E foi de R$ 470 mil por ano contra R$ 55 mil de custo, B/C de 8,5. O segundo da carteira, a automação do dossiê eletrônico, tinha B/C de 2,1 e alto capex. A Matriz F repete os três números, mas a confirmação definitiva exige 3 meses de estabilidade na carta de controle, prevista para fev/2027.

Gosto deste caso porque o descarte evitou uma contratação. Diante de fila, o instinto é pôr mais gente para atender, e uma Matriz D bem feita mostrou que faltava fluxo, e não braço.

2. Serviços: o Major que seria desproporcional para uma causa já demonstrada

O centro de serviços compartilhados emitia 9.500 faturas por mês para clientes empresariais, e 6,2% saíam com erro, perto de 590. A Matriz C valorizou a perda em R$ 88 mil mensais, R$ 1,06 milhão ao longo do ano. Entre os seis exemplos, só a manutenção de elevadores perde mais.

O Pareto concentrou o problema em duas barras. Em 42,9% dos erros a tarifa fugia do contrato, e em 28,5% o cadastro do cliente estava errado. Juntas, 71,5% dos casos. Com estratificação e rastreio, as causas ficaram evidentes.

Dois descartes estão escritos na Matriz D. O Quick seria pouco para um processo que cruza Comercial, TI e Faturamento, e o Major seria desproporcional para uma causa já demonstrada. O Advanced sai pela leitura da ficha, sem fenômeno físico complexo nem necessidade estatística. Fica o Standard, com R$ 700 mil de benefício contra R$ 62 mil de custo, B/C de 11,3, bem acima da automação de cobrança, segunda da carteira, com 4,2.

Na Matriz F, R$ 696 mil de saving e R$ 62,5 mil de custo dão 11,1, com confirmação formal após 6 meses de sustentação do item de controle. Perda de milhão não exige Major por si só, e este documento mostra por quê: a perda era grande, mas a causa já estava sobre a mesa.

3. Hotelaria: o Standard que o Pareto do enxoval pediu

No hotel, a perda era o tempo de liberação dos quartos: 380 liberações por mês passavam de 60 minutos. A Matriz C chegou a R$ 16,25 mil mensais, ou R$ 195 mil no ano.

Três barras explicavam 70% da perda: espera de enxoval, com 118 casos, falta de sequenciamento, com 91, e inspeção em lote, com 57. As três são problemas de abastecimento e de ordem de trabalho, visíveis para quem cronometrou as liberações no local.

O Quick foi descartado no próprio documento, porque as causas pediam método e padrão, e um ajuste pontual não daria conta. O Standard ficou porque as causas eram evidentes depois da observação.

Os descartes do Major e do Advanced são leitura da ficha. O documento diz que as causas apareceram sem exigir análise estatística nem equipe multifuncional de longo prazo. A ficha liga cada frase ao método que ela afasta.

Na aposta da Matriz E, eram R$ 175 mil de benefício contra R$ 25 mil de custo, B/C de 7,0, acima do projeto de extravio de enxoval, com 2,8. Na Matriz F, o benefício subiu para R$ 180 mil, 103% do estimado, mas o custo foi a R$ 29,6 mil, 118%, e o B/C caiu para 6,1. O saving foi validado pelo controller.

O que me chama atenção aqui é a proporção. Um Major de meses, com gente de várias áreas, teria comido boa parte de um retorno que já saiu mais caro que o previsto.

Um parêntese depois dos três primeiros. Neles o Major perdeu: para o Advanced numa fábrica de remédios, para o Standard num centro de serviços e num hotel. Nos três seguintes, ele vence duas vezes e perde a última, numa obra em que a perda era grande e o aparato necessário, pequeno.

4. Manutenção de elevadores: o Major com o menor B/C da carteira

Nos contratos de manutenção preventiva, 8,9% das preventivas mensais eram seguidas de chamado corretivo no mesmo equipamento dentro de 30 dias. As rechamadas custavam R$ 183 mil mensais na Matriz C, R$ 2,2 milhões no ano, a maior perda dos 13 documentos.

O Pareto não tem barra dominante. Ajuste incompleto do operador de porta soma 214 ocorrências, 35%; checklist parcial, 152, 25%; peça de desgaste sem troca proativa, 118, 19%; falha recorrente não escalada, 87, 14%. São quatro causas de natureza diferente.

É o único dos seis em que a Matriz D só discute o método escolhido. O Major entra por três motivos que o documento escreve juntos: perda crônica, estável por 8 meses; multicausal, com 4 causas dominantes; e atravessando técnicos, Central, logística de peças e engenharia.

Nenhum projeto da carteira entrou com B/C tão baixo: R$ 1,1 milhão de benefício contra R$ 330 mil de custo, B/C de 3,3. O mutirão corretivo geral, que a própria matriz descartou, tinha 0,8 e atacava o sintoma. A Matriz F apurou R$ 1,18 milhão de saving, 107% do estimado, com cerca de R$ 317 mil de custo, 96%. O B/C subiu para 3,7, com auditoria da Controladoria em fev/2027.

Poucos casos mostram tão bem por que a Matriz D existe. Quem ordenasse a carteira só pelo B/C deixaria a maior perda para o fim da fila, e quem pusesse um Standard nela chamaria uma equipe enxuta para uma perda que atravessa quatro áreas.

5. Financeiro: o Major bem escolhido e o B/C real que não fecha

A construtora recebia com atraso por causa das glosas: 14,2% das cerca de 130 medições mensais faturadas a clientes corporativos voltavam com apontamento. A Matriz C valorizou a perda em R$ 340 mil por ano.

O Pareto espalhou a causa por três barras: 40 apontamentos, ou 36%, de quantitativo que não batia com a memória de cálculo; 31, ou 28%, de documentação incompleta; 19, ou 17%, de item sem aditivo formalizado. Nas palavras do documento, três causas de método.

A Matriz D descarta dois métodos pelo nome e justifica o terceiro. O Quick sai porque a perda pedia equipe multifuncional e os 7 passos completos, e o Advanced sai porque não exigia modelagem estatística. O Major entra por ser crônica, com 8 meses de baseline estável, multicausal e atravessando quatro áreas. Só o Standard fica sem discussão.

Pelas contas da Matriz E, R$ 326 mil de benefício contra R$ 25 mil de custo davam B/C de 13, bem à frente do projeto de impostos e retenções, com 2,2. Na Matriz F, o saving foi de R$ 320 mil, 98%, e o custo, de R$ 28 mil, 112%. A Controladoria marcou a auditoria formal para jan/2027.

O tropeço está no B/C real. O documento declara 12,1, mas R$ 320 mil divididos por R$ 28 mil dão 11,4. O 12,1 é a perda de R$ 340 mil dividida pelo mesmo custo, e a ficha deixa os dois números lado a lado.

Não mudaria nada na escolha do método. Mudaria o numerador da conferência, porque auditor nenhum aceita um índice que troca de definição entre a aposta e o resultado.

6. Sustentabilidade: três frentes coordenadas e ainda assim Standard

Na torre 2 de um empreendimento residencial, cada metro quadrado construído deixava 0,182 m³ de resíduo, contra boa prática de 0,12. A Matriz C chegou a uma perda total de cerca de R$ 980 mil por ano.

Três materiais somavam 79% do volume: argamassa e concreto, com 422 m³ e 34%; cerâmica e alvenaria, com 335 m³ e 27%; gesso, com 223 m³ e 18%.

É o caso mais fino da régua. Coordenar três frentes passa do alcance do Quick, e o projeto não exige o aparato multifuncional completo do Major. O Standard fica com três causas de método, comprováveis por medição direta no canteiro. Já o Advanced cai pela ficha, não pelo documento: a obra não pede estatística pesada nem equipamento.

Com R$ 600 mil de benefício estimado contra R$ 70 mil de custo, a Matriz E chegou a B/C de 8,6, contra 1,8 de uma usina de reciclagem no local, de capex alto. Na Matriz F, R$ 610 mil de saving e os mesmos R$ 70 mil de custo dão 8,7, com auditoria do Financeiro em jan/2027. Três frentes e ainda assim Standard: foi este documento que me fez desconfiar de quem conta causas como quem conta votos.

Os outros sete setores aparecem só na figura dos 13. Alimentício, logística, manutenção, marketing, produção, produção de elevadores e saúde ficaram fora para que cada exemplo mostre um motivo diferente de escolha ou de descarte.

Quando a Matriz F desmente a Matriz E

Toda Matriz E é uma aposta. Todo Major Kaizen termina conferindo essa aposta na Matriz F, com o saving realizado e o custo real na mesma régua da Matriz C. Nos 13 documentos, a conferência tem três desfechos.

• A aposta se confirma: alimentício, logística, manutenção e farmacêutico repetem o B/C estimado, e serviços, saúde, produção de elevadores e sustentabilidade ficam a no máximo dois décimos dele. No farmacêutico, a confirmação definitiva ainda depende de meses de estabilidade na carta de controle.
• A aposta melhora: produção sai de 8,2 para 9,0 porque o saving passou do estimado, com o mesmo custo; manutenção de elevadores vai de 3,3 para 3,7, com saving maior e custo abaixo do previsto.
• A aposta encolhe: hotelaria cai de 7,0 para 6,1, com custo acima do previsto; marketing cai de 9,0 para 8,2; financeiro, de 13 para 12,1.

Nenhuma das quedas é fracasso. Um B/C de 6,1 ainda devolve seis vezes o que o projeto custou. O que a Matriz F cobra é a honestidade de registrar o número real, e é aí que o financeiro tropeça.

O documento do financeiro declara B/C real de 12,1. Refazendo a conta, o saving de R$ 320 mil dividido pelo custo real de R$ 28 mil dá 11,4. O 12,1 sai da perda valorizada na Matriz C, R$ 340 mil, dividida pelo mesmo custo. E o texto de resultado ainda chama o 12,1 de B/C da Matriz E, que era 13. São três leituras do mesmo índice num documento só.

Conto isso porque o erro é comum e barato de evitar. A Matriz F só se compara com a Matriz E se os dois lados usarem a mesma definição de benefício. Quando um lado usa saving e o outro usa perda, o índice mistura grandezas diferentes. Em auditoria, é o tipo de deslize que custa ponto e acaba registrado como lição aprendida.

Os erros que transformam o Major Kaizen em rótulo

Os erros abaixo aparecem em carteiras de todo porte. Todos têm a mesma raiz: tratar o nome como decisão.

• Chamar todo projeto de Major Kaizen. O documento do kit tem esse título nos 13 setores, e só 8 são Major. Na sua empresa, o título do formulário não deveria decidir nada.
• Escolher o método pelo B/C. A maior perda dos 13 tem o menor B/C e é Major. O B/C ordena a carteira; a complexidade escolhe o aparato.
• Pular a Matriz D. Sem ela, o método vira preferência de quem lidera o projeto. Muita perda que acabou inflada em Major se resolvia com um relatório A3 de uma página.
• Não registrar o descarte. A Matriz D que só diz o escolhido não pode ser auditada.
• Misturar benefício com perda na Matriz F. O financeiro mostra o efeito: um B/C real que não fecha com o saving declarado.
• Confundir o método com a filosofia. O kaizen é o jeito de melhorar; o lean e o WCM organizam o sistema em volta dele. A diferença entre kaizen e lean ajuda a separar as camadas.
• Encerrar sem expandir. O nível 4 do livro pede lições expandidas horizontalmente. Um Major que fecha sem yokoten resolve a perda num lugar e deixa a mesma causa viva no vizinho.

Se tivesse de escolher um só, ficaria com o segundo. É o erro que mais parece acerto, porque vem acompanhado de número.

Modelo de Major Kaizen para baixar

O modelo deste guia é o documento WMK do kit de ferramentas WCM, o Major Kaizen, Documento Vivo do Projeto. Ele cabe numa folha A3 e se divide em sete blocos que acompanham o PDCA. Para a escolha do método, o bloco que importa é o 2, estratificação e priorização. Nele estão o Pareto da perda, a Matriz D com o método proporcional e a Matriz E com o B/C estimado. O bloco 1 traz a perda valorizada das Matrizes A a C, e o bloco 6 fecha a conta na Matriz F, com o B/C real. No cabeçalho vão o projeto, o pilar âncora com as suas interfaces, o patrocinador e o período.

Baixe o modelo, preencha o bloco 2 antes de escrever o nome do método e guarde a frase de cada descarte.

Para ver onde o Major Kaizen se encaixa entre as demais peças do kit, o guia de ferramentas do WCM percorre os pilares e os documentos de cada fase.

E se a sua empresa está montando a carteira de projetos do FI, as academias de certificação da Voitto formam líderes para conduzir a Matriz D e o Major Kaizen do começo ao fim. É lá que a gente treina a régua com projetos reais.