16 grandes perdas do TPM: o que são, como valorizar e 13 exemplos

As 16 grandes perdas são a lista que o TPM usa para dar nome a tudo o que uma área desperdiça. Oito ficam no equipamento, cinco no tempo das pessoas e três nos recursos que a operação consome. A lista serve para responder uma pergunta direta: por onde o dinheiro está saindo?

A resposta costuma contrariar a intuição da equipe. Todo mundo chega certo de que o problema é a máquina que quebra. Aí o mapa mostra que a fatia maior está no produto que sai acima do peso, ou na hora extra para recuperar o programa. Sem a lista, cada área defende a perda que conhece.

O mapa das 16 grandes perdas também corrige um vício comum, o de medir tudo pelo OEE. As perdas de equipamento derrubam esse indicador, e ele as enxerga bem. As outras oito, do tempo das pessoas e dos recursos, batem no custo, e o OEE não mostra nenhuma delas.

Por isso a lista das 16 grandes perdas nunca anda sozinha. Cada perda marcada recebe uma medida física e um valor em reais por ano, com a memória de cálculo ao lado. É esse valor, validado pela Controladoria, que escolhe a perda a atacar.

Neste texto eu apresento as 16 grandes perdas uma a uma, agrupadas como no modelo P01 do Kit de Ferramentas TPM da Voitto. Em seguida mostro como preencher o mapa, como valorizar cada linha e como a lógica se traduz para escritório, hospital e canteiro de obra.

Mais adiante vêm 13 folhas de setores diferentes, cada uma com a perda classificada e valorizada. Fecho com os erros mais comuns e com o modelo P01 em branco para baixar.

O que são as 16 grandes perdas do TPM

As 16 grandes perdas são uma classificação dos desperdícios de uma operação, montada em torno do equipamento. Elas pertencem ao TPM, a manutenção produtiva total, e alimentam os projetos de melhoria dos oito pilares do TPM. Perda sem nome não vira projeto, e a lista existe para que nenhuma fique sem nome.

O critério de agrupamento é o lugar onde a perda aparece primeiro. Pode ser na máquina, no tempo da pessoa ou nos insumos que a operação gasta. A tabela traz as 16 grandes perdas na ordem do modelo P01.

O modelo resume a divisão numa nota de cabeçalho: “as 8 do equipamento batem no OEE; as 5 de mão de obra e as 3 de recursos batem no custo”. Guarde essa frase. Ela explica por que uma área pode ter OEE bom e custo ruim ao mesmo tempo. Essa leitura de perda vem da escola japonesa de TPM, a mesma do JIPM, o instituto que concede os prêmios de excelência na metodologia.

As 8 perdas do equipamento e o elo com o OEE

O primeiro grupo das 16 grandes perdas reúne as que o modelo chama de “as que derrubam o OEE”. Cada uma tira tempo, velocidade ou peça boa da máquina.

• 1. Quebra ou falha. Parada não planejada porque o equipamento perdeu a função. É a perda que a manutenção corretiva atende e a manutenção preventiva tenta evitar.
• 2. Setup e ajustes. O tempo entre a última peça boa de um lote e a primeira boa do seguinte. É o alvo do SMED.
• 3. Troca de ferramental ou lâmina. Parada para substituir peça de desgaste, como faca, lâmina ou matriz, fora da troca de produto.
• 4. Start-up. O rendimento baixo da partida, depois de uma parada ou na entrada de um produto novo, até o processo estabilizar.
• 5. Pequenas paradas e ociosidade. Interrupções curtas que ninguém registra como quebra. Somadas no mês, podem pesar mais que uma parada longa.
• 6. Queda de velocidade. A máquina roda abaixo da velocidade de projeto. Não para, e por isso passa despercebida.
• 7. Defeito e retrabalho. Produto fora de especificação que volta para correção ou vira refugo. Aparece nos indicadores de qualidade antes de aparecer no custo.
• 8. Desligamento programado. Parada planejada para manutenção, inspeção ou limpeza. Planejada não quer dizer gratuita.

A conta do OEE, com disponibilidade, performance e qualidade, está no artigo sobre como calcular o OEE. Aqui interessa o endereço de cada perda. Paradas comem a disponibilidade, velocidade baixa e pequenas paradas comem a performance, e o defeito come a qualidade.

Para a quebra, o mapa das 16 grandes perdas pede mais do que horas paradas. Frequência e tempo de reparo contam histórias diferentes, e a engenharia de confiabilidade ajuda a separar uma da outra. Três das folhas deste artigo mostram isso com MTBF e MTTR.

As 5 perdas de mão de obra e as 3 perdas de recursos

Nas palavras do modelo, o segundo grupo das 16 grandes perdas é “o tempo da pessoa que a máquina desperdiça”. O operador está presente, pago e disponível, mas não produz.

• 9. Gestão ou espera. A pessoa parada à espera de material, instrução, aprovação ou manutenção. A causa mora na organização, não em quem espera.
• 10. Movimentação. Deslocamento que não agrega, como buscar ferramenta longe do posto.
• 11. Organização de linha. Gente mal distribuída entre os postos, sobrando num lugar e faltando no outro.
• 12. Logística. Tempo gasto com transporte interno e abastecimento de materiais.
• 13. Medição e ajustes. Tempo gasto medindo e corrigindo o processo para impedir defeito, porque ele não se sustenta sozinho.

O terceiro grupo trata do que a operação consome: “material, energia e ferramental”.

• 14. Rendimento de material. A diferença entre o que entra e o que sai como produto vendável. Sobrepeso, apara e resíduo moram aqui.
• 15. Energia. Consumo além do necessário, como máquina ligada em vazio ou ar comprimido vazando.
• 16. Ferramentas, gabaritos e moldes. Ferramental que quebra, desgasta antes da hora ou gera retrabalho por folga.

Quem vem do Lean vai reconhecer parentes dos 8 desperdícios: espera, movimentação e transporte estão nas duas listas. A diferença é o ponto de partida. O Lean segue o fluxo do produto. As 16 grandes perdas partem do equipamento e de tudo o que gira em volta dele, e terminam no custo de produção.

Como preencher o mapa das 16 grandes perdas, passo a passo

A folha P01 das 16 grandes perdas tem um cabeçalho curto, com área, linha ou equipamento, a equipe do levantamento e o período dos dados. Abaixo vem uma tabela de 16 linhas e cinco colunas: a perda, onde ela aparece, a medição física do período, o valor em reais por ano e a memória de cálculo. O preenchimento segue quatro passos.

1. Percorra as 16 linhas e marque onde cada perda aparece. Anote o equipamento ou o processo e uma medida física do período: horas, peças, quilos, metros cúbicos. O modelo pede perda medida, não sentida. Linha sem perda fica em branco.
2. Transforme a medida em reais por ano. Multiplique a medida física pelo custo unitário e escreva a conta na coluna da memória de cálculo. Sem ela, o número não se sustenta na primeira reunião.
3. Valide a régua com Finanças ou Controladoria. A régua que valoriza a perda no começo é a mesma que vai medir o ganho no fim. O modelo avisa que trocar a régua no meio invalida o resultado.
4. Leve a perda atacada adiante. A maior linha segue para o OEE decomposto e para o Pareto perda-custo, as duas folhas seguintes do kit.

O exemplo impresso no modelo dá a escala. A quebra do tracionador da extrusora 2 vale R$ 958 mil por ano e responde por 57% de tudo o que foi mapeado. A régua, de R$ 2.100 por hora de linha parada, foi validada com a Controladoria.

Abrir o modelo P01 em branco e preencher as 16 linhas

Preencha no gemba, com quem opera e com quem mantém o equipamento. A planilha de custos não enxerga a parada de dois minutos que se repete trinta vezes por turno. Quem está ao lado da máquina enxerga, e é por isso que a manutenção autônoma traz o operador para a coleta. Passei pelo programa de manutenção autônoma da Votorantim Metais, no zinco, e fiz lá a formação de TPM com uma certificadora japonesa.

O período também pesa. Um mês ruim isolado não é perda crônica, e um mês bom isolado esconde uma. Dados de vários meses deixam o mapa mais honesto.

Como valorizar cada perda em reais por ano

A valorização é o que separa o mapa das 16 grandes perdas de uma lista de reclamações. Cada linha vira um valor anual, e a última linha do P01 soma o total mapeado no período. A fórmula é simples: medida física vezes custo unitário, levada para doze meses.

Onde está o trabalho, então? Em escolher o custo unitário certo. Para hora de linha parada, a base costuma ser a margem de contribuição horária. Para material, o custo do produto pronto. Para gente, o custo-hora carregado. Quem define a base é a contabilidade de custos da empresa, não a planilha do projeto.

O segundo cuidado é a dupla contagem. Uma hora de linha parada por quebra não pode voltar como espera da equipe e de novo como energia perdida. O modelo é direto: a hora parada entra uma vez só.

Com o mapa das 16 grandes perdas valorizado, a priorização fica clara. Um diagrama de Pareto em reais mostra as poucas linhas que concentram o valor. A estratificação desce até o equipamento, o turno e o produto. Depois do projeto, a mesma régua mede o ganho na verificação antes e depois.

O mapa das 16 grandes perdas fora da fábrica

O mapa foi desenhado em volta da máquina, mas a lógica funciona onde não há máquina nenhuma. Quatro das 13 folhas deste artigo traduzem as 16 grandes perdas para processos sem equipamento: o centro de serviços compartilhados, o pronto atendimento, o ciclo financeiro de obras e a área comercial.

A tradução das 16 grandes perdas segue uma regra. A falha do equipamento vira a falha do processo, como a fatura com erro, a medição glosada ou o paciente que desiste. A espera continua sendo espera. O defeito vira retrabalho de informação.

O que muda é a régua. Sem máquina, não há disponibilidade a medir, e o OEE sai de cena. Entram taxa de erro, lead time e horas de retrabalho, as réguas do Lean Office e do Office TPM.

Saúde, farmacêutico e indústria alimentícia medem pelo pilar de manutenção da qualidade, e o indicador é a taxa de defeito. Nesse ponto, a fronteira entre os dois programas fica fina, como discuto em TPM x TQM.

O Guia Prático Lean Seis Sigma e as grandes perdas

O Guia Prático Lean Seis Sigma, que eu escrevi, não enumera as 16 grandes perdas, nem a versão reduzida de seis. Aviso a divergência antes de citar qualquer página. O que o livro sustenta são as duas ideias que o P01 cobra do leitor.

A primeira é que perda se traduz em custo, e que a tradução é trabalho conjunto de Finanças e Produção. Está no capítulo 13, sobre o World Class Manufacturing, na descrição do pilar técnico Cost Deployment. No nível 2 do pilar, o livro diz: “Todas as principais perdas e desperdícios são identificados em conjunto por Finanças e Produção, sendo estratificados até o nível da estação de trabalho e da causa raiz única para grandes perdas.” (p. 105). É o que o WCM chama de desdobramento de custos.

O nível 1 do mesmo pilar descreve o problema que a validação da régua evita: “há falta de cooperação entre Finanças e Produção, e, embora alguns projetos de melhoria tenham sido iniciados, seus resultados não foram validados financeiramente” (p. 105). É o retrato do projeto que termina sem ninguém concordar com o ganho. Entre as ferramentas do WCM desse pilar, o livro lista análise de valor, benchmarking, ABC de custos, Kaizen e Lean Manufacturing.

A segunda ideia é o elo entre perda de equipamento e OEE. No capítulo 22, dedicado à seleção de métricas e à coleta de dados, a disponibilidade é o indicador que considera “todos os tempos de parada da linha de produção”, com exemplos: “paradas para manutenção, períodos em que falta material para a produção e setup” (p. 221). A quebra e o setup estão ali. A falta de material, no mapa das 16 grandes perdas, é uma perda de logística.

No capítulo 8, sobre Lean Manufacturing, a mesma ligação aparece pelo lado da qualidade: “Defeitos e retrabalho fazem com que os equipamentos tenham queda na performance e um output com menor qualidade, de modo a influenciar negativamente no OEE” (p. 61). É a sétima linha do P01.

O livro para aí. Ele não separa as perdas de mão de obra e de recursos, nem diz que elas escapam do OEE. Essa parte vem da lista das 16 grandes perdas do TPM, e é justamente ela que faz o mapa valer o esforço.

13 exemplos do mapa das 16 grandes perdas em setores diferentes

As 13 folhas a seguir mostram o mapa das 16 grandes perdas aplicado em setores bem diferentes, cada uma ligada a um projeto de Kobetsu Kaizen. O resumo usa os números do primeiro bloco da folha de origem, o de identificação da perda. A miniatura junto de cada resumo abre, em PDF, a folha P01 do setor.

Repare na coluna da direita. Em seis setores, a perda atacada é de equipamento. Em dois, é de recursos, e em outros dois, de mão de obra. Quatro folhas traduzem o mapa para processos sem máquina, e a de marketing entra em duas dessas contas.

◆ PROJETO ILUSTRATIVO: ASSIM DECLARADO NA FOLHA DE KOBETSU KAIZEN DE ORIGEM. OS NÚMEROS DE CADA RESUMO SÃO OS DO BLOCO 1 DA FOLHA, SEM ALTERAÇÃO.

1. Produção: defeito de fixação que o OEE enxerga

Na montagem final, o levantamento das 16 grandes perdas encontrou quatro: defeito e retrabalho no posto de fixação, refugo, hora extra para recuperar o programa e pequenas paradas.

O projeto escolheu o defeito de fixação, que atinge 12% das unidades, na média de 6 meses, contra referência interna de 5%. O salto veio em jan/2026, junto com a troca do fornecedor de parafusos.

A valorização soma três parcelas: as horas de 2 montadores dedicados ao retrabalho, os componentes refugados na desmontagem e a hora extra para repor o programa. A Controladoria validou R$ 14 mil por mês, R$ 168 mil por ano. No Pareto perda-custo da montagem, o defeito de fixação vem em primeiro.

Nesta folha o OEE serve, porque a perda nasce na linha. O de partida é 66%, com disponibilidade de 89%, performance de 85% e qualidade de 87%, contra 75% de referência da planta. A perda bate na qualidade: cada unidade retrabalhada conta como não conforme de primeira passagem.

Duas réguas de apoio completam o quadro na parafusadeira. São 3 paradas por mês por travamento e desvio de calibração medido em 2 dos 6 equipamentos do posto.

Pequenas paradas da linha não entraram no projeto: são multicausais, cruzam o PCP e voltaram para a lista de remanescentes. A equipe é do chão da montagem, com o líder da área, um técnico da manutenção, um inspetor da qualidade e um montador por turno.

2. Serviços: fatura com erro no centro de serviços compartilhados

O centro de serviços compartilhados levou a lista ao fluxo administrativo. A lista ficou com defeito e retrabalho de informação, espera por parametrização, tratativa de glosa e o custo financeiro do recebimento atrasado.

A perda atacada é a fatura B2B com erro: 6,2% das 9.500 emitidas por mês, cerca de 590 faturas. O índice é quatro vezes a referência interna de 1,5%.

A tratativa de glosa comercial ficou para outro ciclo, porque cruza contratos e jurídico. O escopo coube a um trio: o líder do faturamento, um analista de contratos do Comercial e outro de cadastro da TI.

O Financeiro validou três parcelas: horas de correção e reemissão, créditos concedidos por erro e o dinheiro parado num recebimento de 62 dias contra 48 contratuais. O total chega a R$ 1,06 milhão por ano, ou R$ 88 mil a cada mês. Gosto de como a folha resume o caso numa frase: perda de escritório também é perda.

Sem equipamento para decompor, a régua troca de natureza. Mede a taxa de erro no censo de 100% das faturas e o lead time do aditivo assinado até a tarifa parametrizada no ERP, 23 dias em média em 18 aditivos. A terceira régua é o prazo médio de recebimento.

3. Saúde: espera no pronto atendimento como defeito de fluxo

No pronto atendimento, a tabela das 16 grandes perdas ganhou linhas por etapa do fluxo assistencial. São a espera de resultado, a espera de reavaliação, a evasão, a ociosidade do leito de observação e o retrabalho administrativo de alta.

A perda atacada fica no paciente de baixa complexidade, classificado como verde ou azul. Ele leva 4,9 horas, em média, da porta à alta, num fluxo que deveria fechar em 2,5. No caminho, 6,2% desistem, perto de 610 pacientes por mês.

A Controladoria do hospital enxergou duas frentes de custo. A evasão leva receita embora. Cada hora além do padrão ocupa maca, enfermagem e médico que atenderiam outra pessoa. A soma dá R$ 96 mil por mês, R$ 1,15 milhão por ano.

Um censo de 6 semanas contou 540 ocorrências de espera fora do padrão, 370 delas nas duas etapas dominantes.

As duas etapas são o resultado laboratorial e a reavaliação médica, com 68,5% das ocorrências na Matriz QA.

A reforma da triagem, que depende de projeto de engenharia, saiu logo de início. Enfermeira líder do PA, médico do plantão diurno, coordenação do laboratório e um analista da área de processos compõem a equipe.

4. Logística: erro de picking como defeito e retrabalho

Dentro do centro de distribuição, o mapa separou as perdas por processo. Apareceram defeito e retrabalho no erro de separação, perda de logística na reversa e na movimentação, avaria de manuseio, ociosidade de doca e hora extra de conferência.

Dos 48 mil pedidos do mês, 2,8% saem com erro de picking, perto de 1.340, mais de 3 vezes a referência interna de 0,8%. O projeto fica com esse erro.

O efeito aparece fora do armazém. O OTIF está em 91%, e chegam 210 reclamações por mês.

Frete de reversa, reenvio, crédito ao cliente e horas de tratativa formam a valorização, validada pelo Financeiro. Somam R$ 74 mil por mês, R$ 888 mil por ano, a maior perda do CD no Pareto perda-custo.

Como a separação é manual e assistida por WMS, a régua é de erro e de produtividade. Mede o erro no censo dos cerca de 2.200 pedidos diários, a produtividade de 118 linhas por hora e o OTIF.

A dupla de produtividade e OTIF tem função de trava. Qualquer contramedida contra o erro precisa provar que não derruba o ritmo da separação.

A automação da conferência por esteira ficou fora, por exigir investimento pesado. O resto se resolve com parametrização, endereçamento e rotina de conferência, tarefa do líder de operação do CD, de um analista de WMS, do supervisor do noturno, de um conferente e de um separador experiente.

5. Manutenção industrial: quebra nos críticos e a espera escondida no reparo

A folha da manutenção ataca a primeira das 16 grandes perdas, a quebra ou falha, nos 22 equipamentos críticos da planta. A medida é o tempo de máquina parada em corretiva.

Pelo CMMS, são 41 quebras por mês, MTBF de 71 h e MTTR de 6,8 h, contra referência interna de 3,5 h. Somam 280 h paradas por mês e disponibilidade de 91,2%, abaixo da meta de 95%. No mapa, é a 2ª maior perda, atrás só da queda de velocidade da extrusão.

Separei esta folha por um detalhe que só o mapa completo das 16 grandes perdas revela. Parte do tempo de reparo é espera, uma perda de gestão do grupo da mão de obra, e o projeto se propõe a provar isso.

Sobressalentes e roteiro de diagnóstico são as duas alavancas, e ambas cabem na autoridade do coordenador do PCM e do seu grupo: um técnico sênior de mecânica, outro de elétrica, o analista do almoxarifado e o planejador. Nenhuma depende de CAPEX.

Na conta que o Financeiro aprovou, 280 h por mês vezes R$ 314/h de margem de contribuição das linhas dão cerca de R$ 88 mil por mês, ou R$ 1,06 milhão no ano. O atendimento de urgência, com horas extras e frete de peça, acrescenta R$ 63 mil por mês como perda associada.

O MTBF sai de 2.900 h de operação dos 22 críticos divididas pelas 41 quebras. Como é a duração de cada reparo que explica as 280 h, o projeto entra pelas fases I e II da manutenção planejada. A preventiva por condição, da fase III, fica para o ciclo seguinte.

6. Indústria alimentícia: sobrepeso no envase é perda de recursos

Sobrepeso de envase, na linha 02, é o biscoito que sai acima do peso declarado. O mapa das 16 grandes perdas o classifica como perda de rendimento de material, uma das 3 perdas de recursos.

Ele carrega um satélite no grupo da mão de obra: a perda de medição e ajuste, com 214 ajustes manuais de dosagem por mês.

A baseline de 18 meses marca 3,4% de sobrepeso, com picos de 4,9%. O sobrepeso é crônico desde jan/2025 e encabeça as perdas mapeadas da área.

Aqui eu sigo a conta passo a passo. São 3,4% sobre 420 t por mês, ou 14,3 t de produto entregue de graça. Vezes R$ 8.182/t, o custo do biscoito pronto, chegam a cerca de R$ 117 mil mensais e R$ 1,4 milhão no ano. O cálculo tem o aval da Controladoria.

Quem mede aqui é o pilar de manutenção da qualidade, pela taxa de defeito de peso, não pelo OEE. O checkweigher pesa 100% dos pacotes, e o subpeso, defeito crítico de tolerância zero, está em 0%.

A Matriz QA mostrou onde a perda nasce: na dosagem, três etapas antes do checkweigher que a detecta.

Os dados derrubaram a explicação corrente na fábrica, a da massa do dia, e com ela os gastos com climatização e classificação de massa. O trabalho coube à supervisora de envase, a um mecânico, a um operador líder, a um analista da qualidade e ao coordenador de PCP.

7. Farmacêutico: espera na liberação de lotes

Na Planta-Piloto, o tempo de liberação de lotes de sólidos orais entrou no mapa das 16 grandes perdas como perda de gestão, a espera dentro do fluxo. É a maior perda da Qualidade: 12,5 dias em média contra referência interna de 6, com 42% dos lotes acima do prazo.

Colada nela vem uma perda de defeito e retrabalho. Em 9,4% dos lotes, 48 dos 512, o dossiê voltou para correção documental, e o retrabalho por desvio ou OOS consome 13% do tempo total.

A valorização parte dos R$ 8,2 milhões imobilizados, em média, em quarentena. Com o custo de carregamento, dá cerca de R$ 82 mil por mês, R$ 984 mil por ano, validados com o Financeiro. O risco de faltar produto no mercado ficou fora da conta, anotado como perda de proteção sem valor.

Lead time e taxa de defeito são as réguas naturais de um fluxo de Qualidade. Na partida, 58% dos lotes saem no prazo e o OOS aparece em 11% deles. Pela Matriz QA, o erro documental nasce na emissão do registro do lote e só é pego quatro etapas depois.

O Diretor Industrial patrocinou com uma condição: velocidade não custaria conformidade. Como a medição provou que o gargalo não era de capacidade, contratar analistas saiu da pauta. Estão no grupo a coordenadora da Garantia da Qualidade, a supervisora do laboratório, uma revisora sênior de dossiês, um analista de dados e o planejador da Produção.

Das sete folhas até aqui, só duas medem a perda atacada pelo OEE ou pela disponibilidade: a produção e a manutenção. As outras cinco usam taxa de defeito, taxa de erro ou lead time. É o que o modelo prevê: quando a perda sai do equipamento, sai também do alcance do OEE. As seis folhas seguintes levam o mapa das 16 grandes perdas para o canteiro, o hotel, o ciclo financeiro da obra, o funil comercial, a linha de portas e o campo.

8. Sustentabilidade: entulho de obra medido como perda

Com 14.500 m² e 20 meses de obra, a torre 2 gera 0,182 m³ de resíduo por m², contra 0,12 de boa prática, e descarta 1.240 m³ por trimestre.

No canteiro, a lógica das 16 grandes perdas trata esse volume como perda de recursos. Entram o material comprado que vira resíduo e a energia e o transporte da destinação. Nenhuma outra linha do mapa pesa tanto, e o volume é também a maior ameaça ao Compromisso ESG 2028 do grupo, que pede 30% menos resíduo por m².

Antes da baseline, a equipe consertou a régua. Os romaneios divergiam 18% do volume de fato descartado, e o enchimento das caçambas ganhou padrão e conferência por foto.

Usina de reciclagem no canteiro não entrou, porque pedia investimento e decisão corporativa. O time é o da própria obra: a engenheira de Qualidade e Meio Ambiente à frente, o mestre de obras, o analista de Suprimentos e a engenheira de planejamento.

A memória de cálculo tem duas parcelas. A primeira é 1.240 m³ por trimestre vezes R$ 96/m³, perto de R$ 476 mil por ano em caçamba, transporte e destinação. A segunda, perto de R$ 500 mil por ano, é o material comprado que virou entulho. O total, cerca de R$ 980 mil, foi validado com o Financeiro da incorporadora.

O acompanhamento cabe ao pilar de segurança, saúde e meio ambiente, em m³ por m² decomposto por categoria: 34% de argamassa, 27% de cerâmica e 18% de gesso. A destinação com CTR está em 71%, e o manuseio de entulho soma 9 near misses por trimestre.

9. Hotelaria: quebra e pequenas paradas atrás da liberação do quarto

Quem mapeou as perdas do fluxo de hospedagem foi a governança. A lista trouxe pequenas paradas e falhas da lavanderia e dos carrinhos, recall de limpeza, extravio de enxoval e pendências de manutenção no quarto.

A folha nomeia a perda que ataca: a 1ª e a 5ª das 16 grandes perdas, traduzidas para a hotelaria. São a quebra ou falha e as pequenas paradas dos equipamentos que abastecem o quarto.

No mês, são 209 paradas curtas nas 2 secadoras, na calandra e nos 26 carrinhos com aspirador. Elas empurram 380 liberações por mês para além de 60 minutos e formam fila de até 25 hóspedes no lobby, num hotel de 180 quartos com ocupação média de 78%.

O controller da unidade fechou a conta em R$ 9,45 mil mensais de early check-in que deixou de ser vendido e R$ 6,8 mil de hora extra da governança. São R$ 16,25 mil por mês, R$ 195 mil por ano. A nota 8,1 nas OTAs, abaixo do padrão 8,5 da rede, entrou como perda de reputação sem valor em reais.

Antes de qualquer mudança, a manutenção autônoma começou medindo: 118 paradas na lavanderia, 91 nos carrinhos e aspiradores, MTBF de 6 h no conjunto secadora e calandra e MTTR de 19 min.

Decompor os 74 minutos de liberação aponta o endereço. São 28 de limpeza, estável, 31 de espera por equipamento parado ou enxoval retido e 15 de inspeção e deslocamento. A perda está na disponibilidade do equipamento, não na velocidade da camareira.

Duas perdas do mapa ficam para depois: a capacidade da lavanderia, investimento que cabe à rede, e as pendências de manutenção do quarto, que passam pela manutenção planejada. A coordenadora de governança puxa o grupo, que junta lavanderia, recepção, governanta executiva e manutenção.

10. Financeiro: glosa de medição, o defeito do escritório

No ciclo financeiro de obras, o mapa das 16 grandes perdas listou as perdas do fluxo de informação: glosas de medição, retrabalho de faturamento, atraso de recebimento e multas contratuais.

Glosa é a perda atacada, e a folha a define como o equivalente administrativo do defeito e do retrabalho. Das cerca de 130 medições mensais, 14,2% voltavam com apontamento. Com tíquete médio de R$ 210 mil, o faturamento fica perto de R$ 27,3 milhões por mês, e cerca de R$ 3,9 milhões mensais caíam num ciclo de reapresentação de 23 dias.

A memória de cálculo, registrada com a Controladoria, tem duas parcelas. O recebimento adiado custa R$ 240 mil por ano. As 1.180 horas anuais de retrabalho de engenharia, contratos e faturamento custam R$ 100 mil. O total é R$ 340 mil por ano.

A partida registra 14,2% de medições glosadas no censo de 100%, prazo médio de recebimento de 61 dias e as 1.180 h de retrabalho nas 3 equipes.

O lead time decomposto mostra onde a perda bate: 3 dias de montagem, 12 de aceite do contratante, 23 de reapresentação quando há glosa e 23 de prazo contratual. O erro é produzido em casa, e o contratante apenas devolve a medição.

Contas a Receber conduz, com faturamento, engenharia, contratos e o fiscal da carteira. A renegociação das cláusulas de medição, que depende do Jurídico e dos clientes, e a parametrização fiscal do sistema viraram remanescentes.

11. Marketing: leads pagos perdidos no atendimento

A área comercial transpôs a lista das 16 grandes perdas para o funil de lançamentos. Dominam as perdas de mão de obra: erro por falta de habilidade, espera pelo atendimento e retrabalho de recontato. Ao lado delas fica uma perda de recurso, a mídia paga sem retorno.

Chegam cerca de 3.200 leads por mês, a R$ 74 cada, o que soma R$ 236,8 mil de mídia. Só uns 269 viram visita. O alvo é o lead pago abandonado por atendimento fora de padrão, a maior fatia do mapa.

Enquanto isso, a velocidade de vendas dos lançamentos roda a 4,9% ao mês, contra 7,0% do plano de incorporação.

Resposta lenta e falta de cadência respondem por 64% do Pareto perda-custo. A mídia desperdiçada nesses leads soma cerca de R$ 118 mil por mês, R$ 1,4 milhão por ano. A memória parte do custo por lead do CRM e passou pela Controladoria.

A primeira resposta demora 6h40 em média, e 62% dos leads chegam fora do plantão. O atendimento fora do padrão está em 100%, porque não havia padrão de prazo nem de cadência, e 340 leads estavam abertos sem nenhum toque. O indicador fica com o pilar de educação e treinamento.

Na matriz de habilidades, dos 28 corretores e 4 SDRs, nenhum tinha proficiência avaliada em atendimento digital, 0 de 32. A conversão de lead em visita estava em 8,4%.

O plano não pede verba nem gente nova, só padrão de atendimento, treinamento e configuração do CRM. A liderança de marketing toca o projeto com o plantão digital do comercial, o CRM e a mídia. A qualificação de leads, terceira barra do Pareto, é multicausal e foi para o giro seguinte.

12. Produção de elevadores: a partida do modelo novo que não estabilizou

Aplicadas à linha de portas, as 16 grandes perdas apontaram rendimento de partida, defeito e retrabalho, refugo de chapa, parada de equipamento e kits expedidos com pendência.

O retrabalho que sobrou da partida do modelo novo é a perda atacada. De cerca de 3.000 portas por mês, 11,6% voltam para correção, 348 portas. O patamar não se move desde jul/2025, quando as 3 linhas começaram o modelo novo, e o plano de vertical startup previa 5% em 6 semanas.

O efeito desce até a obra. Saem com pendência 6,2% dos kits, contra alvo de 2%, com multa e atraso de instalação.

Pela memória da Controladoria, são R$ 118 por porta retrabalhada vezes 348 por mês, R$ 41 mil por mês ou R$ 492 mil por ano. Somam-se R$ 360 mil por ano de multas e fretes extraordinários de 2025, e o total vai a R$ 852 mil por ano.

A estabilização, prevista para 6 semanas, não veio em 8 meses, e a curva não cai desde out/2025. O gabarito, comprado por R$ 22 mil sem plano de verificação, induz R$ 136 mil por ano de retrabalho só pela folga. A régua sai do pilar de gestão antecipada, que lê o custo do ciclo de vida do ferramental. Deixei esta folha perto do fim porque ela descarta um OEE de linha: o alvo é estabilizar a partida.

Na priorização caíram os AGVs, que não se pagavam, e um posto extra de inspeção total, que conferia a porta pronta sem tocar na partida. Movimentação, qualidade e metrologia, solda e apontamento do MES formam o time, com a engenharia de processo, dona do pacote das linhas novas. Cada causa achada entra como lição no projeto da próxima linha, que não pode repetir esta partida.

13. Manutenção de elevadores: a rechamada depois da preventiva

Para os serviços de campo, a folha das 16 grandes perdas apontou quebra e falha, a perda nº 1, além de preparação e ajuste, deslocamento improdutivo, hora técnica em corretiva evitável e multa de disponibilidade contratual.

Em 8,9% das preventivas do mês, o mesmo elevador gerava chamado corretivo em até 30 dias. Na filial-piloto, com 9.800 elevadores e 74 técnicos, isso dá perto de 872 rechamadas por mês. É quebra pura, porque o equipamento deveria sair da intervenção planejada em condição, e não sai.

Cada rechamada vale R$ 210, entre deslocamento e cerca de 2 horas técnicas, numa conta fechada com a Controladoria. São R$ 183 mil por mês, R$ 2,2 milhões por ano, conferidos ordem de serviço a ordem de serviço. Ficaram sem valor em reais a disponibilidade de 98,1%, contra 99% contratuais, e a perda de 7,2% dos contratos por ano.

As réguas da manutenção planejada tomam a média de jun/25 a jan/26. Na carteira crítica, perto de 1.764 elevadores com 15 anos ou mais e uso alto, o MTBF é de 47 dias. O MTTR é de 3,4 h, inflado pelas segundas idas sem a peça no veículo. Na partida, 100% da preventiva seguia o calendário e 0% a condição, com a fase I ainda incompleta.

Um mutirão corretivo geral foi descartado, porque atacava o sintoma sem mudar o plano. A modernização da carteira antiga é assunto de outra diretoria. A supervisão de campo lidera, com engenharia de campo, logística de peças, sistemas do checklist digital e a Central de Atendimento. Enquanto o gatilho for o calendário, a preventiva vira ritual.

Erros comuns ao montar o mapa das 16 grandes perdas

1. Preencher só as oito linhas do equipamento. Quem começa pelo OEE para na oitava das 16 grandes perdas. As oito perdas dos outros dois grupos ficam sem dono, e às vezes são as maiores. Na folha da indústria alimentícia, a maior perda é de material.

2. Marcar a perda sentida. “A máquina para muito” não é linha de mapa. Sem medida física do período, não há como valorizar, e a perda desaparece na primeira reunião com o Financeiro.

3. Escolher o custo unitário sozinho. O custo que a equipe acha razoável não é o custo que a Controladoria reconhece. Combine a base antes de preencher a coluna de reais, ou o ganho será contestado no fim.

4. Contar a mesma hora duas vezes. A hora de linha parada entra como quebra, e só como quebra. Repetida como espera e como energia, ela infla o total mapeado e distorce a prioridade.

5. Trocar a régua no meio do projeto. Se a perda foi valorizada por hora de margem, o ganho se mede por hora de margem. Mudar a base depois do resultado invalida a comparação.

6. Forçar o processo administrativo nas linhas da fábrica. A glosa não é quebra, e a fila do pronto atendimento não é pequena parada. Escreva a tradução e deixe claro qual perda do mapa ela representa.

7. Pular direto para a causa. O mapa das 16 grandes perdas diz onde está a perda e quanto ela vale. Por que ela acontece é a pergunta seguinte, trabalho para os 5 porquês, para a FMEA quando é preciso priorizar modos de falha e para a gestão da manutenção quando a perda é de quebra.

O que esses erros têm em comum? Quase todos tratam o mapa das 16 grandes perdas como formulário. Ele é uma conversa entre quem opera, quem mantém e quem paga a conta. Quando as três partes assinam a mesma régua, a perda escolhida para o projeto deixa de ser opinião.

Modelo do mapa das 16 grandes perdas para baixar

No Kit de Ferramentas TPM, o P01 é a mesma folha das 13 acima, em branco. Traz o cabeçalho com área, equipe e período, a tabela das 16 grandes perdas em três grupos com as colunas de medida, valor e memória de cálculo, e o bloco da perda atacada com a validação da régua.

Baixe o modelo P01 do mapa das 16 grandes perdas

O modelo vem com o exemplo impresso do tracionador para servir de referência de detalhe. Use-o para calibrar o nível da memória de cálculo e apague antes de preencher. Na primeira vez, reserve uma tarde com a equipe e o representante da Controladoria na mesma sala.

Um conselho de uso: não tente preencher as 16 grandes perdas com o mesmo capricho. Marque todas, meça as que aparecem e valorize com cuidado as três ou quatro maiores. O mapa existe para escolher uma perda, e a escolha só precisa de precisão no topo da lista. Quando o projeto fecha, o yokoten leva a contramedida aos equipamentos que mostram a mesma linha no mapa.

Se a sua equipe está pronta para levantar da cadeira e montar essa competência, eu te convido a desenvolvê-la num projeto da própria empresa dentro das academias de certificação da Voitto. Lá a gente trabalha TPM, MASP e DMAIC até o mapa de perdas sair da planilha e virar rotina de melhoria contínua.