Folha de Kobetsu Kaizen: como preencher e 13 exemplos no TPM

Meu primeiro Kobetsu Kaizen voltou da banca sem passar da primeira página. Eu estava numa formação internacional de TPM, conduzida por uma certificadora japonesa, nos meus anos na Votorantim Metais. Tinha levado uma boa solução técnica. Faltava dizer quanto a perda custava e por que ela, e não outra. O avaliador fechou a pasta e pediu o mapa de perdas.

Voltei para a área e meti a cara no mapa. Valorizei cada perda em reais, cruzei com o esforço de cada ataque e só então escolhi o tema. O projeto seguinte passou. A solução era parecida. O que mudou foi a folha, que agora contava a história inteira antes da primeira contramedida.

É dessa folha que este guia trata, bloco por bloco, com a leitura do Guia Prático sobre melhoria focada e os pontos em que a banca costuma travar. O peso maior fica na escolha da perda e no charter. Depois vêm 13 exemplos de projetos ilustrativos, um por setor, e a folha vazia para você preencher na sua área.

O que é Kobetsu Kaizen no TPM

Kobetsu Kaizen é o projeto de melhoria específica do TPM. Um time pequeno ataca uma perda escolhida pelo custo, com meta, prazo e patrocinador. A Folha de Kobetsu Kaizen registra o projeto inteiro em sete blocos, da perda valorizada em reais até a padronização e a expansão para áreas parecidas.

A expressão vem do japonês. Kobetsu quer dizer individual, caso a caso. Kaizen é melhoria. Juntas, dizem que, no Kobetsu Kaizen, cada perda relevante ganha um projeto próprio, com dono e fim marcado. É diferente do kaizen do dia a dia, feito de pequenas sugestões no posto.

Nos oito pilares do TPM, o Kobetsu Kaizen mora no pilar de melhoria específica, que o WCM chama de melhoria focada. O JIPM o descreve como o pilar que ataca as perdas crônicas com método. Os outros pilares mantêm a condição. Este remove a perda que a condição sozinha não resolve.

Na prática, a Folha de Kobetsu Kaizen é o dossiê do projeto. Ela cabe em poucas páginas e se lê em 15 minutos. É o que a banca de certificação avalia, e é o que fica no acervo do pilar para o próximo time. Um projeto sem folha pode até ter dado certo. Só que ninguém consegue provar, e ninguém consegue repetir.

Como ler a folha em sete blocos e quatro fases

O cabeçalho vem antes dos blocos. Nele entram projeto e perda, líder, pilar âncora com as interfaces, patrocinador, período e data. Parece burocracia. Não é: o pilar âncora e o patrocinador dizem, em duas linhas, quem responde pelo resultado.

Os sete blocos do Kobetsu Kaizen seguem o ciclo PDCA. A distribuição não é equilibrada, e isso é de propósito.

Quatro dos sete blocos ficam no Planejar. A própria instrução do modelo avisa que ali está a maior parte do trabalho. Quem corre para a contramedida num Kobetsu Kaizen pula exatamente a parte que a banca lê com mais cuidado.

Uma dica do modelo vale guardar: um retorno ao equipamento bem documentado vale mais que um sucesso sem evidência. A folha premia o raciocínio rastreável. Um resultado bonito com o caminho apagado não convence ninguém.

O que o Guia Prático diz sobre melhoria focada, na página 106

No Guia Prático Lean Seis Sigma, o tema aparece no capítulo 13, seção 13.2.1.3, na página 106. A definição é esta:

“O pilar de melhoria focada é dedicado à identificação e à resolução sistemática de problemas críticos que impactam a eficiência operacional. O objetivo é eliminar perdas e melhorar continuamente os processos por meio da utilização de técnicas estruturadas de solução de problemas.”

A Figura 13.5, na mesma página, desenha o pilar em sete passos:

1. tema importante, como gargalo ou grandes perdas;
2. identificação das maiores perdas, com matriz de segurança, desdobramento de custos, matriz QA e mapa B/D;
3. escolha do tema, planejamento e preparação;
4. equipe montada por papéis;
5. atividades com o método adequado;
6. análise de custo-benefício;
7. monitoramento e expansão horizontal.

Entre as técnicas, o livro cita análise de causa raiz, Ishikawa, PDCA, FMEA e Kaizen. Na página 107, ele separa níveis de maturidade. O nível 2 já usa o Cost Deployment. O nível 1 carece de análise adequada de custo-benefício. Na prática, é o nível em que meu primeiro projeto parou.

Aqui cabe uma divergência declarada. O livro nunca usa o termo Kobetsu Kaizen. Na página 482, o mesmo pilar aparece como Melhorias específicas, na lista do TPM. E os sete passos da figura não são os sete blocos da folha. Eles coincidem em poucos pontos: o desdobramento de custos do passo 2 e o custo-benefício do passo 6 moram no bloco 2, e a expansão horizontal do passo 7 mora no bloco 7. O resto se organiza de outro jeito, e não vale forçar correspondência um a um.

Bloco 1: a perda com endereço e preço

No Kobetsu Kaizen, a identificação da perda responde a três perguntas: qual perda do mapa está sendo atacada, quanto ela custa por ano e em que régua ela vai ser medida no fim. O mapa costuma vir das 16 grandes perdas do TPM, traduzidas para o processo da área.

A valorização precisa de memória de cálculo e, de preferência, de alguém da Controladoria ou do Financeiro assinando junto. Sem isso, o ganho do bloco 6 vira opinião. Na fábrica, a régua costuma ser o OEE decomposto. No escritório, no hospital e no canteiro, é a taxa de defeito, o lead time ou o índice do pilar.

Um cuidado vem antes da linha de base: conferir se a régua mede certo. No exemplo de sustentabilidade, os romaneios divergiam 18% do volume real. O time corrigiu a medição primeiro. Linha de base em régua furada contamina o projeto inteiro.

Bloco 2: estratificar, valorizar e escolher pelo B/C

Este é o bloco que separa um Kobetsu Kaizen de uma boa intenção. Ele faz duas coisas. Abre a perda até achar a fatia que concentra o custo. Depois compara o ataque escolhido com as alternativas, todas na mesma moeda.

A abertura começa pela estratificação: turno, posto, linha, tipo de defeito, tipo de contrato, faixa de horário. O resultado vira um Pareto perda-custo. Nos casos do kit, duas ou três barras costumam passar de dois terços da perda: 70,1% no alimentício, 73,1% na logística, 81% no financeiro. É essa fatia que entra no escopo.

A estratificação também derruba suspeitas. No alimentício, a culpa estava na massa do dia, e a resposta seria climatizar a sala. Os dados apontaram quatro bicos da dosadora e os ajustes depois da troca de produto. No farmacêutico, a equipe teria contratado analistas. O tempo de análise estava estável, e 68% do prazo era espera.

Com a fatia definida, vem a relação custo-benefício. O benefício é a parte da perda que o projeto espera recuperar. O custo junta investimento e horas da equipe. O B/C estimado entra na folha ao lado dos B/C de outros temas candidatos.

Repare na última linha. O B/C de 3,3 é o menor da tabela, e o projeto foi escolhido mesmo assim. Era o maior benefício absoluto da carteira. A Folha de Kobetsu Kaizen aceita esse raciocínio desde que ele esteja escrito. Uma matriz de esforço e impacto ajuda a mostrar a escolha quando os números ficam próximos.

Também fica registrado ali o que ficou fora. Em quase todos os casos, a folha nomeia a perda deixada para outro ciclo e explica o motivo: depende de CAPEX, cruza outra área ou não cabe no prazo. Escopo fechado é o que permite terminar dentro do período do charter.

Bloco 3: o charter que o patrocinador assina

O charter é o contrato do Kobetsu Kaizen. Funciona como um termo de abertura enxuto, com tema, meta, indicadores, pilar, equipe e cronograma. Uma folha bem escrita permite ao patrocinador cobrar sem precisar de reunião.

A meta tem número de partida, número de chegada e data. Tem também a régua: a mesma do bloco 1. Vários charters do kit trazem uma trava junto da meta. Na logística, o erro de picking devia cair sem perder mais de 3% de produtividade. No marketing, a conversão tinha de subir sem verba extra de mídia. Na saúde, nenhum ganho de tempo podia custar risco clínico.

Os indicadores vêm em dupla. O KPI mede o resultado, e o KAI mede se as atividades estão acontecendo. Um Kobetsu Kaizen só com KPI descobre tarde que não está andando. No alimentício, por exemplo, o KPI era o giveaway. Os KAI eram setups no padrão, CIL do dosador cumprido e ajustes por semana.

O pilar âncora diz de onde vem o método. As interfaces dizem quem mais precisa entrar. A tabela mostra como os 13 casos se distribuem.

Só dois dos 13 casos têm FI como âncora. Isso surpreende quem acha que Kobetsu Kaizen é coisa só do pilar FI. O método de estratificar, valorizar e escolher pelo B/C é do FI. A perda pode morar em qualquer pilar.

Por fim, a equipe e o cronograma. A equipe é pequena e multifuncional, e cada pessoa entra por um papel, nunca por um nome. O cronograma marca a data de cada fase do PDCA e o rito semanal no quadro do pilar.

Escreva o charter do seu projeto no modelo TKK do Kit de Ferramentas TPM: o bloco 3 tem campo para meta com régua, KPI, KAI, pilar âncora e cronograma por fase.

Bloco 4: restaurar antes de analisar

Toda Folha de Kobetsu Kaizen do kit abre o bloco 4 restaurando a condição básica, antes de qualquer análise. Na fábrica, isso é limpeza inicial com o time e etiquetas de anomalia, na lógica da manutenção autônoma. No escritório, é 5S administrativo e uma varredura do fluxo, também com etiquetas. Equipamento sujo e cadastro bagunçado escondem a causa, e metade das hipóteses morre quando a condição básica volta.

Só depois entra a ferramenta de causa. Nos casos do kit aparecem o Ishikawa, os 5 porquês e, nas perdas crônicas de muitas causas, a análise P-M. O que importa é testar cada hipótese com dado. A folha registra também as que caíram.

Essas quedas valem ouro. Na produção, a falta de treinamento caiu na medição de torque. Na manutenção de elevadores, caíram o elevador velho e o técnico novato. Nos serviços, caiu a culpa do analista. Um culpado óbvio derrubado com dado evita gastar o projeto no alvo errado.

Blocos 5 a 7: contramedida, prova e padrão

Cada contramedida do Kobetsu Kaizen entra ligada a uma causa comprovada, com dono e data. Um plano no formato 5W2H resolve bem. As ações que mudam o jeito de trabalhar saem com lição ponto a ponto e treinamento no posto, o OJT.

A prova do ganho fica no bloco 6. Antes e depois na mesma régua, com o ganho decomposto e validado por quem valorizou a perda no bloco 1. Sai também o B/C real, ao lado do estimado. O artigo sobre verificação antes e depois detalha essa régua.

Padrão e expansão fecham o ciclo no bloco 7. O que funcionou vira padrão, as pessoas são treinadas, e a solução segue para áreas parecidas. Essa expansão tem nome próprio no TPM, o yokoten. O bloco termina com as perdas remanescentes, que alimentam o próximo projeto.

Meta parcial também se registra

Dos 13 Kobetsu Kaizen do kit, quatro fecharam com meta parcial: serviços, saúde, logística e alimentício. A manutenção ficou praticamente atingida. Nenhum desses foi escondido. Todos saíram com a folha completa, e isso tem uma razão.

Uma meta parcial bem documentada ensina mais que um sucesso sem rastro. No alimentício, o charter pedia 1,4% de giveaway, e o projeto parou em 1,6%, partindo de 3,4%. A folha diz o que falta: carta de controle por bico e OJT do 3º turno. O próximo time já começa com endereço.

Nos serviços, a taxa de erro chegou a 2,6% contra meta de 2,0%. O B/C real, de 11,1, ficou praticamente igual ao estimado. O projeto pagou a conta. Faltou uma fatia do Pareto, que já saiu da folha recomendada como próximo Kobetsu Kaizen.

Você teria coragem de levar um Kobetsu Kaizen com meta parcial à banca? Com a folha completa, eu levaria. O que reprova é resultado sem régua, e não número abaixo da meta.

Os erros que travam o projeto na banca

Os tropeços abaixo aparecem em Kobetsu Kaizen de qualquer setor. A maioria nasce na pressa de chegar à solução.

• Perda sem preço. O bloco 1 descreve o problema e não diz quanto ele custa. Sem valor, o bloco 2 não tem o que comparar.
• Tema escolhido por gosto. O projeto ataca o que incomoda mais, e não o que custa mais. A folha fica sem B/C estimado e sem alternativa descartada.
• Escopo sem fronteira. O charter tenta resolver a perda inteira. Meses depois, o time ainda está no Planejar.
• Meta sem régua. A meta existe, mas a medição do fim não é a mesma do começo. O ganho vira discussão de método.
• Só KPI. Sem KAI, ninguém percebe que as ações pararam até o indicador de resultado piorar.
• Análise com o equipamento sujo. O bloco 4 pula a limpeza inicial e gasta semanas numa causa que a etiqueta mostraria em um turno.
• Ganho sem validação. O time calcula o próprio ganho e ninguém da Controladoria confere. A banca pede a assinatura que falta.
• Folha sem remanescentes. O bloco 7 declara vitória e não diz o que ficou. O próximo projeto kaizen começa do zero.

Se a sua área usa MASP ou relatório A3, vai reconhecer vários desses erros. A lógica é a mesma. A diferença do Kobetsu Kaizen é amarrar tudo à perda do mapa e ao pilar do TPM.

13 exemplos de Kobetsu Kaizen, da montagem ao canteiro

Cada caso abaixo vem de uma das 13 Folhas de Kobetsu Kaizen do kit, com um setor diferente em cada. A porta de entrada muda de caso para caso, com mais peso na priorização e no charter. Os números vêm da Folha de origem.

◆ CASOS ILUSTRATIVOS: TODA FOLHA DE ORIGEM SE DECLARA ILUSTRATIVA. CÓDIGO, DATA E NÚMERO FORAM COPIADOS DELA SEM RETOQUE.

1. Produção: o parafuso frouxo que venceu o encaixe no Pareto

Três meses de folha de verificação, abertos por tipo de defeito, turno e posto, deram o endereço da perda na montagem final. Parafuso frouxo respondia por 70% dos retrabalhos. Encaixe incorreto vinha com 15%, e acabamento riscado com 9%. A fatia maior morava no 2º turno.

O retrabalho estava em 12% das unidades, contra 5% de referência interna. O salto coincidiu com a troca do fornecedor de parafusos em jan/2026. Com a Controladoria, a perda fechou em R$ 14 mil/mês, ou R$ 168 mil/ano.

Levar o índice a 5% valia perto de R$ 98 mil/ano, contra R$ 12 mil de custo: B/C estimado de 8,2. O ataque ao encaixe tinha 3,4 e ficou para depois. O charter pediu duas metas até 30/06/2026: retrabalho em 5% e OEE de 66% para 73%. O Kobetsu Kaizen ancorou no pilar FI, com AM e QM nas interfaces.

O retrabalho terminou em 4,3%, e o OEE em 74%, os dois melhores que o charter pedia. Eu gosto deste caso porque a hipótese mais cômoda, a falta de treinamento, caiu na medição de torque.

2. Serviços: a fatura errada que nasceu no aditivo

Pilar âncora, Office TPM. É o caso que melhor prova que a folha funciona longe do chão de fábrica. De cada 9.500 faturas B2B do mês, 6,2% saíam com erro, quatro vezes a referência interna de 1,5%.

Sem equipamento, não havia OEE para decompor. A régua virou três números. Taxa de erro no censo de 100%, lead time de 23 dias entre o aditivo assinado e a tarifa no ERP, e prazo médio de recebimento de 62 dias, contra 48 contratuais. Valorizada, a perda somava R$ 88 mil/mês.

O censo de 18 meses reuniu 3.540 faturas erradas. Tarifa divergente do contrato deu 42,9%, e cadastro incorreto 28,5%. Juntas, 71,5%. Cruzadas com o tipo de contrato, 57% vinham de contratos com aditivo.

Atacar as duas fatias tinha B/C estimado de 11,3, com R$ 700 mil/ano contra R$ 62 mil. A automação de cobrança, com 4,2, esperou. A meta foi 2,0% até 11/12/2026, com a parametrização caindo de 23 para até 2 dias.

Parcial: 2,6% de erro no fim. O lead time encolheu para 1,4 dia, e o prazo de recebimento a 57. A culpa do analista caiu no caminho, porque ele emitia certo sobre dados errados.

3. Saúde: a restrição clínica escrita no charter

“Nenhum ganho de tempo vale um risco clínico.” A frase está no charter do pronto atendimento como restrição inegociável. Ela define o jogo antes da primeira contramedida.

O paciente verde ou azul levava 4,9 h entre chegar e receber alta, e o padrão do fluxo era 2,5 h. A evasão estava em 6,2%, cerca de 610 desistências por mês. Valorizada, a perda chegava a R$ 96 mil/mês, ou R$ 1,15 milhão/ano.

O censo registrou 540 ocorrências de espera. Laboratório respondia por 39,6%, e reavaliação médica por 28,9%: juntas, 68,5%. A reforma da triagem dependia de obra e tinha B/C 2,8. As duas esperas tinham 9,1, com R$ 500 mil/ano de benefício e R$ 55 mil de custo.

A evasão recuou para 3,1%. O porta-alta parou nas 2,7 h, meta parcial. Das 274 ocorrências eliminadas, 174 vieram do laboratório e 100 da reavaliação.

4. Logística: a trava de produtividade na meta do picking

Na separação do CD, o scan de confirmação estava desativado para ganhar tempo. A trava de quantidade do WMS estava desparametrizada havia 3 anos. As duas descobertas vieram depois de uma priorização que merece ser olhada de perto.

O erro de picking atingia 2,8% dos 48 mil pedidos do mês, contra referência de 0,8%. O OTIF estava em 91%, com 210 reclamações. A conta deu R$ 74 mil/mês, R$ 888 mil/ano. Fracionados tinham 58% dos erros, e o noturno 47%. Item trocado e quantidade somavam 73,1%.

O B/C estimado de 12,0 comparou R$ 576 mil de benefício com R$ 48 mil de custo. A esteira de conferência tinha 2,1. O charter trouxe uma trava que recomendo copiar: 1,0% de erro sem perder mais de 3% de produtividade.

No piloto, o erro caiu de 4,1% para 1,3%, resultado parcial. A produtividade marcou 116 linhas por hora, recuo de 1,8%, dentro da trava. O OTIF subiu para 95,8%.

5. Manutenção: o reparo que esperava peça

As 87 ordens de serviço mostraram onde o tempo de reparo se perdia. As linhas 2 e 5 somavam 89 h e 74 h, 58% do total. No reparo médio, espera de peça, execução e diagnóstico levavam 2,3 h, 1,6 h e 1,1 h, ou 73,5%.

A planta tinha 41 quebras, com MTTR de 6,8 h contra 3,5 de meta e MTBF de 71 h. Eram 280 h paradas por mês. A R$ 314 por hora, a perda chegava perto de R$ 88 mil/mês, R$ 1,06 milhão/ano.

Atacar o reparo nas duas linhas tinha B/C 12,0: R$ 530 mil contra R$ 44 mil. O retrofit dava 4,2, e o novo apontamento 2,9. A preditiva da fase III ficou fora, e o projeto entrou pelas fases I e II da manutenção planejada.

O charter pediu 3,5 h e no máximo 140 h paradas até 11/12/2026, com MTBF de pelo menos 85 h. Os padrões de segurança LOTO ficaram mantidos. A Gerência Industrial patrocinou, com R$ 25 mil.

Na limpeza inicial, 9 das 22 etiquetas vermelhas pediam sobressalente sem estoque. No piloto, o reparo médio desceu de 7,4 para 3,6 horas, praticamente na meta. Na planta, o MTTR de 6,8 horas baixou a 4,0, e o status ficou parcial, com a expansão em curso.

6. Alimentício: quatro bicos contra a massa do dia

A suspeita inicial no envase era a massa do dia. Se fosse verdade, a saída seria climatizar a sala. Os 214 ajustes estratificados contaram outra história: bicos 5 a 8 somavam 92, e os ajustes pós-troca 58, juntos 70,1%.

O giveaway médio era 3,4%, com picos de 4,9%, numa base de 18 meses. Sobre 420 t/mês, eram 14,3 t/mês de produto dado. A R$ 8.182/t, a perda somava cerca de R$ 117 mil/mês, perto de R$ 1,4 milhão por ano.

O ataque aos bicos tinha B/C 13,8, com R$ 830 mil contra R$ 60 mil. Filme plástico e troca rápida ficaram com 5,2 e 4,1. O charter pediu 1,4% até 11/12/2026, com zero subpeso, e o gerente de Produção aprovou R$ 25 mil.

O giveaway parou em 1,6%, queda de 53%, e a Folha marcou parcial sem rodeio. O ganho anual somou R$ 826 mil, e o investimento se pagou em 1 mês. Os 0,2 p.p. restantes ficaram amarrados à carta por bico e ao OJT do 3º turno.

Uma pausa no meio da lista. Olhe de novo o bloco 2 de cada caso. Em todos, o tema vencedor foi comparado com pelo menos uma alternativa, na mesma moeda. Se o seu projeto não tem alternativa descartada na folha, a banca vai perguntar por quê.

7. Farmacêutico: o gargalo que não era de capacidade

O patrocinador deu uma condição: velocidade não custaria conformidade. A liberação de lotes levava 12,5 dias, contra 6 de referência. Só 58% dos lotes saíam no prazo, R$ 8,2 mi ficavam em quarentena, e 48 de 512 dossiês voltavam para correção.

Na estratificação, espera respondia por 68% do prazo: 41% na fila do CQ e 27% no dossiê. Desvios davam 13%, amostragem 9% e HPLC 6%. Sem esse corte, a equipe teria contratado analistas. O ataque à espera tinha B/C 8,5, contra 2,1 do dossiê eletrônico.

Todas as metas bateram: 6,0 dias, 90% no prazo e quarentena de 4,0 mi, com defeito em 2,7%. O desvio seguiu em 10,6%, sem piora sobre a base. Com payback de 2 meses, é o Kobetsu Kaizen do kit que mostro a quem acha que qualidade e prazo brigam.

8. Sustentabilidade: a régua corrigida antes da linha de base

Antes de medir a perda, a engenheira da Qualidade e Meio Ambiente conferiu a régua. Os romaneios de caçamba divergiam 18% do volume real. O time padronizou o enchimento das caçambas e a conferência fotográfica, e só então fixou a base.

A torre 2 gerava 0,182 m³ por m², contra boa prática de 0,12. Eram 1.240 m³ por trimestre e uma perda perto de R$ 980 mil por ano. Argamassa, cerâmica e gesso respondiam por 34%, 27% e 18%, 79% do volume. O padrão se repetia em todos os pavimentos: método errado, e não gente errada.

A usina de reciclagem tinha B/C 1,8 e dependia de decisão corporativa. As três categorias davam 8,6, com R$ 600 mil contra R$ 70 mil. O charter pediu 0,13 até 31/07/2026, sem atrasar o cronograma de 20 meses.

A geração consolidou 0,125, 31% abaixo da base, contra meta de 28%. A destinação com CTR subiu de 71% para 96%, e a madeira de forma ficou declarada como a próxima perda a atacar.

9. Hotelaria: a camareira não era o gargalo

Os 74 minutos de liberação de quarto, decompostos, viraram 28 de limpeza, 31 de espera e 15 de inspeção e deslocamento. A limpeza estava estável. A espera vinha de equipamento parado e enxoval retido.

A régua do pilar AM confirmou: 209 pequenas paradas por mês, 118 na lavanderia e 91 nos carrinhos. O conjunto de secadora e calandra tinha MTBF de 6 h. A perda estava na disponibilidade do equipamento, e não na velocidade de quem limpa.

As duas causas principais tinham B/C estimado de 7,0, com R$ 175 mil contra R$ 25 mil. O extravio de enxoval, com 2,8, ficou atrás na priorização, e a pendência de manutenção virou candidata ao giro seguinte.

O charter pediu 45 minutos até 28/08/2026, sem contratar e com recall de até 2%. Na régua do equipamento, paradas em até 40 por mês e MTBF de pelo menos 35 h.

A liberação encurtou para 43 minutos, com 35 paradas por mês e o MTBF subindo para 41 h. O B/C real, de 6,1, ficou próximo do 7,0 estimado na priorização.

10. Financeiro: a glosa montada nos três últimos dias

Setenta por cento das medições glosadas eram montadas nos últimos 3 dias úteis do fechamento. Esse corte veio de 111 apontamentos em 55 medições. Outro cruzamento mostrou 62% em contratos com aditivo em andamento.

A glosa atingia 14,2% das medições. A valorização juntou R$ 240 mil de custo financeiro e R$ 100 mil de retrabalho, 1.180 h/ano, total de R$ 340 mil. No Pareto, quantitativo, documentação e aditivo somavam 81%.

Atacar os três motivos dava B/C 13, com R$ 326 mil contra R$ 25 mil. Impostos e retenções, com 2,2, ficaram como remanescente. A meta pedia 6% até 31/07/2026, com o PMR de 61 para até 54 dias.

A glosa baixou para 5,9%, e o PMR para 52 dias. O retrabalho encolheu de 1.180 para 460 h por ano. Eu gosto deste caso porque ele mostra perda de escritório valorizada como perda de fábrica.

11. Marketing: o lead que esperava 6h40

Primeira resposta em 6h40 na média, com 62% dos leads chegando fora do plantão. Dos 32 profissionais, nenhum tinha proficiência avaliada em atendimento digital. Por isso o Kobetsu Kaizen ancorou em Educação e Treinamento.

Nos 2.480 leads cruzados, quem recebia resposta antes de 30 minutos convertia 19%. Passadas 4 horas, a conversão caía para 4%. Dos 420 perdidos, 160 esperaram mais de 4 h, e 109 ficaram sem follow-up. O B/C de 9,0 venceu a qualificação de leads, que tinha 3,5.

A meta pedia 14% sem verba extra de mídia. A conversão alcançou 14,8%, e os 32 profissionais passaram pela avaliação. Velocidade de resposta também se treina.

12. Produção de elevadores: a partida travada da porta nova

Um gabarito de R$ 22 mil, comprado sem nenhum plano de verificação, ajudava a travar a partida do modelo novo. O pilar âncora foi a Gestão Antecipada. A pergunta era por que a linha não chegava ao patamar de projeto.

O retrabalho estava em 11,6% das portas, 348 por mês, contra 5% previstos para 6 semanas. Os kits de obra saíam com pendência em 6,2%. A R$ 118 por porta, somadas as multas, a perda chegava a R$ 852 mil por ano.

Das 1.045 portas retrabalhadas, pintura, folga e solda somavam 342, 289 e 187, ou 78%. O turno 3 gerava 2,4 vezes mais respingo de solda.

Os AGVs custariam R$ 1,2 milhão e tinham B/C 0,5. O ataque aos três defeitos dava 8,2, com R$ 560 mil contra R$ 68 mil. A meta foi 5% até 31/08/2026, sem posto extra de inspeção.

Em 12 semanas o patamar ficou estável, contra 8 meses do ramp-up original, com o retrabalho em 4,8% e os kits com pendência em 1,9%. Cada causa virou item de MP-info para a próxima linha.

13. Manutenção de elevadores: o menor B/C que mais rendeu

A rechamada estava em 8,9% das preventivas, numa carteira de 9.800 elevadores atendida por 74 técnicos. A perda chegava a cerca de R$ 2,2 milhões por ano, e a disponibilidade estava em 98,1%, contra 99% contratados.

Das 620 rechamadas, 62% vinham de 18% da carteira. Visitas preventivas abaixo de 35 minutos tinham 3,1 vezes mais rechamada. Cinco modos de falha deram o Pareto, e os quatro primeiros somavam 92%.

O B/C estimado ficou em 3,3, com R$ 1,1 milhão contra R$ 330 mil. Era o menor B/C escolhido da tabela, mas o maior benefício absoluto da carteira de serviços. O mutirão corretivo, com 0,8, foi descartado. A meta pedia 4,5% até 31/07/2026, com MTBF de 47 para 90 dias ou mais.

O MTBF foi para 104 dias, o MTTR para 2,1 horas e a rechamada para 4,1%. O ganho de R$ 1,18 milhão por ano contra R$ 317 mil deu B/C real de 3,7. Menor índice não quer dizer projeto menor.

Um lembrete sobre os casos. São Kobetsu Kaizen ilustrativos, montados para ensinar a folha. Use os números para entender a lógica de cada bloco, e não como referência de mercado.

Modelo da Folha de Kobetsu Kaizen para baixar

A TKK do Kit de Ferramentas TPM é a Folha de Kobetsu Kaizen em branco. O cabeçalho pede projeto e perda, líder, pilar âncora com interfaces, patrocinador, período e data. Os sete blocos vêm na ordem do PDCA, com o Planejar ocupando quatro deles. Cada bloco traz, no próprio título, o que a banca espera encontrar nele.

Baixe o modelo em branco e comece pelo bloco 1 do seu projeto

Se você quer levar um projeto real até a banca com acompanhamento, te convido a conhecer as academias de certificação da Voitto. A gente trabalha o TPM com o projeto da sua área na mesa. E se ainda não é hora, comece pelo seu primeiro Kobetsu Kaizen: uma perda, um Pareto e uma conta de B/C já dão gás para levantar da cadeira e abrir a folha.