Estratificação: o que é, como fazer e 13 exemplos preenchidos

Na Votorantim Metais eu peguei uma parada industrial. A missão era aumentar a produtividade da mão de obra contratada. O painel dizia 58% de tempo produtivo. Cada área já tinha a explicação pronta para os outros 42%. “Aqui é efetivo curto, Thiago. O resto é chuva e gente desmotivada”, me disse o gerente de uma das frentes, e as outras diziam a mesma coisa com outras palavras. Passei duas semanas discutindo a média e não movi um ponto. O jogo virou quando eu parei de olhar o total. Comecei a quebrar aquelas horas por frente de serviço, por turno e por hora do dia, que é exatamente o que a estratificação faz. A perda não estava espalhada por todo mundo. Três frentes de nove respondiam por quase metade dela. Sempre nas duas primeiras horas, esperando liberação de área. A média me deixou parado quinze dias. O mesmo número fatiado me deu uma coisa só para atacar na segunda-feira.

Isso é estratificação: separar um total em fatias comparáveis até que uma delas explique a maior parte da perda. A técnica é simples; o que custa é a disciplina de não aceitar o número agregado como resposta final. Este artigo mostra as seis dimensões de corte que cabem em quase qualquer problema. Mostra como fazer a sua em cinco passos. E mostra por que a dimensão que não separa nada vale tanto quanto a que concentra tudo.

Traz ainda 13 casos reais já preenchidos, um por segmento. Cada um vem com o relatório completo do projeto em PDF para baixar. São problemas diferentes, de fábricas a hotéis, e o raciocínio é sempre o mesmo. No fim você baixa o formulário em branco do Kit de Ferramentas MASP e fatia o seu próprio problema.

O que é estratificação e por que ela vem antes do Ishikawa

Estratificação é separar um total em fatias comparáveis até uma delas explicar a maior parte da perda. Você quebra o mesmo número por local, horário, equipe, tipo de defeito, equipamento e turno. A fatia que concentra o resultado vira o problema focalizado do projeto. O resto vira nota de rodapé.

Todo problema começa como um número só, e número só é um resumo que esconde. O termo aqui é estatístico: estratificação de dados. A estratificação social é outro assunto, de outra área. É a mesma ideia de separar em camadas, aplicada a um indicador de processo. E é uma das sete ferramentas da qualidade organizadas no Japão pela JUSE, a união japonesa de cientistas e engenheiros, ao lado da folha de verificação, do Pareto e do Ishikawa.

Na metodologia MASP a estratificação mora na etapa 2, a Observação. Ela entra depois da folha de verificação, que é onde a ocorrência vira registro. E entra antes do diagrama de Ishikawa, que é onde as causas são levantadas. Essa ordem não é burocracia. Quem chega no Ishikawa com o problema inteiro na mão levanta causa para tudo e não comprova nada. A espinha de peixe fica enorme, bonita e inútil.

A diferença prática aparece na reunião. Sem estratificação, a pergunta em pauta é "por que temos refugo?". Cada gerente responde com a sua área, e ninguém sai do lugar. Com o total quebrado, a pergunta vira outra: "por que a linha 2 tem três vezes mais refugo que a linha 4, no mesmo turno, com o mesmo operador?". A segunda pergunta tem resposta. A primeira tem opinião.

Vale dizer até onde a estratificação vai. Ela encolhe o território onde a causa pode estar, e achar a causa dentro dele continua sendo trabalho do Ishikawa e do teste de hipótese. É a diferença entre procurar uma chave na casa inteira e procurar na gaveta certa. Continua sendo você quem abre a gaveta.

No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt (Editora Atlas), o assunto aparece no capítulo 27, "Correlação e Regressão", dentro do mapa de análise estatística. O que eu escrevo na página 326 tem um verbo que muda tudo. "Entretanto, se o objetivo é utilizar uma variável (Y) e demonstrar que sua estratificação gera resultados diferentes (fatores de estratificação representam a causa)". A frase segue listando os instrumentos: teste de hipótese, teste de igualdade de variâncias, ANOVA e Cartas Multi-Vari. Repare no verbo do meio: demonstrar.

A fatia que apareceu na tabela ainda é hipótese. Ela vira prova quando você mede se a diferença entre as fatias é maior do que o acaso explica. Para isso existem o teste de hipótese e a ANOVA, cujo procedimento de referência está no manual de métodos estatísticos do NIST. Na Observação do MASP isso quase nunca é necessário, porque a diferença costuma ser grosseira. No Analyze do DMAIC, que compara as duas metodologias passo a passo, ela costuma ser exigida. É a mesma conta com régua diferente.

As seis dimensões de corte: onde, quando, quem, como, máquina e turno

Você já saiu de uma reunião com a média do mês na mão e nenhuma decisão possível? Seis dimensões cobrem o dado que uma operação já registra sem esforço novo. Essa é a razão de a lista parar em seis. Onde, quando, quem e como são quatro das perguntas do 5W1H, e é de propósito: a estratificação usa o mesmo vocabulário do formulário que vem depois. Não confunda com os 6M do Ishikawa, que são categorias de causa; aqui são eixos de corte do dado. Data, hora, local, responsável e código de defeito já estavam no sistema. Só ninguém tinha cruzado. Quando a gente monta uma Observação nas turmas, a primeira tabela que a gente pede é a de ONDE, justamente porque ela quase nunca custa coleta nova.

Duas leituras saem da mesma estratificação. A maioria das equipes só faz uma. A dimensão que concentra diz onde atacar. A dimensão que não separa nada elimina hipótese antes da análise. É justamente essa segunda que se joga fora, por achar que "não deu nada". Deu. Deu uma hipótese a menos para carregar.

Vale separar "quem" de "turno", que parecem a mesma coisa e não são. Quem é a pessoa ou a equipe. Turno é a janela de tempo e as condições dela: luz, apoio, supervisão, ritmo. Um mesmo operador rende diferente nos dois. Confundir os dois é o atalho mais rápido para transformar um problema de condição em um problema de pessoa.

Um aviso sobre o dado de entrada. Estratificação é análise de dados no sentido mais literal, e ela herda a qualidade do registro. Se o campo "motivo" é preenchido de memória no fim do turno, o registro vai eleger o motivo mais fácil de lembrar. Antes de acreditar na tabela, olhe a distribuição bruta. Pergunte quem digitou aquilo, quando e com que critério. E confira se o indicador que você está quebrando mede mesmo o que a meta promete.

Como fazer uma estratificação em 5 passos

Cinco passos dão conta de uma estratificação inteira. Qualquer um dos 13 casos deste artigo cabe neles. Eu recomendo fazer os cinco na mesma semana, com a folha de verificação aberta ao lado. Esticar isso por um mês é o jeito mais comum de perder o time no meio do caminho.

Passo 1. Traga as ocorrências e quebre o total em camadas. Não invente dado novo aqui. Se o registro já traz data, hora, local e responsável, você tem quatro dimensões de graça. Comece por elas. Se faltar alguma, o lugar de resolver isso é o plano de coleta de dados. A planilha da análise já chega tarde para isso. Abrir coleta nova no meio do passo 1 costuma custar três semanas e devolver o projeto ao ponto zero.

Passo 2. Conte as ocorrências por fatia e calcule o percentual. Percentual sem o total ao lado engana. Quarenta por cento de dez ocorrências é outra conversa. Escreva sempre os dois números juntos. Se a base for amostra e não censo, registre o tamanho e o período, porque a amostragem define o que você pode afirmar depois. Amostra pequena em fatia pequena não afirma quase nada.

Passo 3. Vá ao Genba conferir a fatia dominante. A estratificação entrega o endereço, e o que acontece naquele endereço só o campo conta. O Gemba Walk é o que transforma "o segundo turno erra mais" em "a parafusadeira do segundo turno está descalibrada". Fotografe, cronometre e converse com quem opera. Volte com evidência, não com impressão. É no campo que a gente descobre que o dado estava certo e a explicação é que era outra. Meio dia de campo costuma valer mais que uma semana de planilha.

Passo 4. Cruze as fatias dominantes e escreva o problema focalizado. Cruzar é o que dá endereço. "MTTR alto" é problema. "Corretiva das linhas 2 e 5 parada aguardando sobressalente" é problema focalizado. A diferença é que o segundo cabe numa frase que qualquer pessoa da operação entende, e já sugere quem precisa estar na sala.

Passo 5. Registre também a dimensão que não discriminou nada. Ela derruba hipótese de graça. É o que impede a equipe de gastar reunião com os 5 porquês em cima de uma causa que o dado já negou. E é o que faz o levantamento de causas seguinte começar menor e mais honesto. Uma linha escrita hoje evita um Ishikawa inteiro em outubro.

Baixar o modelo de estratificação em branco (PDF)

A dimensão que não discrimina vale tanto quanto a que concentra

Tem uma frase no passo 5 do "Como usar" do formulário de estratificação que eu queria ter lido dez anos antes. Dimensão que não discrimina nada também é informação, porque elimina hipóteses antes da Análise. Parece óbvio escrito assim. Quando foi a última vez que você guardou por escrito uma dimensão que não separou nada? Na prática, quase toda equipe apaga a linha que "deu empate". Eu apaguei muitas.

A dica do especialista do Kit MASP compara a Observação a uma investigação criminal. A comparação é do Hitoshi Kume: o detetive vai ao local e examina as evidências antes de acusar alguém. É a melhor imagem que eu conheço para essa etapa. O detetive chega perguntando onde, quando e como, e vai eliminando suspeito antes de apontar alguém. Duas leituras valem ouro aqui. A dimensão que concentra vira o alvo do projeto. A que empata derruba hipótese. Se as duas equipes erram igual, "falta de atenção" morre antes de chegar ao Ishikawa.

A estratificação do caso de sustentabilidade é o exemplo mais limpo disso. O resíduo era igual em todas as equipes e em todos os andares. Essa igualdade derrubou a hipótese que o workshop tinha levantado com todas as letras, "indisciplina das equipes". Restou método: pedido, corte e aplicação. A obra parou de discutir gente e passou a discutir pedido de argamassa por estimativa, corte de cerâmica sem plano de paginação e gesso aplicado acima do projeto. O traço, que parecia o suspeito natural, também caiu: a conferência mostrou o traço dentro do especificado.

Quando a diferença entre as fatias é pequena e a decisão é cara, vale olhar mais fundo antes de decidir. O boxplot mostra a dispersão dentro de cada fatia. Às vezes revela que a fatia "pior" só tem dois pontos extremos puxando a média. A carta de controle mostra se a diferença já estava lá antes de qualquer mudança. Isso evita comemorar um efeito de calendário como se fosse resultado de projeto.

Tem ainda um caso em que a fatia dominante é pura ilusão. Acontece quando o critério de classificação varia entre quem registra. Se dois apontadores chamam o mesmo defeito de coisas diferentes, a dimensão "como" está medindo o apontador. Por isso uma análise do sistema de medição antes do baseline paga o próprio custo. E por isso dois dos 13 casos abaixo, o farmacêutico e o financeiro, trazem uma conferência de régua antes da primeira tabela.

Uma última leitura que rende muito: usar duas dimensões ao mesmo tempo e olhar o cruzamento em vez das bordas. É quase um diagrama de dispersão feito com categorias em vez de variáveis contínuas. Foi assim que o caso de serviços descobriu a verdade sobre o fechamento do trimestre. O pico de erro acompanhava a concentração de aditivos naquele período.

13 exemplos de estratificação preenchidos, com PDF para baixar

Cada caso abaixo é um projeto MASP inteiro, com as oito etapas preenchidas. O bloco que interessa aqui é a estratificação da etapa 2. A tabela dá o mapa antes da leitura: qual dimensão mandou em cada problema. Clique na miniatura para abrir o relatório em tamanho grande e baixar o PDF.

1. Produção: 70% do retrabalho num parafuso e num turno só

Doze por cento das peças saíam do posto e voltavam para retrabalho. A fábrica discutia efetivo. Uma estratificação por tipo de defeito e por turno encerrou a discussão numa tabela só. Cerca de 70% dos retrabalhos eram parafuso frouxo, e eles se concentravam no 2º turno.

O corte por turno sozinho teria produzido a conversa errada, aquela sobre gente desatenta de madrugada. O cruzamento com o tipo de defeito mudou o alvo. No Genba, com foto, o líder da linha de montagem e o técnico da qualidade flagraram a parafusadeira do 2º turno operando descalibrada. A medição de torque por amostra achou cerca de 30% das fixações abaixo do mínimo, e a verificação metrológica confirmou o desvio do equipamento. A medição dimensional achou uma segunda causa comprovada: um lote de parafusos com cabeça fora de tolerância, cujo início de desvio coincide com a troca de fornecedor de janeiro de 2026. E a hipótese que a fábrica levava pronta, registrada com essas palavras, "falta de treinamento do 2º turno", caiu no dado: no mesmo equipamento, veterano e novato erravam em taxas semelhantes. O defeito acompanhava o equipamento em qualquer dupla que o operasse. O retrabalho fechou em 4,3% e o resultado mensal do posto saiu do vermelho.

Fica o hábito que eu levo para toda Observação: não encerrar numa dimensão só. Turno era verdade. Sozinho, virava acusação.

2. Alimentício: a média de 3,4% de sobrepeso escondia quatro bicos

Durante meses o envase rodou com sobrepeso médio de 3,4%, e o número passou como ruído de balança em toda reunião de resultado. Quatro semanas de coleta dedicada, entre 10/08 e 04/09, alimentaram uma estratificação por bico, por turno, por produto e pelo momento em relação à troca.

A concentração apareceu em dois lugares ao mesmo tempo. Nos bicos 5 a 8 e nas primeiras horas depois de cada troca de produto. Os picos chegavam a 4,9%, com variação típica de 6,8 gramas por pacote. A média de 3,4% era a soma de quatro bicos ruins com um parque inteiro que estava bem. A balança, primeira acusada da sala, tinha sido aferida, e a estratificação por bico a manteve fora: respondia por 7,5% das ocorrências.

A folha de verificação que a líder da linha de envase montou no Genba fechou o diagnóstico. Foram 214 ajustes manuais de dosagem em quatro semanas, cada um com o critério do operador que estava lá. Ajuste manual é sintoma de processo instável. Ali, estava sendo contado como trabalho normal e nem aparecia em relatório.

Com o alvo em bico e em pós-troca, a ação parou de ser genérica e passou a ter endereço. O sobrepeso caiu para 1,6%, perto da meta de 1,4%, com ganho anual de R$ 826 mil e payback de dois meses.

O ganho aqui foi reduzir a área de busca de uma linha de envase inteira para quatro bicos e para os primeiros minutos depois de cada troca de produto. Quem sai da reunião com esse endereço não precisa de campanha de conscientização.

3. Produção de elevadores: três defeitos vitais em 1.045 portas

A fábrica retrabalhou 1.045 portas de elevador num trimestre, cada uma cara o bastante para aparecer no resultado do mês. A estratificação por linha, por turno e por defeito separou os vitais dos triviais logo na primeira leitura.

Três defeitos somaram 78% do volume. Dano de pintura na movimentação, com 342 ocorrências. Folga entre porta e batente fora de ±1,5 mm, com 289. Respingo ou porosidade de solda, com 187. Juntos, 818 portas.

As outras duas dimensões deram endereço aos três. O turno 3 produziu 2,4 vezes mais respingo que os demais. A folga se concentrou na linha 2. O líder da linha de portas foi ao Genba com a inspeção auditar 40 portas riscadas e medir 60 conjuntos de porta e batente. O risco apareceu na movimentação depois da pintura, fora da cabine. A medição desmentiu a causa que a fábrica dava como certa, registrada no relatório como "culpa do soldador do turno 3". O registro achou 14 combinações de corrente e tensão para a mesma chapa nos três turnos, ou seja, faltava padrão e não competência. A oleosidade da chapa, segunda acusada, não apareceu em nenhuma estratificação por lote. O retrabalho parou em 4,8% e os kits que chegavam à obra com pendência, em 1,9%. Foram R$ 540 mil por ano, R$ 289 mil de retrabalho e R$ 250 mil de multas e fretes.

Sem cruzar linha com turno, o time teria ajustado o dispositivo errado. E teria comemorado uma melhora que não viria.

4. Manutenção industrial: 58% das horas paradas em duas linhas

Cerca de 90 ordens de serviço foram acompanhadas etapa por etapa no Genba, com a mecânica cronometrando cada transição. Isso deu quatro semanas de trabalho, entre 10 de agosto e 4 de setembro, e um dado que ninguém tinha. A estratificação por linha e por etapa do reparo transformou um MTTR médio de 6,8 horas em dois alvos concretos.

Pela dimensão de local, as linhas 2 e 5 concentraram 58% das horas paradas, com 89 horas por mês numa e 74 na outra. É nelas que o MTTR chegava a 7,4 horas, contra 6,8 do conjunto: a média do parque inteiro já vinha puxada por essas duas. Pela dimensão de etapa, três blocos somaram 73,5% do tempo de reparo: aguardo de peças com 2,3 horas, execução com 1,6 e diagnóstico com 1,1.

O cruzamento é o que vale aqui. Duas linhas, uma etapa dominante, e a etapa dominante é espera de sobressalente. Isso não se resolve com treinamento de mecânico. O problema saiu da bancada do mecânico e foi para a gestão de sobressalente. Não é o mesmo que culpar o almoxarifado, que participava do projeto desde a abertura. Sempre que o pedido chega como aumento de efetivo de manutenção, é essa conta que eu ponho na mesa antes de discutir vaga. A hipótese de cadastro de peça desatualizado, favorita da equipe, caiu na auditoria amostral. A saída foi kit de peça por modo de falha e estoque mínimo, e foi a estratificação por etapa que apontou para lá. O MTTR desceu a 3,6 horas, e a parada evitada vale R$ 528 mil por ano.

A dimensão de etapa é a que menos gente roda, e é a que responde se o problema é técnico ou logístico. Aqui era logístico, e o mecânico nunca teria descoberto isso sozinho na bancada.

5. Manutenção de elevadores: 62% das rechamadas em 18% da carteira

Em cada uma das 620 rechamadas que a empresa classificou num trimestre, o técnico já tinha estado lá e o problema continuou. A estratificação por idade do equipamento mudou o rumo da conversa.

A carteira antiga concentrou o problema: 62% das rechamadas estavam em 18% dos equipamentos, os elevadores com mais de 15 anos. A segunda dimensão foi a duração da visita. As que duraram menos de 35 minutos tiveram 3,1 vezes mais rechamada, e a média nas rotas carregadas era de 32 minutos.

O Pareto dos motivos fechou o cerco. Ajuste de porta com 35%, checklist parcial com 25% e desgaste sem troca com 19%, somando 78%. Depois disso a supervisão técnica de campo acompanhou 24 rechamadas de porta com um técnico da rota sênior, e mediu a folga em cada uma.

Dezenove das 24, ou 79%, estavam com folga fora do padrão. A idade sozinha também não explicava: dentro da própria carteira crítica, a rechamada acompanhava o tempo de visita; o ano do equipamento era indiferente. Em 74% das rechamadas por desgaste, o desgaste já estava anotado na visita anterior: o técnico via e deixava para a próxima, porque a peça não estava no veículo e a rota não tinha folga para o ajuste que o procedimento pedia. Nenhuma tabela por técnico teria mostrado isso, porque nenhum técnico se destacava dos outros nessa conta. As rechamadas ficaram em 4,1%, a disponibilidade em 99,3%, e o ganho passou de R$ 1,18 milhão por ano.

A dimensão que resolveu veio do tempo de visita que o roteirizador vendia, um campo fora do cadastro do chamado em que ninguém havia pensado como fator. Sempre que alguém me diz na turma que já cruzou tudo, eu pergunto o que o sistema deixou de guardar.

6. Logística: censo de 2.200 pedidos por dia, cortado por rua e por item

Amostra não serviu para este caso. O time fez censo: 100% dos cerca de 2.200 pedidos por dia durante um mês inteiro. Foram quatro dimensões rodadas ao mesmo tempo, turno, rua, SKU e tipo de item.

O corte por tipo de item foi o que deu endereço. Item fracionado respondeu por 58% do erro, e as ruas 5 a 9 apareceram como o lugar onde esse item mora. Nos modos de falha, o item trocado respondia por 43,1%, e a quantidade divergente por 30,0%, somando 73,1%.

No Genba, o motivo estava à vista de qualquer um. O picking rodava por descrição, sem leitura de código de barras, e a conferência era feita de memória. A analista do WMS achou a origem: o scan tinha sido desativado numa parametrização emergencial de 2023 e nunca revisado. O teste barato veio em seguida. Religado só na rua 7, o erro caiu de 4,1% para 1,2% na mesma semana, com as mesmas embalagens parecidas que a sala acusava de ser a causa. Duas hipóteses cômodas morreram ali. A da rotatividade do turno 3 já tinha caído na estratificação por tempo de casa: quem estava lá havia anos errava na mesma proporção de quem tinha acabado de entrar. O erro nas ruas 5 a 9 terminou em 1,3%, contra 4,1% na linha de base.

Quem fechou a conta foi a gerente do CD. A discussão toda era sobre gente, e o problema estava num parâmetro de sistema que ninguém revisava desde 2023. Só deu para separar por tipo de item porque alguém, meses antes, decidiu registrar esse campo.

7. Saúde: 57% dos casos numa janela de cinco horas

O pronto-socorro fechou o mês com tempo porta-alta de 4,9 horas, número que costuma virar plano de ação genérico. A estratificação por turno, por dia e por classificação de risco rodou sobre 100% dos casos registrados e deu um alvo estreito: 57% deles caíam no turno das 18h às 23h.

A observação no local, conduzida pela enfermagem do plantão, registrou 540 ocorrências de espera prolongada e explicou a janela. O resultado de laboratório levava em média 94 minutos para chegar ao pronto-socorro, e o laboratório pactuou prazo com etiqueta de prioridade. Resultado de laboratório com 39,6% e reavaliação médica com 28,9% somavam 68,5% do tempo perdido. A hipótese fácil, escrita no relatório como "plantão subdimensionado", a própria observação desmentiu: havia médico disponível enquanto o paciente esperava sem chamada organizada. O gargalo era de fluxo. Outras duas hipóteses caíram na mesma estratificação. Exame de imagem respondia por 14% das ocorrências, 78 de 540. E o sistema lento, acusado em toda reunião, foi cronometrado em segundos e minutos contra uma espera medida em horas. O porta-alta baixou para 2,7 horas. A evasão antes do atendimento caiu para 3,1%, contra 6,2% na linha de base.

Nenhuma dessas duas causas apareceria num total mensal. O total dilui a janela em que elas moram, e é por isso que o número agregado tranquiliza tanta gente. Nas turmas de Green Belt, quando o caso é pronto-socorro, eu mando abrir a hora antes de qualquer outra coisa.

8. Hotelaria: 88 minutos de liberação no pico contra 68 no dia útil

O hotel media a liberação de quarto pela média do mês, enquanto o hóspede esperava no lobby e descontava a espera na nota da OTA. O PMS já tinha o dado bruto, e a estratificação por dia, por horário e por andar mostrou que aquela média não existia.

Nos fins de semana de pico, com cerca de 95 check-outs, a liberação levava 88 minutos. Nos dias úteis, 68. E tudo se concentrava na janela das 11h às 15h. O problema cabia em quatro horas do dia do hotel.

A coordenadora de governança cronometrou 40 liberações no Genba, uma a uma. A limpeza saiu estável em cerca de 28 minutos. Isso derrubou a hipótese da camareira lenta antes de qualquer discussão de produtividade. A capacidade da lavanderia caiu na mesma estratificação: o enxoval existia, o que faltava era a entrega deixar de ser em lote por tipo de peça.

Dois casos ficaram na memória. O quarto 512, pronto e parado 38 minutos esperando enxoval. E o quarto 907, limpo por último enquanto o hóspede acumulava 55 minutos no lobby. Nenhum dos dois era problema de limpeza. Um era espera de enxoval, o outro era falta de sequenciamento pelas chegadas. Juntos, 55% das 380 ocorrências por mês. Somando a inspeção em lote, 70%.

Com o alvo certo, a liberação estabilizou em 43 minutos. Os quartos prontos até as 15h chegaram a 96% e a nota de OTA subiu para 8,7. O que mudou foi a hora em que o enxoval chega ao andar, com a mesma equipe de governança e o mesmo ritmo de limpeza.

9. Farmacêutico: 68% do tempo de liberação é espera em fila

Liberar um lote levava 12,5 dias. O laboratório estava prestes a contratar mais analistas, e a estratificação da ocupação derrubou essa hipótese: havia janela ociosa fora dos picos, porque a chegada dos lotes era desnivelada ao longo do dia. A estratificação dos 512 lotes por etapa, por família e por período mostrou que o gargalo não era a análise.

Sessenta e oito por cento do tempo era espera pura. Fila de análise respondia por 41% e revisão documental por 27%. Ou seja, o lote passava a maior parte da vida parado, esperando alguém pegar a pasta.

A supervisora da garantia da qualidade conferiu a régua antes que aquela tabela virasse argumento. Foram 30 lotes checados contra o registro físico, com mais de 95% de concordância. Só então aquilo virou base de decisão. Essa ordem é o que separa dado de opinião com formatação bonita, e custou meio dia.

No Genba apareceu o que a tabela não mostra. Urgência entrava pelo grito, furava a fila e reembaralhava a ordem várias vezes por dia. O tempo de liberação encurtou para 6,0 dias, os lotes no prazo para 90% e o estoque em quarentena de R$ 8,2 milhões para 4,0 milhões. O relatório marca esses três com asterisco: são projeção coberta pela mesma régua da linha de base, à espera de três meses de carta estável para virarem resultado confirmado.

10. Financeiro: 62% das glosas em contrato com aditivo em andamento

De 111 apontamentos de um trimestre saíram 14,2% de glosa de medição, dinheiro que a construtora já gastou em obra e não vai receber. A análise começou pelo campo menos óbvio: o status do contrato.

Contratos com aditivo em andamento respondiam por 62% das glosas. E 70% das medições problemáticas tinham sido montadas nos três últimos dias úteis do fechamento. Duas dimensões, duas respostas diferentes. Nesses casos eu já chego olhando o contrato antes do ERP, porque é lá que costuma morar a dimensão que ficou sem cruzamento. Os últimos três dias úteis respondiam por 64% dos apontamentos; somando os contratos com aditivo, 81% deles.

Três motivos concentravam a glosa, e a ordem importava mais que os nomes. Trinta e seis por cento vinham de divergência entre quantitativo e memória de cálculo, 28% de documentação incompleta e 17% de aditivo não formalizado. Os contratos-âncora 2041 e 1987 concentravam boa parte disso, e a medição nº 14 do 2041 sozinha levou R$ 86 mil de glosa por quantitativo estimado. As duas hipóteses que já vinham prontas não sobreviveram à estratificação. A do "apontador despreparado", que era a aposta de todo mundo na sala, caiu porque o mesmo erro aparecia em todas as equipes e sumia onde havia conferência. A da parametrização fiscal do ERP explicava doze apontamentos, e a glosa estava concentrada nos contratos-âncora, que foi onde o projeto foi atacar.

A checagem de régua aqui foi cara e valeu. Contas a receber, engenharia e a qualidade classificaram os mesmos apontamentos e chegaram a 93% de concordância. Sem esse passo, a fatia dominante poderia ser apenas o critério de um avaliador. O trabalho inteiro estaria medindo pessoa em vez de processo. A glosa fechou em 5,9% e o prazo médio de recebimento em 52 dias. R$ 340 mil por exercício deixaram de sair do caixa da construtora.

O que mandava no resultado era um campo que só o contrato guardava: aditivo em andamento. O boletim de medição sequer o registrava.

11. Serviços: o pico de erro no fechamento do trimestre não era cansaço

Emitidas 9.500 faturas por mês, 6,2% delas saíam com erro, e cada uma custava caixa e crédito com o cliente ao mesmo tempo. Foram 3.540 faturas com erro separadas por motivo, por tipo de contrato e por período, e o time trocou de hipótese no meio do caminho.

Por motivo, dois itens somavam 71,5%. Tarifa fora do contrato, com 42,9%, e cadastro incorreto, com 28,5%. Por período, os picos de 8,5% caíam nos fechamentos de trimestre, e a leitura fácil seria culpar o cansaço da equipe. Por tipo de contrato veio a virada: 57% dos erros estavam em contratos com aditivo, e o pico de aditivo é o mesmo pico do trimestre. As faturas com erro terminaram em 2,6%.

No Genba do processo, a equipe do faturamento rastreou faturas reais de ponta a ponta no ERP, print a print, do contrato 4471-B ao cliente 88123. A sala tinha chegado com duas explicações prontas e saiu do rastreio sem nenhuma das duas. A primeira era treino: analista novo erraria mais. O corte por analista mostrou o contrário, quem tinha meses de casa e quem tinha anos apareciam na mesma faixa de erro. A segunda era o apontamento manual de volumes, e essa nem chegou a disputar: 330 dos 3.540 erros, 9% do total. A meta acordada com o sponsor era 2,0%, e o projeto parou em 2,6%.

Guarde este caso como exemplo de confundimento. Duas dimensões subiam juntas. Só a terceira dizia qual delas era a causa.

12. Marketing: 19% de conversão em meia hora, 4% depois de quatro horas

Foram 2.480 leads separados por tempo de primeira resposta, e o dito de que lead esperando esfria ganhou número. Dentro da primeira meia hora, a conversão era de 19%. Passadas quatro horas, caía para 4%.

A segunda dimensão do estudo foi o horário de chegada. Dos leads, 62% entravam fora do horário do plantão e convertiam 5,1%, contra 12,3% dos que chegavam dentro. O time de marketing achava que tinha um problema de qualidade de lead, hipótese registrada assim para teste: "lead mal qualificado é a causa principal". Tinha um problema de escala, e a prova custou uma semana: 60 leads já dados como perdidos foram recontatados com cadência e 18% agendaram visita, mais que o dobro da média da operação. O processo é que abandonava lead bom.

O Pareto de 420 leads perdidos apontou resposta acima de quatro horas com 38,1% e ausência de cadência de follow-up com 26,0%, juntos 64%. O caso que encerrou a discussão foi um lead de sábado às 21h, respondido 26 horas depois, porque a roleta de distribuição do CRM só rodava em dia útil.

A conversão subiu para 14,8% e a verba caiu de R$ 236,8 mil para 171,8 mil. Isso é raro: mais resultado com menos dinheiro. Nenhuma campanha nova entrou no ar. Entrou uma escala que cobre a hora em que o lead aparece. Você sabe em que hora do dia o seu lead chega?

13. Sustentabilidade: a dimensão que não separou nada foi a mais útil

A leitura invertida fica óbvia aqui. A obra gerava 0,182 m³ de resíduo por metro quadrado. O corte por categoria, por processo e por pavimento apontou 79% do volume em três famílias: argamassa e concreto com 422 m³, cerâmica e alvenaria com 335 e gesso com 223.

A dimensão equipe não separou nada. Todas ficaram no mesmo patamar, em qualquer andar, e esse empate matou a hipótese do time desleixado. Descartada a equipe, o que ficou de pé foi o processo, e o Genba mostrou onde. O mestre de obras contou no pavimento 6 catorze masseiras de cerca de 1,1 m³ endurecidas num dia só. No pavimento 7, 22% de 240 peças de cerâmica viravam recorte. O gesso saía a 9 mm de média em 60 pontos medidos, contra 5 mm de projeto. O resíduo caiu para 0,125 m³ por metro quadrado, e o ganho ficou perto de R$ 610 mil.

Se o time tivesse apagado a linha da dimensão empatada, teria gasto três reuniões cobrando atenção de quem já fazia certo. Eu peço essa linha por escrito em todo projeto que acompanho, e é a que mais me poupou retrabalho de análise. Trabalho bem feito registra as duas leituras: a que concentra e a que não discrimina.

Estratificação e Pareto: o que cada um responde

Muita gente usa as duas palavras como sinônimo. Elas respondem a perguntas diferentes. O diagrama de Pareto ordena categorias e separa os poucos vitais dos muitos triviais. A estratificação decide por qual dimensão o total foi fatiado antes de virar categoria. Uma escolhe o eixo. A outra ordena o que está no eixo.

Na prática as duas andam coladas, e a ordem é fatiar primeiro. O caso de logística mostra por quê. O Pareto dos modos de falha e o corte por tipo de item foram lidos juntos. Sem o segundo, o time teria fechado o projeto contra o turno da noite e o erro continuaria lá em janeiro. Se o que você quer é a forma de uma variável contínua em vez da contagem por categoria, o instrumento é outro: o histograma.

No método DMAIC não existe etapa chamada estratificação. O trabalho acontece no fim do Measure e na abertura do Analyze. É exatamente o mesmo lugar lógico que ele ocupa na Observação do MASP. No ciclo PDCA ele mora no P, junto com a análise do fenômeno. Muda o nome da caixa e a função continua a mesma. Se você ainda está decidindo o caminho do projeto, vale ler qual metodologia de melhoria escolher antes de abrir o formulário.

Uma dica de comunicação que eu aprendi apanhando. A tabela de fatias raramente convence sozinha numa reunião de diretoria. Ela convence quando vira uma frase e uma foto do Genba. O relatório A3 é o formato que faz isso caber numa folha, e é onde a estratificação que você fez ganha companhia: a meta, a causa e a ação. Leve o A3, deixe a planilha no notebook.

Cinco erros que estragam uma estratificação

Erro 1: fatiar por uma dimensão só. Quase sempre é o turno. É o corte mais fácil de fazer e o que mais rende conversa. Turno costuma ser sintoma de outra coisa. Parar nele produz uma discussão sobre pessoas quando o dado estava falando de mix, de equipamento ou de horário. Rode as seis, mesmo que quatro delas não deem nada.

Erro 2: comparar percentual sem o denominador. Uma rua com 12 erros em 80 pedidos e outra com 30 erros em 900 não têm o mesmo problema. A tabela ordenada por quantidade absoluta diz o contrário. Escreva o total ao lado de cada percentual, sempre, mesmo quando parecer óbvio para quem montou. Quem lê depois não estava na sala.

Erro 3: trabalhar em cima de um dado que ninguém validou. Quando o critério de classificação muda de pessoa para pessoa, o topo da tabela vira retrato de quem classificou. Conferir isso evita meio trimestre de projeto no alvo errado. É o passo que mais gente pula e o que mais volta para cobrar.

Erro 4: parar na primeira dimensão que dá uma diferença bonita. O formulário pede as seis de propósito. A resposta boa quase sempre é um cruzamento, e cruzamento só existe se você rodou mais de uma dimensão. Diferença bonita em dimensão isolada é o jeito mais rápido de escolher a ação errada com confiança alta. Confiança alta na ação errada é caro.

Erro 5: jogar fora a dimensão empatada. Registrar que ela não separou nada custa uma linha e economiza semanas de reunião. Depois, quando alguém trouxer de volta a hipótese que ela derrubou, e alguém sempre traz, você tem a linha para mostrar. Da fatia dominante ao plano de ação o caminho é curto, e o 5W2H é o formulário que recebe o bastão.

Baixe o modelo em branco e faça a estratificação da sua área

A estratificação é a ferramenta P04 da fase Planejar do Kit de Ferramentas MASP da Voitto. São seis tabelas de dimensão numa página só. Tem espaço para o problema focalizado e para o que o Genba revelou. Abra a miniatura para ver o formulário em tamanho grande antes de baixar.

Baixar o modelo de estratificação em branco

Preencha com o que você já tem registrado, sem abrir coleta nova. Leve as seis tabelas para a próxima reunião do projeto. Se a dimensão dominante aparecer clara, ela já é o seu problema focalizado, e você economizou um mês. Depois que a ação estiver de pé, o plano de controle é quem segura o ganho. O OCAP é quem diz o que fazer quando o indicador sair da linha de novo. E a matriz esforço x impacto é quem escolhe por onde começar quando sobram alternativas. Se você quer o método inteiro na mão, além do formulário, é isso que a gente treina nas academias de certificação da Voitto.