Fases do Lean: estabilidade, fluxo e sistema puxado, nessa ordem
Um especialista em operações e cadeia de suprimentos explica a sequência que evita o erro mais comum da implantação, por que a resistência aparece no diagnóstico e como priorizar falhas antes de ter dado.
As fases do Lean são três, e a ordem importa: primeiro a estabilidade, que torna processo e máquina confiáveis; depois a criação de fluxo, que faz o material andar; e só então o sistema puxado, em que o consumo comanda a produção. Pular a primeira para chegar logo à terceira é o erro que mais trava a implantação, porque fluxo e puxado não se sustentam em cima de processo instável.
A sequência vem de uma conversa do VoittoCast, no quadro Papo de Especialista, conduzida por Julio. O convidado é arquiteto de formação, tem MBA com ênfase em operações pela Universidad Simón Bolívar e fez carreira em cadeia de suprimentos. Ele respondeu em espanhol, e as falas citadas aqui ficam no original.
Além da ordem das fases do Lean, o episódio traz três coisas que costumam faltar nos manuais. São elas: por que a resistência aparece justo no diagnóstico, por que a cultura de castigo e recompensa trava qualquer mudança e um atalho para ter o Pareto de falhas antes de ter o dado coletado.
Lean é filosofia, e a ferramenta vem depois
Perguntado sobre as principais ferramentas, o convidado começa recusando a pergunta, antes de chegar às fases do Lean. “Para mí Lean no es una caja de herramientas mágicas que resuelven todos los problemas mágicamente”, diz ele. Para ele, o método é uma maneira de fazer bem as coisas, de focar em resultado e de aprender a aprender, e as ferramentas são o meio para chegar lá.
A consequência prática é que a ferramenta pode mudar com o tempo, e ele não se surpreenderia se aparecessem outras. O que não muda é o raciocínio: identificar o problema, entender as consequências, achar a causa raiz e só então escolher, do grupo de ferramentas disponíveis, a que ataca aquela causa. É a mesma crítica que o blog faz no guia de como implementar Lean Manufacturing: começar pela ferramenta é começar pelo fim.
Quais são as fases do Lean
Dentro desse raciocínio, ele organiza a implantação em três fases do Lean, e diz que é a forma que mais facilitou o trabalho dele. Com ela, “permitimos que la implementación vaya desde lo más básico hasta lo más complejo y lo más difícil de implementar”.
- Estabilidade ou confiabilidade: trabalho padronizado, cadeia de ajuda, identificação de anormalidades e centerline, para que processos e máquinas sejam confiáveis;
- Criação de fluxo: plano para cada peça, ponto de uso, mizusumashi e milk run, para que o material ande;
- Sistema puxado: Kanban, roda de produção e supermercado, para que o consumo comande.
A ordem não é arbitrária. O sistema puxado é o mais difícil porque depende de tudo que vem antes: o puxado só funciona com fluxo, e o fluxo só funciona se a máquina e o processo entregam o mesmo resultado todo dia. O Lean Enterprise Institute define a produção puxada como a que reabastece só o que o cliente seguinte consumiu, e é exatamente essa precisão que exige base estável.
Por que a estabilidade vem primeiro
Julio reforça pelo lado do erro que vê em campo. Muita gente não sabe por onde começar a jornada, e a resposta dele é sempre a mesma: “empieza con la estabilidad”. Não dá para meter fluxo ou sistema puxado onde não há estabilidade.
Entre os erros de quem atravessa as fases do Lean, o blog já listou por que o Lean fracassa, e pular a estabilidade está entre os modos de falha. O que o episódio acrescenta é o motivo de ordem cultural: a primeira das fases do Lean também é a que acostuma as pessoas a mudar, antes que a mudança fique cara.
Por onde começar dentro da primeira fase
A recomendação geral dele é usar primeiro as ferramentas mais simples, mais fáceis e mais rápidas de implantar. Isso treina a equipe para os processos de mudança e tem a vantagem de gerar resultado logo, o que convence a organização de que o processo funciona.
Na prática, “Generalmente comenzamos con trabajo estándar y cadena de ayudas, que son las herramientas más básicas y son las que pueden generar resultados en un corto tiempo”.
E o lugar é a produção, não o escritório. Além de ser onde se agrega valor ao produto, é onde o antes e o depois ficam fisicamente visíveis. Num projeto que atravessa as fases do Lean, esse resultado visível não é vaidade: é o argumento que compra tempo para a terceira fase, que é a demorada.
O 5S que só deixa a mesa bonita
O exemplo que ele dá de ferramenta aplicada por moda é o 5S. A empresa implanta porque está em voga e “porque es muy bonito ver los escritorios organizados, pero la gente realmente no entiende cuál es el trasfondo”.
A correção é de propósito: “la herramienta 5S tiene que ser una herramienta de productividad”. Deixar tudo arrumado e bonito não basta. Na leitura das fases do Lean, o 5S entra na estabilidade quando resolve um problema do processo, como a busca de ferramenta ou o material fora do ponto de uso, e não como decoração.
O líder estratégico olha para dois lados
Para o convidado, o líder estratégico é o agente de mudança da implantação, e trabalha em duas direções. A primeira é o time. Mudança é difícil, leva tempo e nem sempre dá certo, e há o momento em que a equipe diz que já tentou várias vezes e não conseguiu. É ali que o papel do líder fica crítico: admitir que fracassaram e seguir até o resultado.
A segunda direção, diz ele, costuma ser esquecida: a diretoria. “El líder estratégico tiene que ser el puente entre todo el proceso de cambio que está logrando la empresa y también la dirección”. Cabe a ele convencer o nível diretivo e ganhar o tempo e o apoio para que a mudança continue.
Somam-se mais duas responsabilidades: conseguir os recursos (tempo, gente e, provavelmente, algum investimento) e mudar a cultura. Atravessar as fases do Lean leva tempo, e projeto de transformação costuma morrer no trimestre em que ninguém defendeu o prazo dele.
A cultura de castigo e recompensa trava a mudança
A maioria das empresas, diz ele, trabalha sob uma lógica simples: “Lo hago bien, me recompensan. Lo hago mal, me castigan”. O problema é que mudança exige risco, porque ninguém sabe de antemão se vai funcionar, como vai funcionar ou quando.
A conclusão é mecânica, não moral. Se o erro é punido e a mudança exige errar, a mudança não acontece. A saída é a cultura de aprendizagem, que premia quem assume “riesgos calculados, riesgos consentidos, riesgos que siguen la estrategia de la empresa”, mesmo quando erra, desde que aprenda e implemente algo para o erro não voltar.
As três qualificações importam: não se trata de premiar qualquer erro. E ele sugere um teste para quem duvida: olhar as empresas de sucesso e contar quantas vezes fracassaram antes de acertar.
Por que a resistência aparece no diagnóstico
A explicação mais específica do episódio é sobre o momento em que o projeto trava. Toda mudança começa identificando onde estão os problemas e as oportunidades, e esse é talvez o ponto mais crítico da implantação. “Porque estos problemas son hechos por personas”.
Com o diagnóstico, os erros ficam evidentes, e é difícil aceitar, depois de um bom esforço, que se cometeu um erro, ou que se faz algo há muitos anos de um jeito que pode melhorar. A pessoa toma como pessoal, assume uma atitude defensiva e entra no ciclo do não é culpa minha, e o que isso produz vem em escala.
A resistência à mudança pode aparecer como falta de colaboração, informação ocultada, atraso no cronograma e até sabotagem. O remédio, além do papel do líder, são oficinas de comunicação e de trabalho em equipe, feitas em paralelo com a implantação, e não depois, para criar um ambiente de transparência e colaboração.
Ele resume com um ditado: “a las personas les gustan los cambios. Lo que no les gusta es el dolor que pueden generar los cambios”.
Pareto de falhas antes de ter o dado
Sobre indicadores, ele lembra que o resultado final é a rentabilidade e o nível de serviço ao cliente, mas que não dá para trabalhar direto com ele, porque “es un indicador reactivo”. O caminho é montar a árvore de indicadores até chegar aos que a equipe consegue mover.
Dentro dela, o indicador que aparece em toda parte é o Pareto de frequência de falhas, num processo ou numa máquina. O problema é obtê-lo: é preciso listar todas as falhas possíveis, normalizar, padronizar e treinar as pessoas para registrar até ter números estatisticamente significativos. “Y esto se lleva un tiempo y es un tiempo muy valioso”.
O atalho é a opinião de especialistas. Converse com os operadores e com quem executa o processo: “Ellos conocen muy bien la falla”, e, na conta dele, com 90% de confiabilidade conseguem dizer qual é a principal. Começa-se por ela, enquanto o sistema de registro é montado em paralelo.
Assim, duas coisas acontecem ao mesmo tempo. O projeto ataca a falha certa logo na largada da primeira das fases do Lean, e a coleta passa a servir para provar o ganho, não para escolher o alvo. Esperar o dado perfeito consome justo o tempo em que o projeto ainda tem fôlego.
As fases do Lean ajudam na certificação
Perguntado sobre certificações, ele descreve uma relação de complemento. Quem trabalha com ISO já tem meio caminho andado com o trabalho padronizado, porque a forma de trabalhar está documentada e definida da melhor maneira possível. O blog detalha essa ponte em ISO 9001 e Lean.
O segundo elo é a segurança. Parte importante da estabilidade, a primeira das fases do Lean, é a segurança do produto e a do trabalho das pessoas, e isso também ajuda nas certificações de segurança. Por fim, a própria cultura de mudança facilita qualquer outra certificação em que a empresa esteja trabalhando.
Indústria 4.0 facilita o sistema puxado
O convidado percorre as quatro revoluções industriais: a máquina a vapor, a esteira que viabilizou a produção em série, a entrada do computador e dos controladores na produção por volta da década de 1970. A quarta é a digitalização total, com sensores, inteligência artificial e realidade virtual.
Para ele, a quarta casa bem com o Lean: integra cliente e empresa, faz a informação correr quase em tempo real, aproxima fornecedores, que considera o ponto mais crítico da implantação, e deixa o desperdício evidente. Das fases do Lean, a que mais ganha é a última, o sistema puxado. A roda de produção, por exemplo, “era algo prácticamente mágico, algo que dependía muchísimo de las habilidades y el entrenamiento del operador”, e a inteligência artificial reduz essa dependência.
A ressalva é econômica. A Indústria 4.0 começou na Alemanha, onde o salário mínimo é de outra ordem, e por isso vai demorar na América Latina. “Pero de que va a llegar, va a llegar”, diz ele, e o recado é estar preparado, porque a mudança chega mais rápido do que se espera. Para o primeiro passo, vale ler por onde começar a Indústria 4.0.
Três conselhos para quem começa na área
- Manter-se atualizado: estudar o que já sabe para não perder, aprender ferramentas e conceitos novos e desenvolver soft skills, como trabalho em equipe e comunicação;
- Cultivar paciência e perseverança: as mudanças levam tempo, e é fácil se frustrar quando as coisas atrasam ou não saem como o previsto;
- Sentir satisfação com a melhoria: ver a alegria do operador cujo trabalho passou a agregar valor é o que mantém a motivação, e quem não sente isso, diz ele, talvez não devesse trabalhar na área.
Gabriel, head de produtos do Grupo Voitto, fecha o episódio com a síntese: “el comando y control no combina con el Lean”. Se a equipe não se sente num ambiente seguro para assumir riscos controlados, fazer testes e pequenos ajustes, a empresa não sai do lugar, por mais bem desenhadas que estejam as fases do Lean. Quem quiser ir além da implantação encontra o tema em como sustentar a transformação Lean.
Ouça o episódio completo
A conversa completa está no VoittoCast, no quadro Papo de Especialista, conduzido por Julio. É o episódio 37, e o áudio é em espanhol.
