Case de 5S em hotelaria: o hotel que saiu de 75% para 92% de quartos liberados no horário

Trinta e oito minutos. Foi a média cronometrada de arrumação de um quarto de saída em 240 observações, num hotel de 180 quartos. A camareira mais rápida fechava em 29 minutos e a mais lenta em 52. Mesmos quartos, mesmo andar, mesmo enxoval.

Essa diferença de 23 minutos não fica na governança. Ela sai pela porta da frente, no percentual de saídas liberadas até as 15 horas, que era de 75,0%. Vinte e quatro quartos por dia ficavam prontos depois do check-in, com hóspede esperando na recepção.

Junto vinham problemas da mesma raiz. Carrinho montado diferente por pessoa, rouparia sem mínimo e 14 rupturas de enxoval por mês, 96 itens de amenidade no almoxarifado com 31 parados, manutenção de quarto levando 312 minutos.

O que segue é o registro de 26 semanas, senso a senso, com a restrição que define 5S em hotel. Área de hóspede não aceita fita no chão, etiqueta em móvel nem quadro na parede. O programa inteiro acontece atrás da porta de serviço.

Uma coisa precisa ficar dita antes dos números. Este case é um composto construído para este artigo, no formato dos kits da Voitto. Os valores foram calculados e conferidos um a um, e fecham entre si. Não é o relato de um cliente nomeado nem referência de mercado.

Trinta e oito minutos por quarto, e o lobby cheio às quinze horas

O número que abriu este trabalho foi cronometrado porta a porta, em 240 arrumações de quarto de saída. A média deu 38 minutos. A mais rápida fechava em 29 minutos de média própria, a mais lenta em 52. Mesmos quartos, mesmo andar, mesmo enxoval.

O hotel tem 180 quartos em seis andares de 30. Em dia cheio, com 82% de ocupação, são 148 ocupados: 96 saídas com troca de hóspede e 52 permanências. As saídas ficam com oito camareiras, das 7h30 às 16h30, o que dá 440 minutos úteis por pessoa fora intervalo e preparo.

Até as 15 horas, que é o horário de check-in, sobram 350 desses minutos. A 38 minutos por quarto cabem nove quartos por camareira dentro da janela, e oito camareiras entregam 72 dos 96. Setenta e dois de 96 são 75,0%. Os outros 24 ficavam prontos entre 15h e 17h.

Quarto não liberado no horário é diária vendida que não pode ser entregue. Este case de 5S em hotelaria acompanha 26 semanas naquele hotel, senso a senso.

Os seis problemas que a governanta já sabia de cor

Nenhum dos seis foi descoberto pelo diagnóstico. Todos já eram conhecidos. Faltava o número de cada um e a ligação entre eles.

• Carrinho de camareira: cada uma montava do seu jeito, e a mesma amenidade ficava em outra prateleira
• Rouparia de andar: sem mínimo definido, o enxoval acabava no turno e a camareira descia à rouparia central
• Almoxarifado de amenidades: 96 itens em estoque, 31 sem nenhuma saída em 90 dias
• Manutenção de quarto: o pequeno reparo levava 312 minutos até o quarto voltar a vender, quase tudo em deslocamento
• Achados e perdidos: item esquecido ia para uma gaveta, sem etiqueta, data ou registro
• Tempo de liberação do quarto: o indicador que amarra os outros cinco

As rupturas de enxoval eram 14 por mês. Ruptura aqui é camareira parada esperando lençol, com o quarto aberto. O parque era de 540 jogos para 180 quartos, três por quarto, o dimensionamento normal.

Ou seja, não faltava enxoval. Faltava enxoval no lugar certo e um sinal de quando repor. As reclamações de limpeza eram 41 por mês sobre 4.428 quartos-noite vendidos.

Por que 5S e não mais duas camareiras

A primeira proposta na mesa foi contratar. Com dez camareiras em vez de oito, a 38 minutos por quarto, a conta entrega 90 das 96 saídas até as 15 horas. Custa dois salários com encargos todo mês, para sempre.

Foi recusada por dois motivos. O primeiro é que compra tempo em cima de um processo que perde tempo. Os nove quartos por camareira já embutem idas extras à rouparia, procura dentro do carrinho e espera por enxoval.

O segundo é a amplitude de 23 minutos entre a mais rápida e a mais lenta. Isso não é habilidade. Se fosse, a mais rápida seria mais rápida em tudo, e não era. A diferença estava no carrinho de cada uma e na ordem de fazer o quarto.

O programa 5S entrou porque ataca exatamente isso: lugar definido, quantidade definida e sequência definida. A metodologia 5S ainda tem a vantagem de dar resultado visível em poucas semanas, o que pesa numa equipe que já viu programa chegar e sumir.

A restrição que a fábrica não tem: tudo acontece atrás da porta de serviço

Esta é a parte que diferencia 5S em hotel de 5S em qualquer outro lugar. Um hotel tem duas metades. Uma é a área de serviço, que ninguém que paga diária vê, e nela vale tudo o que vale numa fábrica. A outra é a área de hóspede, que é o produto.

Na área de hóspede não vale nada disso. Corredor, elevador social, quarto e lobby não podem ganhar fita no chão, etiqueta em móvel nem quadro de gestão na parede. O hóspede não comprou um ambiente organizado. Ele comprou um ambiente que parece não ter sido organizado por ninguém.

A regra combinada na semana 2 coube em uma frase: o padrão visual do 5S para no batente da porta de serviço. Foi assinada pela governanta e pelo gerente geral.

Isso muda o desenho, não o método. O 5S de hotel acontece inteiro atrás da porta de serviço, e o resultado aparece na frente, no quarto entregue no horário. Quem inverte a ordem acaba com corredor parecendo almoxarifado. É a mesma lógica de fronteira de 5S x Lean.

O que pode mudar atrás da porta e o que não pode mudar na frente

A tabela abaixo foi montada na semana 2 e virou o critério de aprovação de qualquer ideia, antes de ir para o campo.

A coluna da direita foi a mais trabalhosa. Ela existe porque dizer apenas não pode trava o programa. Cada restrição precisou de alternativa que entregasse a mesma função sem aparecer. Este case de 5S em hotelaria só andou depois dela.

A linha de base: 240 arrumações cronometradas

A medição durou três semanas e foi feita pela supervisora, com cronômetro e planilha em papel: 240 arrumações de quarto de saída, 30 por camareira, nos seis andares.

O critério foi fixado antes. O cronômetro começa quando a camareira entra no quarto e para quando ela sai com o quarto pronto para inspeção. Ida à rouparia no meio do serviço conta dentro do tempo, e espera por enxoval também.

• Média das oito camareiras: 38 minutos por quarto de saída
• Médias individuais: 29, 32, 34, 36, 38, 41, 42 e 52 minutos
• Amplitude entre a menor e a maior média: 23 minutos
• Idas extras à rouparia: 5,2 por turno, a 4,5 minutos cada

A média de 52 minutos merecia explicação. Era a camareira mais experiente e a que menos devolvia quarto com item faltando. Conferia duas vezes porque o carrinho não deixava conferir uma só.

O problema não era ninguém trabalhando pouco, era o carrinho obrigando conferência dupla. O passo a passo de um diagnóstico assim está em como implantar 5S na empresa.

O cronograma de 26 semanas, senso a senso

O plano cabe em uma folha, com um responsável por senso. O formato é o do plano mestre 5S, e a razão de ser curto é que a governanta lê antes de cada reunião semanal.

As seis etapas somam 26 semanas. O Seiton levou sete porque é onde está o carrinho, o objeto que a camareira toca o turno inteiro. Seiso levou três porque, em hotel, esse senso cobre menos do que parece.

Seiri na rouparia: enxoval parado não é reserva

A rouparia central guardava 540 jogos para 180 quartos, o que está certo no papel. O problema era a distribuição: dois andares com prateleira cheia, dois com prateleira vazia e dois oscilando conforme quem descia primeiro.

Junto do enxoval em uso havia enxoval que ninguém usava. Peça com furo guardada para remendo, padrão antigo de uma reforma anterior e roupão de um tipo de quarto que o hotel não vende mais.

• 212 peças retiradas com cartão vermelho, sobre 2.840 contadas
• 94 peças com furo, mancha ou desgaste viraram pano de limpeza
• 76 peças de padrão antigo, íntegras, doadas com registro
• 42 peças sazonais subiram para armário na rouparia central

O critério foi escrito antes de abrir a primeira prateleira: na rouparia fica só o que gira naquele andar naquela estação. É aqui que o Seiri vira decisão de estoque. Peça guardada por via das dúvidas ocupa o espaço da peça de que a camareira precisa agora.

Seiri no almoxarifado de amenidades: o giro de 90 dias como critério

O almoxarifado tinha 96 itens distintos. O critério foi único e verificável: item sem nenhuma saída nos últimos 90 dias recebe cartão vermelho e vai para avaliação da governanta com compras.

Trinta e um itens caíram no critério na primeira passagem e outros três entraram por duplicidade. O estoque fechou em 62 itens, 35,4% menos variedade. O valor parado caiu de R$ 38.400 para R$ 21.900, uma queda de 43,0%.

O dinheiro não foi o argumento principal. Foi que 96 itens em prateleira dão ao carrinho 96 possibilidades de montagem, e é isso que produz oito carrinhos diferentes.

• 18 itens eram brindes de campanhas antigas e foram consumidos até acabar
• 9 itens eram versões duplicadas do mesmo produto, e ficou uma de cada
• 4 itens tinham validade vencida e foram descartados com registro
• 3 itens ficaram em estoque, mas saíram do carrinho e passaram a sair sob pedido

Os três últimos não foram eliminados, e sim tirados do fluxo padrão. Amenidade de pedido raro no carrinho de todo mundo é mais um lugar para procurar.

Seiton: o carrinho montado igual por oito pessoas

O carrinho é o posto de trabalho da governança: bancada, estoque e transporte ao mesmo tempo. Se cada um monta do seu jeito, o tempo varia mesmo com os quartos idênticos.

A padronização começou pelo inverso do esperado. Antes de definir onde cada coisa fica, foi definido o que vai no carrinho. A lista fechou em 34 itens, contra média de 51 nos oito carrinhos da linha de base.

Depois veio a posição: seis zonas fixas, numeradas e etiquetadas. Enxoval limpo nas duas de cima, amenidades de banheiro na terceira, de quarto na quarta, limpeza na quinta e descarte na sexta. A ordem segue a sequência de arrumação.

Esse detalhe é o que torna o carrinho trabalho padronizado e não só arrumação. A camareira faz o quarto sempre na mesma ordem, e o carrinho está montado na mesma ordem. A mão vai à zona certa sem a pessoa pensar.

A montagem passou a ser feita na véspera, com gabarito colado na lateral interna, e carrinho fora do gabarito não sai da rouparia. Com quantidade fixa por zona, falta de item vira espaço vazio, não resultado de contagem. A média da camareira mais experiente caiu de 52 para 35 minutos.

Seiton: o cartão de mínimo na rouparia de andar

A rouparia de andar passou a ter mínimo por item, calculado com a carga real. São 30 quartos por andar e 16 saídas em dia cheio. O mínimo na prateleira ficou em 12 jogos, com reposição disparada aos 6.

O sinal é físico. Cada prateleira tem um cartão colorido na posição do sexto jogo. Quando o cartão aparece, a camareira o põe na caixa de reposição ao lado da porta. A rouparia central recolhe as caixas às 9h e às 13h.

Isso é gestão à vista na forma mais simples que existe. A informação não está em sistema nem em planilha, está na prateleira, e quem precisa dela é quem a vê primeiro.

A regra da área de hóspede valeu aqui. O quadro de status ficou dentro da rouparia, com a porta fechada. O hóspede que passa não sabe que existe um painel a dois metros dele.

As rupturas de enxoval caíram de 14 para 2 por mês, e as duas que sobraram foram em virada de evento.

Manutenção e achados e perdidos: dois processos sem dono

O chamado de pequeno reparo levava 312 minutos até o quarto voltar a vender. A execução era rápida. O grosso era deslocamento: o técnico subia, via o problema, descia atrás de ferramenta e subia de novo.

A solução foi um armário de manutenção por par de andares, três ao todo, com painel de sombra e o ferramental dos oito chamados mais frequentes. A lista veio de 12 meses de ordens de serviço e cobre 84% dos casos.

O tempo até o quarto voltar a vender caiu de 312 para 108 minutos. As diárias perdidas por bloqueio caíram de 38 para 11 por mês, o que a uma diária média de R$ 420 dá R$ 11.340 por mês.

Achados e perdidos era o processo mais informal do hotel. O item ia para uma gaveta, e quando o hóspede ligava a resposta dependia de quem atendeu. O fluxo novo tem quatro passos.

1. A camareira põe o item em saco plástico e etiqueta com data, quarto e nome, ainda no andar
2. O saco vai para a caixa de achados da rouparia, recolhida às 16h30
3. A governança registra em planilha única, com número sequencial, e guarda por mês de entrada
4. Item comum fica 90 dias e documento ou eletrônico, 12 meses

A devolução ao hóspede que procura o item subiu de 34% para 81%. É o resultado mais barato do programa: uma etiqueta, uma caixa por andar e uma planilha.

Seiso: onde acaba o 5S e começa a limpeza do quarto

Este é o senso que mais confunde em hotel, e a confusão custa caro. Limpeza de quarto é o produto que o hóspede compra. Tem procedimento próprio, produto definido, sequência definida e inspeção pela supervisora. O 5S não toca nisso.

Se o Seiso entra na limpeza do quarto, acontece uma de duas coisas. Ou vira uma segunda versão do procedimento, com duas regras concorrentes. Ou a equipe conclui que 5S é só limpar mais, e o programa morre no terceiro mês.

• Cobre: estado do carrinho no fim do turno, limpeza da rouparia e do andar de serviço, condição do pano, do balde e do aspirador, e reporte de avaria
• Não cobre: sequência de limpeza do quarto, escolha de produto químico, técnica de banheiro e inspeção de quarto pronto

Com a fronteira escrita, o Seiso virou inspeção. O ganho apareceu na avaria: rodízio emperrado e mangueira furada passaram a ser reportados antes de virar parada no meio do turno.

Houve efeito indireto na reclamação de limpeza, que caiu de 41 para 18 por mês. A causa não foi limpar melhor. Foi ter o item certo no carrinho, o que evitou quarto entregue sem amenidade.

Seiketsu: a foto-padrão do carrinho e do andar de serviço

Padronizar é palavra que não diz nada para quem está no andar às oito da manhã. Ali virou coisa concreta: duas fotos plastificadas por andar, uma do carrinho montado e outra do andar de serviço, coladas na parede da rouparia.

A foto do carrinho mostra as seis zonas cheias, com a quantidade de cada item ao lado. A do andar mostra a prateleira no mínimo correto, a caixa de reposição e o cesto de roupa suja na posição demarcada.

Quem termina o turno compara com a foto e corrige o que estiver diferente. Não há formulário nessa etapa: formulário no fim do turno não é preenchido, é assinado.

Ao lado das fotos ficou um POP de uma página com a montagem do carrinho, zona por zona. A foto resolve um problema específico de hotelaria que o texto não resolve: a equipe tem rotatividade alta e reforço temporário frequente.

Shitsuke: a auditoria de oito minutos por andar

A auditoria ficou com a supervisora e com a equipe, em rodízio. Cada andar é auditado uma vez por semana, por alguém de outro andar. São seis por semana e 24 por mês, de oito minutos cada.

O formulário tem dez itens e nota de 0 a 5, no formato do radar 5S. Cinco são do carrinho, três da rouparia e dois do andar de serviço. Nada se refere a área de hóspede, porque não há 5S ali para auditar.

Ela acontece entre 14h e 15h, quando o andar de serviço está vazio. O auditor não circula em corredor social com prancheta. Se precisa entrar em quarto, entra em quarto vago e fecha a porta.

O achado vira tarefa com prazo no próprio andar. Formato, frequência e régua de nota estão em auditoria 5S. A regra que mais pesou não foi a do formulário: foi a de que achado nunca vira advertência de pessoa.

Quem reclamou e o que precisou ser refeito

A primeira objeção veio na semana 4 e era sobre propriedade. Cada camareira montava o carrinho do seu jeito porque o considerava dela. Padronizar foi lido como desconfiança em quem fazia aquilo há anos.

O que desmontou a objeção não foi discurso. Foi a lista de 34 itens ter sido feita pelas oito camareiras, em duas reuniões de uma hora. O gabarito que saiu dali não foi imposto de cima.

A segunda objeção veio da recepção, e era oposta. Ela queria o quadro de status visível para responder ao hóspede. Foi negado, porque ficaria em área social. A saída foi o status chegar pelo telefone do andar, com três códigos.

• O primeiro gabarito tinha 41 itens e não cabia nas seis zonas. Foi refeito para 34 na terceira semana de uso
• As etiquetas de zona coladas no metal descolavam com o produto de limpeza. Viraram porta-etiqueta de trilho
• O cartão de mínimo ficou no terceiro jogo na primeira versão, e a reposição chegava tarde. Foi para o sexto na semana 14

A terceira é a que mais ensina. Mínimo mal calculado é pior que mínimo nenhum, porque dá sensação de controle enquanto a falta continua.

O antes e o depois em oito indicadores

A tabela compara a linha de base das três primeiras semanas com a medição da semana 26. O método foi o mesmo, com a mesma pessoa e o mesmo critério de início e fim.

Os quatro primeiros são o mesmo fato de ângulos diferentes. Com 350 minutos úteis até as 15 horas e 38 minutos por quarto cabem nove quartos por camareira. Com 31 cabem 11. Oito camareiras passam de 72 para 88 quartos, de 96 saídas, ou seja, de 75,0% para 91,7%.

A hora extra some pela mesma via. No dia inteiro cada camareira fazia 12 quartos, que a 38 minutos dão 456 contra 440 disponíveis. Eram 16 minutos de estouro por pessoa, 128 por dia e 55,5 horas por mês. A 31 minutos dão 372.

Os sete minutos por quarto foram decompostos, porque atribuir tudo ao carrinho seria cômodo e falso. São 84 minutos por camareira por turno, em quatro parcelas.

• 28,8 minutos, ou 34,3%, da sequência de arrumação igual à ordem das zonas do carrinho
• 25,2 minutos, ou 30,0%, do fim da procura dentro do carrinho, 2,1 por quarto
• 18,5 minutos, ou 22,0%, da queda de idas à rouparia, de 5,2 para 1,1 por turno a 4,5 minutos cada
• 11,5 minutos, ou 13,7%, do fim da espera por enxoval em falta

A maior parcela não é o carrinho em si. É a ordem de fazer o quarto, que só ficou possível com o carrinho sempre montado do mesmo jeito. O mesmo raciocínio em outra operação está em case de 5S em serviços.

Doze meses depois: o degrau que a equipe perdeu

A leitura de sustentação foi doze meses após a semana 26, e nem tudo ficou onde parou. O tempo por quarto subiu de 31 para 32 minutos, as rupturas de enxoval de 2 para 4 por mês e as reclamações de limpeza de 18 para 21.

Um minuto a mais por quarto parece pouco e não é. Com 350 minutos úteis, 31 minutos permitem 11 quartos e 32 permitem 10. A liberação caiu de 91,7% para 83,3%, oito quartos a menos por dia. Neste case de 5S em hotelaria, o indicador é degrau, não rampa.

Mesmo assim o patamar segue acima da linha de base. Os 83,3% são melhores que os 75,0% do início, e 32 minutos ainda são 15,8% abaixo dos 38 originais. O programa cedeu na margem e segurou o essencial.

A causa foi rotatividade: a governança girou 44% no ano. Camareira nova vê a foto, entende o carrinho e não entende a sequência de arrumação, que estava só no POP. A correção foi levar a sequência para dentro da foto, com as seis zonas numeradas na ordem de uso. A discussão sobre o que segura um programa depois do encerramento está em como sustentar o 5S, e o formato aplicado a outro contexto em exemplo de aplicação do 5S.

O que segurou foi a auditoria. Das 288 programadas em doze meses, 271 aconteceram, ou seja, 94,1%. Foi ela que detectou a subida do tempo no terceiro mês.