Case de 5S na manutenção de elevadores: 20 vans e 135 segundas visitas evitadas por mês

Cento e trinta e cinco segundas visitas por mês. Era o que uma operação de manutenção de elevadores com 20 técnicos deixou de fazer depois de organizar a van, e não a oficina. A empresa não tem oficina. Tem 20 veículos, um almoxarifado e 372 casas de máquinas que pertencem a outras pessoas.

A resolução na primeira visita era de 68%. Dos 750 chamados corretivos do mês, 240 exigiam uma segunda ida ao mesmo endereço. Em 58% dos casos a razão era a peça que não estava na van. Não faltava peça na empresa. Faltava peça naquele veículo, naquele dia, naquele bairro.

Este case de 5S na manutenção de elevadores acompanha um programa 5S de 20 semanas numa operação distribuída. O escopo não teve um metro quadrado de chão de fábrica. Teve van, almoxarifado e casa de máquinas de terceiro, senso a senso, com o critério usado e o número que mudou.

Existe uma tese por trás, e ela aparece já na segunda seção. O 5S de campo não é o 5S de planta com outro cenário. É outro problema, porque o local de trabalho se move, se multiplica pelo número de técnicos e muitas vezes nem pertence à empresa. Quase toda a literatura ignora isso.

Uma palavra sobre a procedência. Este case é um composto, construído para este artigo no formato dos kits da Voitto. A operação, as 20 vans e as 20 semanas foram montadas como exemplo didático. Os valores foram conferidos e fecham entre si, incluindo custo de segunda visita e estoque em van. Não é o relato de um cliente.

A operação do case: 20 vans, 1.200 elevadores e nenhum chão de fábrica

A empresa mantém 1.200 elevadores sob contrato, em 372 casas de máquinas de edifícios residenciais, comerciais e hospitalares. A equipe tem 20 técnicos, cada um com uma van e uma rota, apoiados por um almoxarifado central único.

• 20 técnicos, 20 vans, 1 almoxarifado central, 22 dias úteis por mês, o que dá 440 técnico-dias.
• 1.200 elevadores em 372 casas de máquinas, nenhuma delas de propriedade da empresa.
• 750 chamados corretivos por mês, sendo 96 emergências com pessoa presa na cabine.
• 1.200 preventivas programadas por mês, uma por elevador.

O quadro de entrada tinha quatro números ruins. A resolução na primeira visita era de 68%. A aderência à preventiva era de 82,5%, com 990 das 1.200 executadas. O estoque parado nas vans somava R$ 368 mil. E 23 dos 100 itens de segurança com validade de inspeção estavam vencidos ou sem registro localizável.

Por que o 5S de campo é outro problema, e não o mesmo mudado de lugar

Em qualquer planta, a primeira pergunta do 5S é por qual área começar. Existe perímetro, responsável e turno. O time entra, marca chão, define ponto de uso e volta na semana seguinte. Nada disso existe aqui.

Não existe a área. Existem três locais de trabalho com comportamentos diferentes, e a maior parte da metodologia 5S foi escrita pensando só no primeiro tipo.

1. O local é móvel. A van é bancada, almoxarifado e escritório, e muda de endereço 5 vezes por dia.
2. O local se multiplica. São 20 vans com arranjos próprios, e elas nunca estão no mesmo pátio.
3. O local é de terceiro. A casa de máquinas é do condomínio: não dá para pintar piso nem furar parede.
4. A auditoria não tem plateia. O desvio só aparece quando vira segunda visita ou acidente.

A consequência é que o Seiton de campo não pode ser desenhado por quem olha a van parada. Ele sai do que o técnico pega, na ordem em que pega, dentro de cada tipo de chamado. É a lógica do trabalho padronizado aplicada a um posto que anda.

E o custo é outro. Numa planta, item desnecessário ocupa espaço. Num case de 5S na manutenção de elevadores, ele ocupa espaço vinte vezes e vira capital parado multiplicado pela frota.

Os três locais e quem manda em cada um

Antes de escrever o plano, o grupo mapeou quem tem autoridade sobre cada local. Isso define o que pode ser padrão e o que só pode ser negociação.

A tabela parece óbvia depois de pronta, e não era: a primeira versão do plano previa demarcar piso em 12 casas de máquinas piloto. A lição vale para qualquer implantação do programa 5S em serviço externo. Onde a empresa não é dona do espaço, o 5S deixa de ser padrão e vira acordo. Acordo exige contrapartida, não circular interna.

A linha de base e as 20 semanas do plano

A medição de entrada durou três semanas e usou quatro fontes: 12 meses de ordens de serviço, o inventário físico das 20 vans, 14 jornadas cronometradas e a conferência dos itens de segurança com validade.

A auditoria de entrada aplicou uma régua de 32 itens, com foto datada em cada desvio, e deu 38%. Por senso: Seiri 34%, Seiton 26%, Seiso 44%, Seiketsu 31% e Shitsuke 55%. O Shitsuke alto não media organização, media cumprimento do checklist diário de segurança, que já existia.

O Seiton levou 5 semanas, mais que qualquer outro senso. Numa frota, replicar layout não é decisão, é trabalho físico repetido vinte vezes, com a van fora de rota durante parte do dia.

A segunda visita: o desperdício mais caro desta operação

Toda operação tem um desperdício que domina os outros. Aqui é a segunda visita: deslocamento novo, ordem de serviço reaberta, agenda do dia atrasada e reclamação do síndico.

A conta unitária saiu da própria operação. Uma segunda visita consome 1,6 hora porta a porta a R$ 62,00 a hora, ou R$ 99,20, mais 18 km a R$ 2,70 por quilômetro, ou R$ 48,60. Total de R$ 147,80 por ocorrência.

Com 750 chamados corretivos e 68% na primeira visita, eram 510 resolvidos de imediato e 240 que voltavam. Com 86%, passaram a 645 e 105. São 135 visitas evitadas por mês, ou 1.620 por ano, o que dá R$ 19.953,00 por mês e R$ 239.436,00 por ano.

Duas linhas concentram 123 das 135 visitas evitadas: peça e ferramenta. Ambas são Seiri e Seiton dentro da van. As outras três dependem de terceiro, de equipe e de treinamento, e o 5S mal encosta nelas.

Seiri na van: frequência real de uso por tipo de chamado

O inventário achou 186 itens de peça por van, em média, com variação grande entre veículos. O critério de triagem não foi opinião do técnico nem tabela do fabricante. Foi consumo registrado nos últimos 12 meses, cruzado com o tipo de chamado que gerou o consumo.

O cruzamento é a parte que importa. Um item de consumo baixo no total pode ser indispensável num tipo de chamado frequente. Outro, de consumo alto concentrado em dois edifícios, pertence àquela rota, não às vinte vans.

1. Levantar o consumo por item nos últimos 12 meses, separado por rota.
2. Associar cada consumo ao tipo de chamado que o originou, pela ordem de serviço.
3. Classificar o item como frota, rota específica ou almoxarifado, conforme a dispersão.
4. Conferir, para cada item mandado ao almoxarifado, se ele já causou segunda visita.

Por van, 71 itens saíram por consumo zero em 12 meses e 9 entraram, os que apareciam como causa de segunda visita. O padrão fechou em 124 itens, contra 186. Triagem sem etapa de inclusão é só corte de estoque, e derruba a primeira visita junto.

O estoque em van visto como capital multiplicado por vinte

O estoque médio de uma van era de R$ 18.400. Ninguém achava relevante, porque a conversa era sempre sobre uma van. Multiplicado pelas 20, vira R$ 368.000 parados.

Os R$ 18.400 menos R$ 8.900 mais R$ 2.400 fecham nos R$ 11.900 por van. Na frota, o estoque caiu para R$ 238.000, uma redução de R$ 130.000, ou 35,33%.

O material recolhido não virou descarte. Voltou ao almoxarifado, onde 61% foi reaproveitado em obra de modernização no ano. E vale dizer o que a conta não é: não é ganho de caixa, porque o estoque já estava comprado. É capital de giro liberado.

Seiton: o layout padrão da van, zona por zona

O layout saiu da sequência real de uso, não da geometria do veículo. O grupo filmou 6 atendimentos e anotou a ordem em que o técnico abria porta, gaveta e caixa. A regra: frequência manda na altura e na distância.

A zona G é a que mais gera discussão e a que mais resolve. Sem vazio obrigatório, a peça velha retirada do equipamento ocupa a primeira gaveta livre, e a gaveta deixa de ter conteúdo previsível.

Cada zona recebeu etiqueta e uma foto do arranjo aprovado, colada na face interna da porta correspondente. A conferência visual leva 90 segundos no fim do turno. É gestão à vista aplicada a um espaço de 6 metros cúbicos.

Seiton: o kit por tipo de serviço, carregado conforme a agenda

O layout resolve onde as coisas ficam. Não resolve o que precisa estar lá hoje. A segunda frente do Seiton separou o conteúdo fixo da van do conteúdo variável do dia.

Os 750 corretivos se concentravam em cinco tipos, cada um com peça e ferramenta previsíveis. Em vez de carregar tudo, o técnico passou a retirar na véspera o kit dos chamados agendados.

A montagem acontece à noite, por um auxiliar. O técnico chega às 7h e encontra o kit no ponto de retirada, com a etiqueta da rota e a lista colada na tampa.

A combinação entre padrão fixo de van e kit variável do dia levou a causa peça de 139 para 48 segundas visitas por mês. Carregar tudo era impossível. Carregar o previsível do dia era ler a agenda na véspera.

Seiso como inspeção de EPI e ferramenta de segurança

Numa planta, o Seiso vira rota de limpeza. Aqui não faria sentido, porque não existe piso comum. O senso foi reescrito como inspeção do que tem validade e do que protege a vida do técnico.

São 5 tipos de item com prazo por técnico. Com 20 técnicos, são 100 itens. A conferência de entrada achou 23 irregulares: 9 com prazo efetivamente vencido e 14 sem registro que pudesse ser localizado.

O controle que resolveu é trivial e não usa sistema. Cada item recebeu etiqueta colorida pelo trimestre de vencimento, com quatro cores no ano. O técnico não precisa ler data, precisa saber a cor do trimestre corrente, exposta no quadro do almoxarifado.

A rotina diária tem 6 linhas e foi escrita como procedimento operacional padrão de uma página. O senso virou também a porta da manutenção preventiva feita com olho, com 74 anomalias registradas no primeiro trimestre.

A casa de máquinas que a empresa não pode reformar

Aqui está o limite duro do 5S de campo. É onde o técnico passa boa parte do serviço e a empresa não tem autoridade nenhuma. Muitas viram depósito do condomínio, com material de obra e caixa de papelão em cima do quadro.

A primeira tentativa tratou isso como escopo de 5S, com demarcação e quadro de ferramenta em 12 casas piloto. Foi recusada com razão: obra em área comum exige assembleia e responsável técnico.

A segunda funcionou. O escopo virou um padrão mínimo de 5 itens, em uma página, apresentado ao síndico como condição de segurança e de tempo de atendimento, não como programa de qualidade da prestadora.

1. Acesso livre ao quadro de comando, sem material encostado, com 1 metro de recuo.
2. Iluminação funcionando, com lâmpada reserva guardada no local.
3. Chave em cofre com senha, acessível à equipe de emergência 24 horas.
4. Extintor dentro da validade e desobstruído.
5. Nenhum material inflamável ou de obra armazenado no ambiente.

Em 12 meses, 214 das 372 casas aderiram, ou 57,5%. Não é número bonito e não deveria ser: é negociação com 372 interlocutores. O efeito também foi modesto, e isso é informação. A causa acesso caiu de 34 para 25, só 9 das 135 visitas evitadas.

Seiketsu: a van padrão replicada em vinte veículos

Depois de três sensos havia uma van excelente e dezenove diferentes. Cada técnico tinha resolvido à sua maneira, e várias soluções eram boas. O problema não é qualidade individual, é que a operação precisa que qualquer técnico assuma qualquer rota.

Isso acontece toda semana: férias, atestado, sobreaviso, pico de chamado num bairro. Quando o substituto abre uma van de arranjo desconhecido, a procura volta ao patamar antigo naquele dia.

O padrão foi escolhido em uma oficina de meio dia com os 20 técnicos, comparando três arranjos candidatos. Ganhou o de melhor sequência de acesso, por votação, e isso importou depois.

A replicação levou 3 semanas, com 2 vans por dia fora de rota durante 4 horas. Cada uma recebeu o mesmo gaveteiro, etiqueta e foto por zona, a R$ 1.180 por veículo, ou R$ 23.600 na frota.

Shitsuke: auditoria de van em rodízio entre técnicos

A disciplina aqui tem um obstáculo específico: ninguém vê a van do outro, e o desvio fica invisível até virar consequência. Auditoria de supervisor daria uma visita a cada cinco semanas, e vira inspeção de chefe.

A escolha foi rodízio entre pares. Quatro vans por semana, cada uma auditada por um técnico diferente, ciclo completo a cada 5 semanas. A régua tem 18 itens e cabe numa folha. A auditoria 5S leva 12 minutos e acontece no pátio, antes da saída.

• Quem audita não é o supervisor, é outro técnico, sorteado na semana anterior.
• A nota não entra em avaliação de desempenho individual, e isso foi dito por escrito.
• Item reprovado gera prazo de correção de 5 dias, conferido pelo mesmo auditor.
• A média das 20 vans fica exposta no quadro, junto com a taxa de primeira visita.

A nota média de van saiu de 41% para 84% na semana 20. O que sustentou não foi a nota, foi o técnico achar na van do colega uma solução que ele não tinha. Para começar, dá para adaptar um radar 5S, trocando piso e parede por zona e validade.

O chamado de emergência: o serviço que não admite procura

Pessoa presa na cabine expõe qualquer desorganização. São 96 casos por mês. O relógio corre desde o telefonema e o síndico acompanha. Não há margem para abrir três gavetas procurando a chave de destravamento.

O tempo médio do chamado à liberação era de 47 minutos. A cronoanálise separou em quatro etapas, e uma delas não tinha razão de existir.

A queda foi de 10 minutos, ou 21,3%. Sete deles vieram da procura, resolvida com a maleta na zona F e a chave em cofre com senha nas casas do padrão mínimo.

O deslocamento caiu só 1 minuto, e não podia cair mais. Trânsito não é problema de 5S. Vale dizer com clareza, porque o exagero no que o método entrega é o que faz o programa perder crédito no terceiro mês.

O técnico com 19 anos de casa e a van dele

O caso mais difícil era o técnico mais antigo da equipe: dezenove anos de operação, a melhor taxa individual de primeira visita, 91%, e a van mais desorganizada da régua de entrada.

Ele estava certo sobre o próprio desempenho e a régua também estava. A van era um sistema pessoal refinado por duas décadas, com peça guardada por memória de edifício, não por categoria. Funcionava perfeitamente para uma pessoa e para ninguém mais.

A conversa que destravou não foi sobre organização. Foi sobre a semana de férias dele em janeiro, quando a rota registrou 11 segundas visitas contra a média de 3 do próprio titular. O dado era da operação, não uma opinião sobre ele.

A saída foi torná-lo dono do padrão. Dois dos três arranjos candidatos eram variações da van dele, e um ganhou, com dois ajustes discutidos na hora.

Isso não é técnica de convencimento, é como tratar conhecimento tácito num programa de organização. O veterano não é obstáculo ao 5S dentro do pensamento lean, é a fonte do padrão que ainda não foi escrito.

O que travou o cronograma de 20 semanas

Três coisas atrasaram o projeto, e nenhuma era resistência de equipe. A primeira foi o piloto de casa de máquinas: 4 semanas em orçamento, proposta e duas reuniões, com resultado zero.

A segunda foi o dado de consumo por item. O sistema registrava baixa de peça por ordem de serviço, mas não associava o tipo de chamado de forma confiável em 22% dos casos. Um auxiliar passou 9 dias reclassificando à mão, olhando descrição de serviço.

A terceira foi a van fora de rota. Cada adequação tira o técnico de campo por 4 horas, o que significa chamado remanejado. Com 20 veículos, são 80 horas de campo perdidas. O plano original previa fazer tudo num sábado e não cabia.

Houve ainda um erro de sequência que custou duas semanas. O primeiro layout foi desenhado antes de a triagem terminar, dimensionado para 186 itens. Um bom plano mestre 5S não deixa o Seiton começar com a lista do Seiri em aberto.

Os números fechados das 20 semanas

A auditoria de saída na semana 20 deu 86%. Por senso: Seiri 92%, Seiton 90%, Seiso 88%, Seiketsu 82% e Shitsuke 78%. O Shitsuke mais baixo, com três semanas de prática, é honesto e esperado.

A aderência à preventiva não é efeito direto de organização. As 135 visitas evitadas liberam 216 horas de campo por mês, a 1,6 hora cada. Uma preventiva consome 1,25 hora porta a porta, e as 216 horas cobrem as 168 preventivas a mais.

O total de visitas subiu de 1.980 para 2.013 por mês, ou 4,50 e 4,58 atendimentos por técnico por dia em 440 técnico-dias. O número mal se move, e essa é a leitura correta: a capacidade não cresceu, mudou de destino.

O deslocamento saiu de 168 para 160 minutos por jornada. São 8 minutos, vindos de menos idas repetidas ao mesmo endereço, e não de roteirização, mantida fora do escopo de propósito.

Doze meses depois: o que ficou e o que voltou a escorregar

A medição de 12 meses é onde este case de 5S na manutenção de elevadores fica útil, porque é onde a maioria dos programas já desmontou. A nota subiu para 89%, com Seiri 92%, Seiton 91%, Seiso 90%, Seiketsu 86% e Shitsuke 86%. A média de van chegou a 88%.

Os corretivos caíram de 750 para 675 por mês, queda de 10%, efeito da preventiva em dia. Com 675 chamados e 88% na primeira visita, sobraram 81 segundas visitas, contra 240 no começo.

Duas coisas escorregaram. A primeira foi o padrão em veículo novo: dois carros entraram no oitavo mês e rodaram 5 semanas sem layout, porque a adequação não estava no recebimento. Virou item de checklist.

A segunda foi o rodízio de auditoria em férias coletivas, sem escala por 3 semanas. A média de van caiu de 87% para 81% e voltou a 88% em duas rodadas. É a lição mais repetida sobre como sustentar o 5S.

Para repetir em outra operação distribuída, o roteiro de como implantar o 5S na empresa vale na ordem dos sensos, e um exemplo de aplicação do 5S em área fixa serve de comparação. O que muda é o objeto de cada senso. E repetindo o fecho da abertura: este case é um composto, com números conferidos.