Case de 5S em marketing: o time criativo que ganhou 40% de capacidade sem contratar

Case de 5S em time de marketing quase sempre é contado com foto de mesa arrumada. Este é contado com tempo de ciclo de peça, rodadas de revisão e capacidade de entrega, porque é isso que um time criativo perde quando não acha o próprio arquivo.

O cenário é um time de nove pessoas, três delas designers de execução, com 92 peças de demanda por mês. O time entregava 70 e terceirizava 22. O tempo de ciclo era de 11,4 dias úteis e a média era de 3,4 rodadas de revisão por peça.

Um case de 5S em marketing tropeça numa objeção que a fábrica não faz: organização mata criatividade. A resposta deste artigo não é negar a objeção. É mostrar onde ela vale, que é dentro do processo de criação, e onde não vale, que é em tudo que cerca a criação.

Você vai ver os 41.800 arquivos da biblioteca de arte, as 468 imagens em uso sem licença registrada, o template de briefing que primeiro teve 17 campos e depois 11, a fila que priorizava quem insistia mais e os quatro tropeços do caminho.

Os números deste relato foram compostos para este artigo, no formato dos kits da Voitto. São internamente consistentes e foram conferidos um a um. Não é o relato de um cliente nomeado nem a descrição de uma operação real.

O time, o volume e o número que ninguém queria olhar

O time é de nove pessoas numa empresa de médio porte: uma coordenadora, três designers de execução, dois redatores, uma analista de mídia paga, uma de social e uma de CRM. Só os três designers produzem peça.

A demanda que entrava era de 92 peças por mês, entre post, e-mail, landing page, banner, apresentação comercial e material de evento. O time entregava 70 e mandava 22 para freelancer todo mês.

A conversa começou por um pedido de contratação de mais um designer. O número que ninguém tinha aberto era outro: quanto do tempo dos três designers atuais ia para coisa que não é desenhar.

O programa durou 16 semanas até a primeira auditoria completa, e foi medido por 12 meses depois disso. O formato foi o de um programa de 5S com medida de fechamento em cada senso.

Cinco coisas que o time já sabia e tolerava

Nenhum dos cinco problemas abaixo foi descoberto no diagnóstico. Todos eram citados em reunião havia dois anos, e nenhum tinha número.

• Biblioteca de arte sem padrão: 41.800 arquivos em quatro drives diferentes, sem regra de nome, sem saber qual é a versão vigente do logo.
• Rascunho e peça aprovada na mesma pasta: não havia como olhar um arquivo e saber se ele podia ir ao ar.
• Direito de uso sem registro: imagem de banco e fonte em uso sem comprovante de licença arquivado, o que é risco jurídico e não desorganização.
• Briefing verbal: pedido feito no corredor, no chat ou na reunião, sem campo obrigatório, que volta em revisão.
• Fila sem critério: quem insistia mais era atendido antes, e a prioridade mudava por conversa.

O sexto item não é problema, é indicador. O tempo de ciclo de uma peça amarra os cinco: cada um deles aparece como dia parado ou como rodada de revisão a mais.

A linha de base: como cada número saiu de 60 peças

Nas duas primeiras semanas, 60 peças entregues foram reconstruídas do briefing à aprovação final, com data e hora de cada passo. Nada foi estimado em reunião.

O tempo de ciclo médio ficou em 11,4 dias úteis do briefing à aprovação. As rodadas de revisão por peça deram média de 3,4. Em 38% das peças, pelo menos uma rodada foi causada por informação que faltava no briefing.

O tempo procurando arquivo foi cronometrado à parte, em 27 minutos por peça. Nas 70 peças do mês, isso soma 31,5 horas, ou 10,5 horas por designer por mês só de busca.

As demandas que entraram fora do fluxo oficial foram contadas por 30 dias: 44% chegaram por mensagem direta, corredor ou e-mail pessoal. A nota do checklist de auditoria de 5S adaptado ao ambiente digital foi 36 de 100.

Por que 5S antes de comprar ferramenta nova

Havia duas propostas na mesa quando este case de 5S em marketing começou: um DAM corporativo de R$ 92 mil por ano e a contratação de um quarto designer, com custo anual carregado de R$ 118 mil.

O argumento contra começar por aí é simples. Um DAM indexa o que você põe dentro dele. Carregar 41.800 arquivos sem critério de nome, sem saber qual versão do logo é a vigente e sem registro de licença produz uma busca mais rápida sobre a mesma confusão.

O quarto designer tem o mesmo defeito. Ele herda as 3,4 rodadas de revisão e os 27 minutos de busca por peça. Contratar capacidade sem mexer no que consome capacidade compra o problema em escala maior.

O 5S custou R$ 49.372, uma vez. A diferença entre arrumar o fluxo e comprar capacidade é a mesma discussão que aparece em 5S e Lean. O DAM não foi cancelado, foi adiado, e entrou no ano seguinte sobre uma biblioteca já triada.

Onde o 5S não põe a mão num time criativo

A objeção apareceu na primeira reunião, dita em voz alta por um dos designers: organização mata criatividade. A resposta honesta não é negar. É delimitar.

A objeção vale para o processo de criação. Exploração visual é desordenada por natureza. Referência ruim leva a referência boa, o quinto rascunho é melhor que o primeiro justamente porque os quatro anteriores existiram, e pasta de exploração com regra de nome vira pasta vazia.

A objeção não vale para nada que cerca a criação. Procurar o logo em alta não é criação. Refazer uma peça porque o briefing não dizia o formato não é criação. Descobrir depois da publicação que a imagem não tinha licença não é criação.

O escopo foi escrito assim, e ficou afixado na parede da sala do time:

A conta que encerrou a discussão está no tempo de trabalho por peça. Das 5,4 horas médias, 2,4 eram criação de fato. As outras 3,0 eram revisão e busca. O 5S mirou nas 3,0 e não encostou nas 2,4, o que é coerente com a metodologia do 5S.

As dezesseis semanas, senso a senso

O cronograma foi montado por senso, com data e uma medida obrigatória de fechamento. Etapa sem medida não fecha, apenas acaba.

São 16 semanas, distribuídas em 2, 3, 5, 2, 2 e 2. O Seiton levou cinco porque renomear e reendereçar 6.320 arquivos vivos é trabalho de pasta em pasta, feito sem parar a entrega.

A ordem não é decorativa. Criar a árvore de pastas antes de triar significaria mover 41.800 arquivos, dos quais 35.480 não deveriam estar lá. O encadeamento é o mesmo do plano mestre de 5S.

Seiri: os 41.800 arquivos e o critério de arquivo morto

A triagem começou pelo critério escrito, aprovado antes de o primeiro arquivo ser tocado. Sem isso, cada designer decide por conta e a biblioteca fica com três lógicas.

O critério de arquivo morto tem três portas, em ordem: a campanha está encerrada, a peça não foi reusada nos últimos 12 meses, ou o arquivo usa versão de marca anterior à vigente. Qualquer uma das três manda para o morto.

As 8.940 duplicatas são 21,4% da biblioteca, e são o sintoma mais direto da falta de endereço. Quem não acha o arquivo faz outro, ou baixa de novo, ou pede ao colega por mensagem. Vale em qualquer exemplo de aplicação do 5S: duplicata é endereço faltando, não desleixo.

Seiri: o que ficou vivo e por que nada foi apagado

Dos 41.800, ficaram 6.320 arquivos vivos, 15,1% do total. É a biblioteca que o time abre no dia a dia, e o número importa menos que o fato de ela caber na cabeça de quem procura.

Os 24.180 do arquivo morto não foram apagados, e essa é a diferença entre o 5S numa fábrica e o 5S numa biblioteca de arte. Peça publicada é prestação de contas. Se uma imagem for questionada em direito de uso dois anos depois, o rastro precisa existir.

O arquivo morto ficou em storage frio, com um índice de uma planilha: campanha, período, pasta e responsável na época. Recuperar um item leva minutos e exige pedido à coordenadora.

Só as 2.360 exclusões foram definitivas, e todas de coisa sem valor de rastro: export de teste, PNG de aprovação por chat, rascunho salvo em duplicidade pelo próprio software.

Seiton: a árvore de pastas e a nomenclatura que o time digita

A árvore tem quatro níveis e nenhum a mais. Ano, depois marca ou produto, depois campanha, depois estágio. O quarto nível tem três pastas fixas: rascunho, aprovado e publicado.

O quarto nível é o que resolve o problema de rascunho e peça aprovada no mesmo lugar. Arquivo em aprovado pode ir ao ar. Arquivo em rascunho não pode, e quem move de um para o outro é o aprovador nomeado no briefing.

A nomenclatura tem seis campos separados por sublinhado: data, marca, campanha, peça, formato e versão. Um exemplo real do time fica assim: 202603_voitto_matricula_post-feed_1080x1350_v04.

A regra de versão é a mais importante e a mais chata de manter. Versão sobe de um em um, a versão aprovada recebe o sufixo APROVADO e nenhuma outra peça pode usar esse sufixo na mesma pasta.

A árvore e a nomenclatura foram escritas numa folha de instruções de meia página. O roteiro dessa etapa segue a implantação do programa de 5S aplicada a pasta em vez de bancada.

Seiton: o registro de licença, que é risco jurídico

Este é o item que muda a natureza do programa. Não é arrumação, é exposição. O time usava 1.240 imagens de banco em material no ar, e 468 delas, 37,7%, não tinham comprovante de licença arquivado.

A planilha de registro tem cinco campos por imagem: origem, número da licença, escopo de uso permitido, validade e as peças em que a imagem aparece. O quinto campo é o que permite agir rápido se uma licença cair.

• 212 imagens foram relicenciadas, a R$ 40 cada, num total de R$ 8.480;
• 149 foram substituídas por imagem do banco próprio ou por nova compra dentro do orçamento corrente;
• 107 foram removidas das peças que estavam no ar, sem substituição, porque a peça saiu de circulação.

Com as fontes o problema era menor e mais caro por unidade. Das seis famílias tipográficas em uso, três não tinham licença comercial. Duas foram trocadas por fonte livre equivalente e uma foi licenciada por R$ 2.940 ao ano.

No ano anterior o time tinha recebido uma notificação extrajudicial por uso de imagem, encerrada em acordo de R$ 18 mil. Esse valor não entra no cálculo de retorno, porque evento evitado não é ganho apurado.

Seiso: depuração periódica e os 214 links quebrados

Num time de marketing, Seiso não é limpeza de superfície. É verificar se o que está publicado ainda funciona. A varredura inicial cobriu 1.860 links em landing pages, e-mails automáticos, PDFs e peças de social.

Foram encontrados 214 links quebrados, 11,5% do total, distribuídos assim:

• 96 apontavam para página descontinuada, a maioria de campanha encerrada;
• 61 tinham UTM malformada, o que não quebra a navegação mas quebra a medição;
• 34 apontavam para PDF que mudou de pasta na reorganização de arquivo;
• 23 levavam a formulário antigo, que ainda coletava dados em base desativada.

Os 23 formulários antigos são o pior caso. Lead que preenchia ali entrava numa base que ninguém olhava havia meses. Isso não é link quebrado, é lead perdido em silêncio.

A rotina que ficou é uma varredura mensal automatizada com relatório de uma página, na primeira sexta do mês. Tratar o achado como anomalia registrada, e não como conserto na hora, é a mesma lógica do radar do 5S.

Seiketsu: o template de briefing de onze campos

O briefing verbal era a causa raiz de 38% das rodadas de revisão. O template tem 11 campos obrigatórios e cabe numa tela. Sem os 11, a demanda não entra na fila.

1. objetivo da peça em uma frase;
2. público a quem ela fala;
3. oferta ou mensagem central;
4. canal e formato exato, com dimensão;
5. texto obrigatório, colado e revisado;
6. chamada para ação e link de destino;
7. data de publicação;
8. aprovador único, com nome;
9. peça de referência, se houver;
10. restrição legal ou de compliance;
11. origem da imagem, se o solicitante já tem uma.

O campo 8 é o que mais reduziu rodada. Antes, três pessoas comentavam a mesma peça com opiniões diferentes, e o designer arbitrava. Agora há um aprovador nomeado por peça, e comentário de terceiro chega por ele.

O template funciona como trabalho padronizado aplicado à entrada. Não padroniza o que o designer faz, padroniza o que ele recebe antes de começar.

Seiketsu: o manual de marca que cabe numa página

Antes havia sete variantes do logo circulando, algumas de duas trocas de identidade atrás. Ninguém sabia dizer qual era a vigente, e o critério prático era usar a que o colega mandou por último.

O manual novo é uma página web interna com data de versão, mais um PDF de duas páginas para quem precisa mandar a fornecedor. Não é um manual de marca de 60 páginas, porque esse já existia e ninguém abria.

A página traz quatro versões oficiais do logo, positiva, negativa, monocromática e reduzida, em três formatos, SVG, PNG e EPS. São 12 arquivos, todos com link direto de download e todos na mesma pasta.

Traz também a paleta com código hexadecimal e CMYK, as duas famílias tipográficas licenciadas com os pesos permitidos, e as três aplicações proibidas mais frequentes, com exemplo visual do erro.

As sete variantes antigas foram para o arquivo morto no mesmo dia em que a página entrou no ar. Manter a versão antiga acessível anula o efeito de publicar a nova.

Shitsuke: a revisão mensal da biblioteca e a nota na parede

A rotina de sustentação é uma só, e dura 90 minutos por mês, na primeira sexta. Participam os três designers e a coordenadora, e a pauta é fixa.

• arquivo criado no mês que ficou fora da árvore ou fora da nomenclatura;
• peça em rascunho há mais de 30 dias, que vai para o morto ou sobe para aprovado;
• imagem nova sem registro de licença na planilha;
• relatório de link quebrado do mês, com dono e prazo para cada item.

A auditoria usa um checklist de 12 itens pontuado de 0 a 5, com teto de 100. A nota saiu de 36 no diagnóstico para 71 na semana 16 e 88 no mês 12. O salto de 71 para 88 levou oito meses, e foi todo de hábito.

Os três números que ficam visíveis para o time inteiro são tempo de ciclo médio das peças fechadas na semana, rodadas médias de revisão e quantidade de arquivo fora do padrão. É gestão à vista com três linhas, não um painel de quinze gráficos.

A fila de demanda: de quem insiste mais para critério escrito

A fila era o problema mais político dos seis, porque mexer nela significa dizer não para gente de outra área. Enquanto não havia critério, a prioridade era decidida por insistência.

O critério que passou a valer tem três perguntas em ordem: a peça tem data de veiculação já comprometida com verba, a peça destrava uma entrega de outra área, ou a peça é de manutenção. A primeira resposta positiva define a posição.

Junto com o critério veio um limite de trabalho em andamento. Cada designer pode ter no máximo três peças abertas ao mesmo tempo. A quarta espera na fila, visível, em vez de esperar dentro do computador dele.

O quadro de demanda ficou público, com quatro colunas: na fila, em produção, em aprovação e publicada. Quem pede a peça acompanha sem perguntar, e a mecânica é a do kanban.

As demandas fora do fluxo caíram de 44% para 8% em cinco meses. Os 8% que restam são urgência real de mídia e imprensa, e entram por um canal declarado, com registro posterior no quadro.

Quatro tropeços do caminho e a correção de cada um

Quatro coisas deram errado, e nenhuma por falta de vontade do time. Todas foram erro de sequência ou de mecanismo.

1. Semana 4: a triagem foi feita por dois designers em paralelo, com interpretações diferentes de campanha encerrada. Mil e duzentos arquivos foram para o morto errado. A correção foi um teste de critério em 50 arquivos, feito pelos dois juntos, antes de seguir.
2. Semana 8: a renomeação em massa foi feita por script sem backup de índice, e 380 arquivos perderam a referência de campanha no nome. A recuperação levou 11 horas de trabalho manual.
3. Mês 3: o template de briefing subiu com 17 campos obrigatórios. Em três semanas, metade dos pedidos voltou a chegar por mensagem, porque preencher demorava mais que pedir. Foi cortado para 11.
4. Mês 7: a revisão mensal foi pulada duas vezes seguidas por causa de lançamento. Na volta, 640 arquivos estavam fora do padrão. Desde então a revisão tem suplente nomeado e data fixa no calendário do time.

O tropeço do mês 3 é o mais instrutivo. Padrão pesado demais não é cumprido com má vontade, é contornado com boa razão, e contorno com boa razão ensina que contornar é aceitável.

Os resultados em 12 meses e a conta que amarra tudo

A comparação usa os 12 meses anteriores como base e os 12 seguintes à semana 16 como resultado. A demanda ficou estável em 92 peças por mês, o que permite comparar sem ajuste.

A conta que amarra os três primeiros indicadores é esta. O tempo de trabalho por peça era 324 minutos: 144 de criação, 153 de revisão, que é 3,4 rodadas a 45 minutos, e 27 de busca. Os três designers somam 22.680 minutos úteis por mês, e 22.680 divididos por 324 dão exatamente 70 peças.

Depois, a criação continuou em 144 minutos, porque o 5S não entrou nela. A revisão caiu para 81, que é 1,8 rodada a 45 minutos, e a busca para 6. O total é 231 minutos, e 22.680 divididos por 231 dão 98,2 peças por mês.

O tempo de ciclo fecha pela mesma via. Antes eram 3,0 dias de fila, 2,3 de mão na peça e 6,1 de espera de aprovação, que são 3,4 rodadas a 1,8 dia. Depois são 1,2 de fila, 1,6 de mão e 1,8 de espera, com uma rodada respondida em um dia útil. Um case de 5S em serviços mostra o mesmo encadeamento em outro ambiente.

O custo, o retorno e o que segurou depois

O programa custou R$ 49.372. Desse total, R$ 30.752 são 496 horas internas a R$ 62, o que dá 62,3%, e R$ 18.620 são material e licença, 37,7%. As horas internas se distribuem em 184 de reorganização, 96 de triagem, 72 de registro de licença, 56 de template e manual, 48 de auditoria e 40 de varredura.

O ganho apurado é de R$ 85.440 por ano. São R$ 73.440 de terceirização evitada, porque as peças mandadas para freelancer caíram de 22 para 4 por mês, a R$ 340 cada. Os outros R$ 12.000 vêm de peça republicada por erro de marca, que caiu de seis para uma por ano, a R$ 2.400 de mídia refeita.

Em regime isso dá R$ 7.120 por mês. O custo foi coberto no sétimo mês de operação em regime, ou no décimo primeiro mês contado do início do programa. O acordo de R$ 18 mil por uso de imagem não entra na conta, porque risco evitado não é receita.

A capacidade de 98,2 peças por mês contra 92 de demanda deixou 6,2 peças de folga. Foi essa folga que adiou o quarto designer e pagou a curva de aprendizado quando a demanda cresceu no ano seguinte.

Três coisas seguraram a condição: a revisão mensal de 90 minutos com data fixa e suplente, o limite de três peças abertas por designer e o aprovador único no briefing. Quem for reproduzir este case de 5S em marketing encontra o roteiro em como implantar 5S na empresa e a parte difícil em como sustentar o 5S.