Case de 5S na produção de elevadores: organizar por pedido quando cada poço tem medida própria

Em doze meses, aquela fábrica montou 456 elevadores. Entre eles havia 388 combinações distintas de número de paradas, percurso, carga nominal e acabamento de cabina. Ou seja, 85,1% dos pedidos eram configurações que não se repetiam. Esse número é o começo do case, porque é ele que quebra a premissa mais repetida do 5S industrial.

A premissa é a de um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ela funciona bem numa linha seriada, onde a peça de hoje é igual à de ontem. Numa fábrica de elevadores, a cabina, a porta de pavimento e o chicote elétrico nascem com a medida do poço do cliente. Endereço fixo por item não existe para a maior parte do kit.

O case acompanha um programa 5S de 20 semanas em seis células de montagem, com 38 elevadores por mês. A resposta encontrada não foi organizar por item. Foi separar o que é fixo por família do que é variável por pedido, e dar a cada um deles um mecanismo próprio de Seiton.

Os números que o artigo persegue são três: o percentual de kit de pedido incompleto descoberto na montagem, as paradas de célula que isso gerava e as horas de célula que sumiam por mês. Eles estão ligados por uma conta simples, e essa conta é que sustenta o ganho financeiro no fim.

Uma palavra sobre a procedência, antes dos números. Este case é um composto, construído para este artigo no formato dos kits da Voitto. A fábrica, as seis células e as 20 semanas foram montadas como exemplo didático. Os valores foram conferidos e fecham entre si, tabela por tabela, inclusive a relação entre kits incompletos, paradas e horas. Não é o relato de um cliente.

A fábrica, o mix de pedidos e o número que ninguém olhava

A planta do case monta e kita elevadores por projeto. São 38 pedidos entregues à montagem por mês, distribuídos em 24 elevadores de passageiro, 9 de carga e 5 de acessibilidade. A montagem final acontece na obra, mas os conjuntos saem daqui prontos e conferidos.

São seis células de montagem, com três montadores cada, mais dois operadores no kitting, um líder de montagem, um planejador e um projetista de ligação. A capacidade instalada é de 1.108,8 horas de célula por mês, contando 21 dias úteis e 8,8 horas por dia.

• Cabina montada e revestida, com painel cortado na medida do vão.
• Porta de pavimento por andar, com soleira e batente dimensionados por vão.
• Quadro de comando programado pelo número de paradas do prédio.
• Conjunto de guia, contrapeso e máquina de tração dimensionado pela carga.

O indicador que a fábrica acompanhava era prazo de entrega por pedido. Ninguém media o tempo de célula parada. Quando o líder começou a anotar, apareceu um número que mudou o projeto inteiro: 114 horas de célula perdidas por mês.

Elevador não é produto de série: a medida nasce no poço

Esta é a seção que separa este case de qualquer 5S de linha seriada, e ela precisa vir antes dos sensos. Um elevador é um produto configurado por projeto. O poço do prédio define percurso, número de paradas, vão de porta e carga. A fábrica não escolhe essas medidas, ela recebe.

No mês de referência, os 38 pedidos produziram 31 combinações distintas de configuração, ou 81,6% de configurações únicas. No acumulado de doze meses, foram 388 combinações em 456 pedidos. A repetição existe, mas é minoria.

A consequência prática é dura para o Seiton clássico. Se o painel lateral da cabina do pedido 4187 tem 1.240 mm e o do pedido 4192 tem 1.105 mm, não adianta criar um endereço chamado painel lateral. São duas peças diferentes com o mesmo nome.

A pergunta certa deixa de ser onde guardar cada item. Passa a ser a quem este item pertence. E a resposta é o pedido. Esse deslocamento, de organizar por item para organizar por pedido, é a tese central do case, e é onde a discussão de 5S x Lean deixa de ser teórica.

Onde as horas de célula estavam vazando

Durante seis semanas, o líder de montagem registrou toda interrupção maior que 15 minutos, com a causa e o pedido envolvido. O registro foi feito em folha de papel na própria célula, sem sistema. Três causas concentraram quase tudo.

As 114 horas equivalem a 11,3% das 1.007 horas de célula consumidas no mês. O tempo médio de montagem por elevador era de 26,5 horas de célula, e a ocupação das seis células ficava em 90,8%.

O item faltando no kit é a causa mais cara e a mais silenciosa. Ele não aparece na entrada da célula. Aparece na quinta hora de montagem, quando o montador vai instalar a peça e ela não está no carrinho.

Por que 5S num chão que muda de configuração a cada pedido

A objeção interna foi direta: 5S é coisa de linha repetitiva, aqui cada elevador é um. A objeção está meio certa. O Seiton por item realmente não se sustenta quando o item muda a cada pedido.

Só que a maior parte do kit não muda. O kit de pedido tem 186 itens em média. Desses, 112 são de catálogo e se repetem em todos os pedidos, o que dá 60,2%. Os outros 74, ou 39,8%, são configurados por projeto.

Então a fábrica não tinha um problema, tinha dois. Para os 60,2% de catálogo, o 5S tradicional serve inteiro. Para os 39,8% configurados, era preciso outro mecanismo. Tratar os dois com a mesma regra foi o que fez tentativas anteriores falharem.

Essa leitura é o que a metodologia 5S permite quando é aplicada com critério, e não como checklist. O senso não muda. Muda a unidade de organização: item para o que é fixo, pedido para o que é variável.

A linha de base: 31% na régua e 114 horas por mês

A auditoria de entrada usou uma régua de 35 itens, com foto datada em cada não conformidade, aplicada nas seis células, no kitting e na área de espera. A nota geral fechou em 31%.

O Seiton em 18% não surpreende, e o radar 5S por senso deixa isso evidente. Nunca houve definição de onde ficam as peças de um pedido antes de a célula começar. O kit era montado em pallet, empurrado para perto da célula e complementado durante a montagem.

A linha de base também fixou os três números operacionais: 34,2% de kits incompletos, 20 paradas de célula por mês e 114 horas perdidas. Sem esses três, a auditoria 5S vira nota sem consequência.

O cronograma de 20 semanas, senso a senso

Todo roteiro sério de como implantar o 5S na empresa insiste num ponto: o plano se escreve com entrega verificável por frente, e não com data de encerramento. O Seiton recebeu cinco semanas, mais que qualquer outro senso, porque ali estava a parte inteira que precisava ser inventada.

Quatro semanas de Seiri parecem muito para uma área só. Não são. A triagem exigia cruzar cada peça com o número do pedido e com a revisão vigente do projeto, e isso não se faz em mutirão de sábado.

A sequência sem sobreposição foi decisão consciente. Um plano mestre 5S que roda sensos em paralelo costuma entregar Seiton sobre material que o Seiri ainda não descartou.

Seiri na área de espera: 2.180 peças e um critério de dois testes

A área chamada de peça aguardando projeto tinha 340 m² e 2.180 peças ligadas a 214 pedidos. O nome era eufemismo. Metade daquilo não aguardava nada, porque o pedido já tinha sido cancelado ou o projeto já tinha mudado a dimensão.

O critério de triagem foi duplo e cumulativo, para evitar descarte por opinião. A peça só saía se o pedido estivesse cancelado ou suspenso há mais de 90 dias, ou se a revisão vigente do projeto tivesse alterado a dimensão daquele componente.

Saíram 752 peças, com valor contábil de R$ 376 mil e média de R$ 500 por peça. Desse total, 186 foram reaproveitadas em pedidos novos de família compatível, 154 voltaram ao fornecedor e 412 foram sucateadas.

A recuperação somou R$ 170 mil entre reaproveitamento e devolução. A área caiu de 340 m² para 120 m². Os 220 m² liberados viraram 150 m² de kitting e 70 m² de estocagem vertical de guia.

A baixa que ninguém assinava: pedido cancelado e projeto alterado

A pergunta que importa não é quantas peças mortas havia. É por que elas continuavam ali. A resposta foi de fluxo de informação, não de organização física.

O cancelamento de pedido nascia no comercial e morria no comercial. A alteração de projeto nascia na engenharia e ia para o desenho, não para o chão. O kitting descobria as duas coisas quando tentava montar um kit que não fechava.

1. O comercial passou a emitir uma lista semanal de pedido cancelado, suspenso ou alterado.
2. A lista é impressa e afixada no quadro do kitting, com data e assinatura de quem emitiu.
3. O kitting varre a área de espera contra a lista toda sexta-feira, pedido por pedido.
4. A baixa física só sai com duas assinaturas, do planejador e do comercial.
5. A peça retirada fica 30 dias em quarentena identificada antes do descarte definitivo.

A dupla assinatura não é burocracia. Ela existe porque quem cancela o pedido é quem tem a informação, e quem paga o descarte é quem tem o estoque. Critério sem dono não resiste à primeira peça cara.

A lista afixada é gestão à vista no sentido estrito. Ela expõe no chão uma informação que só existia em tela de sistema comercial.

Seiton parte 1: o que é fixo por família

Os 112 itens de catálogo de cada kit são os que aceitam endereço fixo. Eles foram organizados por família de produto, com supermercado no kitting e mínimo visual por posição. Aqui o 5S de linha seriada vale integralmente.

A divisão da tabela é o coração do case. À esquerda, itens que existem independentemente de haver pedido. À direita, itens que só existem porque um pedido específico existe.

A guia merece nota. Ela é cortada e emendada por poço, então parece variável. Mas o que entra em estoque é barra padrão por bitola, e isso é fixo. O corte acontece depois da reserva para o pedido.

Seiton parte 2: o carrinho-kit com número de pedido

Para os 74 itens configurados por projeto, a unidade de organização virou o carrinho-kit. Cada carrinho carrega um pedido, tem placa com o número da ordem de produção e acompanha aquele pedido até a célula.

Foram montados 18 carrinhos, três por célula, girando em ciclo de três dias. O carrinho tem posição demarcada para os conjuntos principais e uma folha de verificação de 42 linhas colada na lateral, específica por família.

• O kitting separa o pedido e preenche a folha, item a item, com visto.
• O carrinho só entra na célula com a folha 100% vistada e assinada.
• Posição vazia no carrinho é visível de longe, sem abrir caixa.
• Item que chega atrasado tem cartão laranja na posição, com data prometida.
• Carrinho incompleto fica na doca de pendência, nunca na célula.

A regra de não entrar incompleto é o poka-yoke do processo. Antes, a falta era descoberta na quinta hora de montagem. Agora ela é descoberta na conferência, antes de a célula ser ocupada.

Esse deslocamento do momento da descoberta é o que derruba as horas perdidas. A falta não deixou de existir. Ela deixou de acontecer dentro da célula.

Seiton parte 3: o ferramental da célula e o fim do jogo compartilhado

A fábrica tinha um jogo de torquímetro, dois alinhadores de guia e uma prensa de cabo de aço para seis células. O resultado eram 60 eventos de espera por mês, com 18 minutos de média, somando 18 horas.

A conta de compra foi feita na planilha e virou decisão em uma reunião. Duplicar o ferramental crítico custou R$ 31 mil. As 18 horas de espera valiam R$ 3.420 por mês ao custo de hora de célula. O retorno apareceu em menos de dez meses.

Cada célula recebeu painel sombreado com 48 posições, com o contorno da ferramenta em adesivo. A sombra mostra a ausência sem que ninguém precise procurar. A conferência de fim de turno leva 40 segundos por célula.

Sobraram três itens realmente compartilhados, de uso raro e alto custo. Eles ficam no kitting, com quadro de retirada por célula e horário. A espera caiu para 12 eventos por mês, com 15 minutos de média, ou 3 horas.

Estocagem de componente pesado: guia, contrapeso e máquina de tração

Esta é a parte do case em que o 5S deixa de ser produtividade e vira segurança. Guia, contrapeso e máquina de tração são componentes pesados, e a forma como estavam estocados criava risco real de esmagamento.

• Guias empilhadas deitadas, em pilha de até 1,8 m, sem cinta e sem calço lateral.
• Contrapesos soltos sobre pallet, sem berço, encostados na parede.
• Máquinas de tração no chão, sem calço, movimentadas com cinta improvisada.
• Corredor de circulação invadido pela pilha, sem demarcação no piso.

Nos 12 meses anteriores havia 7 registros de quase-acidente ligados a esses três componentes, entre queda de guia e tombamento de pilha. Nenhum deles tinha virado ação. Eram tratados como descuido individual.

A solução foi física. As guias foram para rack vertical com cinta por nível, os contrapesos para berço metálico com batente e as máquinas de tração para base com olhal de içamento identificado. O corredor recebeu faixa amarela e a largura mínima virou regra escrita.

Nos 12 meses seguintes, houve 1 registro. A demarcação de piso é a parte mais barata e a que mais aparece em qualquer exemplo de aplicação do 5S numa fábrica com movimentação de carga.

Seiso com inspeção de dispositivo de içamento

A primeira versão do plano falava em rota de limpeza das células. Foi reescrita antes de começar. A rota passou a ser de limpeza com inspeção, e o alvo prioritário virou o dispositivo de içamento.

O motivo é o achado do Seiri: uma cinta com fio rompido estava em uso diário. O inventário encontrou 42 dispositivos na fábrica, entre 14 cintas, 6 talhas e 22 manilhas. Dez foram condenados, ou 23,8% do total.

A rota de Seiso ficou com o que limpar e o que olhar enquanto limpa, escrito lado a lado. Nas três semanas do senso apareceram 44 anomalias, das quais 26 foram resolvidas na hora e 18 viraram ordem de serviço planejada.

Limpar cinta é inspecionar cinta, porque o fio rompido só aparece quando a mão passa no tecido. Essa é a razão de o Seiso não poder ser terceirizado para a equipe de limpeza predial.

Seiketsu: um padrão de célula copiado seis vezes

Depois de três sensos, a fábrica tinha seis células organizadas de seis jeitos. Todos funcionavam. O problema aparece quando o montador cobre a célula do colega, e numa fábrica com férias e absenteísmo isso acontece toda semana.

O Seiketsu escolheu a célula 3 como referência, fotografou o arranjo aprovado e imprimiu em A3 plastificado. As outras cinco foram ajustadas em duas semanas, com dois ajustes negociados que melhoraram o padrão original.

• Painel de ferramenta na parede à esquerda, mesma ordem de sombras nas seis.
• Doca do carrinho-kit demarcada em verde, sempre na entrada da célula.
• Área de trabalho livre em amarelo, sem material estocado no piso.
• Bancada de conferência dimensional na mesma posição, com gabarito fixo.
• Quadro do pedido em curso no mesmo suporte, com a folha de verificação.

A conferência dimensional na entrada foi a novidade mais útil. Antes, a medida do painel de cabina era conferida na hora de instalar. Agora é conferida no gabarito, com o carrinho ainda na doca.

Padrão fotografado tem vantagem sobre padrão escrito: comparar imagem com realidade não exige leitura. É o mesmo princípio do trabalho padronizado, aplicado ao arranjo físico em vez da sequência de operação.

Shitsuke: auditoria por célula, com dono e nota separada

A disciplina foi montada com auditoria quinzenal por célula, e não por área inteira. Cada célula recebe nota própria nos 35 itens da régua, e o resultado vai para o quadro na entrada da montagem.

A escolha de auditar célula por célula tem efeito prático. Nota de área esconde a célula ruim na média. Nota por célula expõe, e a exposição faz o líder da célula pedir ajuda em vez de esperar a próxima rodada.

O dono da auditoria foi definido por cargo, em rodízio entre o planejador, o líder de montagem e o supervisor de qualidade. Nunca por nome de pessoa, porque nome sai de férias e cargo não.

O quadro exposto mostra três linhas: kits incompletos do mês, horas de célula parada e, em terceiro lugar e em corpo menor, a nota da auditoria. A ordem é deliberada e é o que separa como sustentar o 5S de teatro de auditoria.

Quem empurrou de volta e o que travou o cronograma

A resistência mais forte veio do kitting, e com argumento bom. Conferir 42 linhas por pedido antes de liberar o carrinho adicionava trabalho a duas pessoas que já eram gargalo. Nas primeiras três semanas, o kitting virou fila.

A resposta não foi discurso. Foi mover um montador para o kitting por oito semanas, até a conferência entrar no ritmo. Depois disso, o tempo médio de separação por pedido caiu de 71 para 52 minutos, porque o supermercado por família já estava pronto.

O segundo atrito foi a doca de pendência. Segurar carrinho incompleto fora da célula expunha o atraso do pedido. Houve três tentativas de burlar a regra no primeiro mês.

O que travou o cronograma foi outra coisa. A triagem do Seiri parou 11 dias esperando o comercial confirmar a situação de 39 pedidos antigos. A lista semanal nasceu desse travamento, e virou a melhor entrega do senso.

Os números do fechamento e a conta do ganho

A auditoria de saída na semana 20 deu 86%, contra 31% na entrada. Por senso: Seiri 90%, Seiton 88%, Seiso 84%, Seiketsu 86% e Shitsuke 82%. O Shitsuke mais baixo, com três semanas de prática, é leitura honesta.

A aritmética fecha em cadeia. As 95 horas recuperadas por mês, divididas pelos 38 pedidos, dão exatamente 2,5 horas por elevador, que é a queda do tempo médio de montagem. A ocupação das células caiu de 90,8% para 82,25%.

Ao custo de hora de célula de R$ 190, que inclui mão de obra, encargos e rateio, as 95 horas valem R$ 18.050 por mês, ou R$ 216.600 por ano. O investimento total foi de R$ 72,2 mil, com payback de exatos 4 meses.

O takt time da montagem, com 1.108,8 horas de capacidade para 38 pedidos, é de 29,2 horas de célula por elevador. A folga por pedido subiu de 2,7 para 5,2 horas.

As 95 horas equivalem a 3,96 elevadores por mês nas 24 horas do novo tempo de montagem. A fábrica não aumentou o quadro. Passou a aceitar quase quatro pedidos a mais sem hora extra.

Doze meses depois: onde a nota cedeu e o que segurou

A nota geral no mês 12 ficou em 83%, três pontos abaixo do fechamento. Por senso: Seiri 88%, Seiton 86%, Seiso 80%, Seiketsu 84% e Shitsuke 77%. Quem cedeu foram Seiso e Shitsuke, nessa ordem.

O teste real veio no mês 7, com pico de 46 pedidos. Os kits incompletos subiram para 7 em 46, ou 15,2%. A pressão de volume fez o kitting liberar carrinho com pendência, exatamente o que a regra proibia.

A correção foi de capacidade, não de disciplina. Um terceiro operador entrou no kitting em regime de pico, acionado quando a carteira passa de 42 pedidos no mês. No mês 12, os kits incompletos voltaram a 5 em 45, ou 11,1%.

O que segurou o resultado foi o carrinho-kit, porque ele é físico e não depende de alguém lembrar. O que cedeu foi a rota de Seiso, porque depende. Essa assimetria aparece em qualquer implantação do programa 5S que passa do primeiro ano.

Vale repetir o fecho honesto da abertura. Este case de 5S na produção de elevadores é um composto, com números conferidos e coerentes entre si. A tese que ele carrega, porém, é transferível: quando o produto é configurado por projeto, a unidade de organização é o pedido, e não o item.