Liderança no TPM: o que o líder faz antes, durante e depois dos pilares
Um executivo de operações com 20 anos de indústria conta como a formação junto com a alta gestão, o patrocínio dos pilares e um CAPEX revertido decidiram o resultado do programa.
A liderança no TPM não se resume a aprovar o programa e cobrar o OEE no fim do mês. O líder estratégico precisa descer ao chão de fábrica, patrocinar os pilares que travam, decidir onde o dinheiro entra primeiro e falar a mesma língua de quem executa. Sem isso, a manutenção produtiva total vira um conjunto de ferramentas sem dono.
O roteiro vem de uma conversa do VoittoCast com Eduardo Araújo, engenheiro químico e executivo de operações com 20 anos de experiência na indústria, com fundamentos em TPM, melhoria contínua e gestão da mudança. A entrevista é de Júlio Briales, professor de PCP e administração da produção, no quadro Papo de Especialista.
As seções seguintes mostram o que o líder faz em cada fase: na preparação, no diagnóstico de perdas, no Gemba, no patrocínio das áreas, na decisão de investimento e no acompanhamento dos indicadores.
O que muda quando a liderança no TPM desce ao chão de fábrica
Perguntado sobre a liderança no TPM e o papel do líder estratégico, Araújo começa pelo problema que vê na maioria das organizações: “o grupo que faz estratégia não é o mesmo grupo que executa”. Para ele, essa distância entre o desenho da estratégia e a execução precisa encolher.
A saída é física. Os executivos do planejamento estratégico “precisam descer no chão de fábrica, operações para fazer implantação, para ser patrocinador, para ser exemplo”, e para divulgar as correções de rota que a estratégia vai exigir no caminho.
É o mesmo princípio de quem pratica o Gemba: a decisão sobre o processo se toma onde o processo acontece. Na liderança no TPM, a presença do executivo é também o sinal para a operação de que o programa é prioridade, e não mais uma campanha.
Por que o líder deve ser formado junto com a equipe
O fator que Araújo aponta como decisivo na própria jornada foi ter sido “formado junto com toda a alta gestão nos princípios de TPM”. O efeito, nas palavras dele, é que “houve uma homogeneização do conceito”, e isso permitiu desdobrar o programa trazendo as pessoas com mais confiabilidade e menos resistência às mudanças.
A diferença é prática. Quando a equipe é treinada e o programa é depois apresentado à diretoria, cada nível passa a usar os termos de um jeito. Com a formação conjunta, a liderança no TPM fala a mesma língua do instrutor e do operador, e o patrocínio deixa de ser apenas nominal.
Quem está começando a implantar TPM pode usar esse critério já na contratação do treinamento: a primeira turma inclui a alta gestão, e não só os facilitadores.
Preparação e execução: as duas fases que o líder conduz
Araújo separa o programa em dois momentos: a preparação para a implantação e a execução do TPM em si. A preparação pede um roadmap estratégico, com os objetivos de performance da organização ligados ao TPM. Na frase dele, “Nós estamos preparando o caminho de forma estratégica para que o operacional realmente aconteça”.
O roadmap puxa a gestão de mudanças, porque “vai ter gente resistente, vai ter gente sabotadora, ao mesmo tempo vai ter gente empolgada para caramba para trazer resultado”. O trabalho do líder é entender o indivíduo e dar elementos para que cada pessoa embarque.
Depois vêm as capacitações para cada nível, na linguagem de cada um, para que os objetivos desdobrados da alta gestão cheguem traduzidos à manufatura. Só então entra a parte técnica da liderança no TPM, na ordem que a figura resume:
A ordem importa porque pular a preparação deixa a execução sem gente que a sustente, e pular o diagnóstico de perdas leva o programa a escolher ferramenta antes de conhecer o problema.
O cost deployment vem antes dos oito pilares
Quando o assunto é qualidade dentro do TPM, a primeira coisa que vem à cabeça de Araújo não é uma ferramenta de qualidade. É o cost deployment, também chamado de árvore de perdas ou matriz custo-perdas, que “vai dar um grande panorama das oportunidades que aquela empresa tem”.
Com o panorama na mão, a liderança no TPM libera as ferramentas específicas de diagnóstico e, depois, os oito pilares, pautados em qualidade, melhoria contínua, gestão autônoma, manutenção e outros. Cada pilar traz suas ferramentas: etiquetagem para eliminar quebras, análise de quebra e falha, matrizes e pontos de qualidade.
Para a liderança no TPM, o recado está numa frase: “qualidade é intrínseca de cada um, não é da área de controle de qualidade”. O líder que delega a qualidade a um departamento desmonta a lógica dos pilares antes do primeiro resultado.
O líder no Gemba: o caso do moinho e da área piloto
O primeiro caso de Araújo começa num paradoxo comercial. A área de vendas tinha mercado favorável, mas a demanda estava restrita pela suposta falta de capacidade fabril. O cost deployment mostrou que o gargalo estava na área dele, a de processos industriais, a começar pela ensilagem, com atrasos e taxa de ocupação alta de equipamentos.
A reação foi ir ao processo. Quem lidera TPM, diz ele, “não é um cara de escritório, é um cara hands-on”. A equipe estudou os equipamentos e decidiu “fazer o dia da grande limpeza para eliminar aquela sujeira que escondia oportunidades”. Depois mapeou todo o fluxo com um VSM e passou a estudar o processo em minutos.
Foi aí que apareceu um parâmetro do moinho usado desde 1997, que já não fazia sentido por volta de 2005 a 2007. A pergunta que destravou o gargalo: “Por que não questionar o nosso status quo? Por que não questionar o nosso fornecedor?” O resultado foi que “uma moagem que durava uma hora caiu para 35 minutos”, com a anuência do fornecedor.
O gargalo então passou para o equipamento seguinte, e de volta, até exigir investimento na equalização da parte fria da cadeia. Segundo Araújo, essa foi a semente para a duplicação da fábrica, que hoje é uma das principais plantas do segmento no Brasil.
Ele resume a dinâmica que espalha o programa: “a gente começa com uma área piloto, aquela área se destaca, as outras áreas não querem ficar para trás”. Para a liderança no TPM, a escolha da área piloto é uma decisão de comunicação tanto quanto técnica.
Patrocínio: do nono ao primeiro lugar no ranking
O segundo caso é de uma operação mediana que Araújo assumiu. Os resultados eram bons, mas ninguém estudava os limites tecnológicos dos equipamentos, porque “estava bom demais entregar daquele jeito”. A planta era, se ele não se engana, a nona colocada no ranking do programa de excelência fabril da organização.
O trabalho de liderança no TPM teve três frentes. No chão de fábrica, embarcar quem ainda resistia ao programa. Acima, trazer outros patrocinadores, como gerentes de TPM e o diretor industrial, até que apostassem que o salto era possível. E para fora, abrir a planta à área comercial para entender quais oportunidades ela podia oferecer às vendas.
Mês a mês, a planta subiu uma posição. No fim de 2011, ficou em primeiro lugar, com o troféu de maior evolução em resultados, e foi qualificada para o health check do TPM. A pessoa que assumiu o lugar dele depois, conta Araújo, continuou dando saltos de performance, o que mostra que o ganho não dependia só de quem o começou.
Quando o líder reverte o CAPEX para a condição básica
A decisão mais difícil de liderança no TPM que o episódio conta é de investimento. Araújo tinha acabado de assumir uma operação e recebido um CAPEX para implantar Indústria 4.0. Foi ao Gemba antes de gastar e concluiu: “eu vi que não tinha a mínima condição de a gente começar com uma indústria 4.0 com tanta condição básica que a gente tinha pela frente”.
Então, “nós revertemos todo esse CAPEX para resolver a condição básica”. A condição básica, ele faz questão de ampliar, não é só de máquina: “Quando a gente fala de condição básica, não é só de equipamento, de pessoas também”, com mentalidade e cultura adequadas à produtividade que se espera hoje.
O argumento é direto: “Não adianta você comprar automação, comprar robô e tudo mais se as pessoas não estarem preparadas”. O TPM, nessa leitura, vem para repadronizar e capacitar, e a gestão da mudança prepara as pessoas para aceitar a tecnologia quando ela chegar. O blog discute a mesma relação em Indústria 4.0 e Lean.
A ordem do terreno: onde a Indústria 4.0 entra
Para explicar a sequência, Araújo usa a imagem de um terreno. Primeiro saem as árvores secas, depois o entulho, depois o capim alto, e só então vem a tesourinha, cortando e deixando o ambiente arrumado. A Indústria 4.0, diz ele, é para esse momento, quando todo o anterior já foi feito.
Quando o terreno está pronto, a tecnologia soma: agiliza a tomada de decisão e tira das pessoas as atividades braçais, porque os dados passam a estar à mão. Júlio Briales lembra o caso de uma montadora que é referência em Indústria 4.0 no Brasil e pratica Lean e TPM desde 1993 e 1994.
Araújo completa com uma visita de benchmarking ao Japão: “Eles nascem com TPM e eles nem precisam falar de TPM.” Lá, viu gente operando caldeira com tablet anos antes de isso aparecer por aqui.
Os indicadores que a liderança no TPM acompanha
O norte é a trinca de zeros: zero defeito, zero falha, zero acidente. A partir dela, Araújo separa dois tipos de indicador, com usos diferentes para o líder, na mesma lógica que separa indicador de processo e de resultado.
| Tipo | O que mostra | O que o líder faz |
|---|---|---|
| Indicador de meio | o avanço de cada pilar | patrocina o pilar travado por falta de recurso, de conscientização ou de assertividade |
| Indicador de resultado | consumo, OEE, energia, água, vapor, defeitos, devoluções e retrabalho | confere se os meios estão de fato conduzindo ao resultado |
A frase que organiza a tabela é dele: “a gente não trabalha para meios, os meios trabalham para os resultados”. O OEE subindo e o consumo caindo dizem se o esforço dos pilares está chegando ao resultado.
O ciclo fecha onde começou. O pilar de melhoria específica refaz o cost deployment e compara com a situação do passado. Pode estar longe da perda zero, diz Araújo, mas a evolução é o que importa.
O 5S como passo zero, e por que o líder o sustenta
Na síntese do episódio, Gabriel, Head de Produtos do Grupo Voitto, destacou a restauração das condições básicas como o fio da conversa, o mesmo primeiro passo que o WCM pede em qualquer pilar. Araújo concordou: “O 5S é o passo zero.” Sem ele, a melhoria de minutos ataca um processo cujas anormalidades ainda estão escondidas.
A ressalva é sobre o que o 5S não é: “o 5S não é uma ferramenta para deixar as coisas bonitinhas em cima da mesa ou deixar as coisas bonitinhas na prateleira”. Por ser simples, a ferramenta é deturpada por quem não entende que ela é um processo passo a passo, com auditorias, conscientização e planos de comunicação, e que não acaba.
É aqui que a liderança no TPM pesa: quem trata o 5S como faxina aceita que, em dois dias, tudo volte ao lugar de antes. Quem o trata como filosofia de alta performance cobra a auditoria e o plano de comunicação como cobra o OEE.
“Hoje, nós produzimos”: a liderança no TPM também é comunicação
Júlio Briales fecha a conversa com uma lembrança de uma montadora no Rio de Janeiro. Cartazes gigantes espalhados pela fábrica diziam que “antigamente produção produzia e manutenção arrumava”, e terminavam com “Hoje, nós produzimos”.
A intenção, explica ele, era gerar paixão no colaborador: “você ter o carinho com a máquina, você ter um trato com a máquina, porque você depende que ela continue produzindo”. É a ideia da manutenção autônoma dita numa linha de cartaz, sem o jargão.
A paixão é, aliás, o ponto de partida de Araújo para toda a liderança no TPM. É também o primeiro conselho que ele dá a quem está começando: “A paixão é tudo”. Depois vêm a perseverança, com a ideia de “carregue o seu próprio clima” tirada de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, e a fidelidade a um propósito pessoal, profissional e de vida.
Ouça o episódio completo
A conversa completa com Eduardo Araújo está no episódio 50 do VoittoCast, no quadro Papo de Especialista, com Júlio Briales. Também dá para ouvir no Spotify.
Para a parte técnica, o guia de TPM cobre as grandes perdas e o OEE. Este texto fica com a parte que nenhuma ferramenta resolve sozinha: o que o líder faz para o programa andar.
