OEE: o que é, como calcular D × P × Q e onde a conta engana

Um OEE de 71,43% e outro de 56,57% saem do mesmo dia de fábrica, das mesmas 21 horas programadas e das mesmas 1.100 peças. O dia é o dos três turnos resolvido na página 222 do livro que serve de base a este guia. A distância entre os dois números mora numa escolha que raramente vem escrita: medir performance e qualidade pelo relógio ou pela contagem de peças.

Quase quinze pontos de diferença não cabem na conta do arredondamento. Numa planta que compara linhas entre si, ou o mês corrente com o do ano anterior, quem calcula por uma régua e lê pela outra decide sobre um número que não existe. Este guia faz a conta devagar, fator por fator, e mostra de onde vem cada insumo antes de multiplicar.

O caminho tem três trechos. Primeiro, o que o indicador mede e por que ele tem três nomes em português. Depois, a fórmula com os insumos de cada fator, o exemplo do livro refeito nas duas réguas e a referência de 85% que circula como meta. Por fim, os pontos onde a conta engana, os setores onde ela não se aplica e uma Folha de produção preenchida para conferir o produto.

Cada número deste texto fica preso à sua fonte: o livro que escrevi, o modelo P02 de OEE decomposto e uma Folha de Kobetsu Kaizen de projeto ilustrativo, assim declarado no próprio documento. Nenhum indicador foi estimado para setor que não o calcula.

O que é OEE e por que ele tem três nomes

OEE é a sigla de Overall Equipment Effectiveness, que este guia chama de Efetividade Global do Equipamento. O indicador mede quanto do tempo programado de uma máquina virou peça boa, no ritmo de projeto. Sai da multiplicação de três fatores: disponibilidade, performance e qualidade. Eficiência e eficácia global também circulam como nome.

A definição do livro cabe numa frase. Na seção 22.2.1 do Guia Prático Lean Seis Sigma, a Efetividade Global do Equipamento “é utilizada para mensurar o rendimento do processo produtivo e envolve os resultados da disponibilidade, da performance e da qualidade”. O objeto da medida é sempre um equipamento ou uma linha, num período definido.

Confesso que o meu próprio livro usa três nomes. A seção dedicada fala em Efetividade Global do Equipamento. O capítulo dos desperdícios, na página 61, usa Eficiência Global do Equipamento. O resumo do capítulo 22, na página 230, traz Eficácia Global do Equipamento. Os três descrevem a mesma conta. A falta de padrão é minha. Aqui fica o primeiro, o da seção do cálculo, e a sigla no resto.

Vale fixar o que o indicador não mede. Ele não avalia a empresa, o setor nem a equipe: pergunta que fração de um tempo programado virou produto bom na velocidade de projeto. Por isso ele mora dentro dos pilares da TPM, no pilar de melhoria específica. Ele conversa o tempo todo com a manutenção autônoma e com a gestão da manutenção.

Num programa de TPM, o OEE é o placar das perdas do equipamento. Ele diz quanto se perde. Outras réguas dizem de que jeito. Essa divisão de trabalho está no modelo que a gente montou para o kit e volta várias vezes neste guia.

A fórmula do OEE: disponibilidade × performance × qualidade

A conta é uma multiplicação: OEE = D × P × Q. Cada fator é uma razão entre zero e 100%. Cada um desconta um tipo de perda que o anterior não enxergou.

• Disponibilidade (D): tempo de operação ÷ tempo programado. Desconta as horas em que a máquina devia rodar e ficou parada.
• Performance (P): produção real ÷ produção teórica no tempo de operação. Desconta o ritmo abaixo do nominal enquanto a máquina roda.
• Qualidade (Q): aprovado de primeira ÷ produzido. Desconta as peças que saíram e não servem, com refugo e retrabalho pesando igual.

A ordem importa porque cada denominador é o numerador do fator anterior. A performance só olha o tempo em que a máquina esteve disponível. A qualidade só olha o que a performance produziu. Multiplicar os três equivale a perguntar que fração do tempo programado virou peça boa na velocidade de projeto. O livro lembra que, no cenário ideal, o resultado seria 100%.

Uma consequência da multiplicação surpreende quem só acompanhava os fatores, e acho essa a parte mais bacana da conta. Três fatores de 90% dão quanto? Dão 72,9%, e não 90%. Perdas pequenas em cada frente se compõem. O número final fica mais baixo do que a leitura de cada fator isolado sugere.

Como qualquer indicador de desempenho, o resultado só vale junto com a definição. O modelo P02 do kit pede no cabeçalho o equipamento ou a linha, o período dos dados e a fonte do número: apontamento, CMMS ou MES. Parece burocracia. É a primeira defesa contra a conta que engana.

Depois do cabeçalho, o P02 separa a conta em cinco blocos: disponibilidade do calendário à operação, performance, qualidade, o quadro do OEE com baseline e meta, e as réguas do pilar. Os três primeiros guardam os insumos. O quarto multiplica. O quinto explica. As próximas seções seguem essa ordem.

Disponibilidade: do tempo calendário ao tempo de operação

A disponibilidade é o fator em que a régua mais varia de uma planta para outra, porque depende de onde se corta o tempo. O P02 abre a conta em cinco linhas:

1. A. Tempo calendário: todas as horas do período.
2. B. Paradas planejadas: horas tiradas por plano, como refeição, manutenção programada ou ausência de demanda.
3. C. Tempo programado: A menos B. É o denominador.
4. D. Paradas não planejadas: quebra, falta de material, setup além do previsto, espera.
5. E. Tempo de operação: C menos D. É o numerador.

Disponibilidade = E ÷ C. Ao lado desse bloco, o modelo traz uma anotação que resume o trabalho: “cada hora tirada aqui tem nome: qual das 16 grandes perdas a consumiu”. Parada sem nome não entra no diagnóstico. Sem diagnóstico, a disponibilidade vira só um percentual no quadro de gestão à vista.

O livro descreve o fator pelo mesmo ângulo. Para ele, a disponibilidade considera “todos os tempos de parada da linha de produção”. Os exemplos citados são paradas para manutenção, falta de material e setup. A fórmula dele, tempo real em produção ÷ tempo programado para produzir, é a mesma do modelo.

O ponto sensível é a linha B. Tudo o que entra como parada planejada sai do denominador e deixa de pesar na disponibilidade. Uma planta que declara como planejados o setup, a limpeza e a espera de material consegue um fator alto sem ter mudado nada no chão de fábrica. O próprio P02 avisa que a planta “que tira quase tudo como parada planejada infla a Disponibilidade e engana a si mesma”.

Duas ferramentas encolhem as horas das linhas B e D em vez de apenas mudá-las de lugar. A troca rápida de ferramentas (SMED) ataca o setup. A manutenção preventiva troca parada não planejada por intervenção programada e mais curta. Nesse caso a hora muda de linha, sai da D e vai para a B. A memória de cálculo precisa registrar a mudança.

Quando a quebra domina a linha D, o registro de cada manutenção corretiva com causa, duração e componente é a matéria-prima do diagnóstico. Sem ele, a disponibilidade mostra que há perda e não mostra onde.

Performance: o ritmo real contra o nominal

A performance mede o que acontece com a máquina ligada. Ela compara a produção real com a produção teórica, que é a velocidade nominal multiplicada pelo tempo de operação da linha E. O P02 aceita duas formas equivalentes: velocidade real ÷ velocidade nominal, ou produzido ÷ teórico no tempo de operação.

A palavra que decide o fator é “nominal”. O livro fala da velocidade na qual o equipamento foi projetado. Na prática, há plantas que usam a melhor velocidade já registrada, a média do último ano ou a do padrão de trabalho. Cada escolha dá uma performance diferente para a mesma produção.

A escolha mais perigosa é a média recente. Com o desempenho do ano passado no denominador, a performance tende a sair perto de 100% e para de mostrar perda, porque a régua acompanha o próprio problema que devia medir.

As perdas que esse fator captura são as pequenas paradas que ninguém aponta e a queda de velocidade para segurar a qualidade. O livro acrescenta causas de gente e de material: ineficiência dos operadores, falta de treinamento e materiais fora da especificação. Nenhuma delas aparece na disponibilidade, porque a máquina está tecnicamente rodando.

Um cuidado de apontamento decide muita coisa aqui. Pequena parada de dois ou três minutos raramente vira registro de parada. Se ela não entra na linha D, a hora aparece como performance baixa. Não há erro nisso, desde que a regra esteja escrita e se mantenha igual de um mês para o outro. Uma folha de verificação no posto por algumas semanas mostra quanto dessas paradas existe.

Qualidade: aprovado de primeira sobre o produzido

A qualidade é a fração do produzido que saiu boa na primeira passagem. No P02, qualidade = aprovado de primeira ÷ produzido. O título do bloco traz a regra: refugo e retrabalho contam igual. A peça retrabalhada pode até ser vendida depois, mas consumiu tempo de máquina para sair errada e mais tempo para ser consertada.

O livro dá a mesma ideia na fórmula de contagem: total produzido menos produtos em retrabalho e perdidos, dividido pelo total produzido. Logo abaixo, define o fator pelo tempo, como a relação entre o tempo em que a máquina produziu peças boas e o tempo em que produziu peças com defeito. As duas leituras dão números diferentes para o mesmo lote. O exemplo da página 222 segue a de tempo.

Três decisões de régua mexem nesse fator e precisam ficar escritas:

• o que conta como produzido: tudo o que saiu da máquina, ou só o que chegou à inspeção;
• quando se conta o retrabalho: na primeira reprovação, ou só quando a peça é descartada no fim;
• de quem é a perda: a peça que falha num teste mais adiante volta para a qualidade do equipamento de origem, ou fica com o posto do teste.

Quando a qualidade é o fator fraco, a estratificação dos defeitos por tipo, turno e lote, seguida de um diagrama de Pareto, separa as poucas causas que respondem pela maior parte das reprovações. A carta de controle entra depois, para dizer se o processo corrigido ficou estável.

Que perda cai em cada fator

Um fator baixo só vira ação quando se sabe que família de perda procurar dentro dele. O endereço de cada perda depende da linha em que a hora foi apontada, e a regra de apontamento decide mais do que a natureza do problema.

• Na disponibilidade caem as perdas que param a máquina e entram no registro de parada: quebra, setup, troca de ferramental, falta de material e espera por operador.
• Na performance caem as perdas de máquina ligada: a pequena parada curta demais para ser apontada e a velocidade abaixo da nominal.
• Na qualidade caem as peças que saíram e não servem: defeito, refugo e retrabalho.

A mesma perda troca de fator conforme a regra. Um travamento de dois minutos, se for apontado, reduz a disponibilidade; se não for, aparece como performance baixa. O total não muda, mas o diagnóstico muda, e a equipe pode acabar atacando velocidade quando o problema era parada.

Parte das perdas nem pertence ao equipamento. O mapa das 16 grandes perdas separa as de equipamento das de gestão, de pessoas e de material. Uma espera por abastecimento, por exemplo, entra na conta como parada não planejada, só que a correção está na logística interna, e não na manutenção. O nome da perda, anotado ao lado da hora, evita mandar o problema para a área errada.

O exemplo dos três turnos, refeito em duas réguas

O exemplo prático da página 222 do livro contém a armadilha central do OEE. Por isso vale refazer com calma. Uma indústria trabalha em três turnos, das 6 às 14 horas, das 14 às 22 e das 22 às 6, com equipamentos ligados 24 horas por dia.

Disponibilidade. Cada turno tem 1 hora de refeição. O tempo padrão de produção fica em 21 horas. Uma máquina parada por 3 horas, por manutenção, falta de material ou setup, opera 18 horas. Disponibilidade = 18 ÷ 21 = 85,71%. Aqui não há divergência: é a conta do P02, com a refeição no papel de parada planejada.

Performance. A máquina deveria produzir 1.500 peças em 18 horas e produziu 1.100. O livro converte a produção em tempo: as 1.100 peças correspondem a 16 horas de produção líquida. A performance sai 16 ÷ 18 = 88,88%. Pela regra de contagem do P02, a performance é 1.100 ÷ 1.500 = 73,33%.

Qualidade. Durante as 16 horas líquidas, 110 peças foram reprovadas, o que o livro traduz em 1 hora de trabalho desperdiçado. Qualidade = 15 ÷ 16 = 93,75%. Pela contagem, com 990 peças aprovadas em 1.100, a qualidade é 90%.

Os dois resultados fecham por dentro. O de tempo fecha porque 71,43% é exatamente 15 horas boas em 21 programadas. O de contagem fecha porque multiplica razões de peças. A distância de quase 15 pontos nasce na conversão de peças em horas.

Com a taxa implícita de 1.500 peças em 18 horas, cerca de 83,3 peças por hora, as 1.100 peças equivalem a 13,2 horas, e as 110 reprovadas a 1,32 hora. O texto do livro usa 16 horas e 1 hora. Quando as horas líquidas não batem com as peças divididas pela taxa de referência, a conta está em duas unidades ao mesmo tempo.

Não se trata de escolher uma régua certa e acusar a outra. O livro apresenta a fórmula de contagem na página 221 e resolve o exemplo pelo tempo na página seguinte. Uma planta pode adotar qualquer das duas. O que não se pode é misturar: calcular a baseline por uma, a meta pela outra, e comemorar a diferença.

Neste guia e no modelo P02, a régua adotada é a de contagem. O 71,43% do livro fica registrado como resultado da régua de tempo, com a conta à vista. Qualquer comparação com ele precisa dizer em qual das duas o outro número foi medido.

World Class OEE: de onde vem o 85%

O livro fecha o exemplo observando que 71,43% fica abaixo de 85%, “considerado o índice ideal”. O número vem do World Class OEE, que a página 221 apresenta como referência realista para comparar resultados, com valores mínimos para cada fator:

• disponibilidade de 90%;
• performance de 95%;
• qualidade de 99%.

A conta fecha: 0,90 × 0,95 × 0,99 = 84,65%, arredondado para 85%. Segundo o livro, esse índice, quando atingido, “classifica uma indústria como sendo de alta performance”.

Duas leituras evitam o uso errado da referência. A primeira é de régua: o 85% só é comparável quando a conta é a mesma. Um resultado calculado com metade das paradas classificadas como planejadas, ou com velocidade nominal rebaixada, bate 85% sem ser de classe mundial.

A segunda é de decomposição. Um equipamento com disponibilidade de 99%, performance de 95% e qualidade de 90% também chega perto de 85%. Está longe do perfil que o livro descreve, porque a qualidade de 99% é justamente o fator que a referência menos tolera perder.

Como em qualquer benchmarking, o World Class serve para situar o equipamento. A meta do projeto de melhoria se tira da baseline do próprio equipamento e da perda que o projeto vai atacar. O ganho se mede na mesma régua da partida.

Um OEE fechado não diz onde agir

O modelo P02 traz impresso um exemplo do próprio template que funciona como aula de leitura: OEE de 58%, com disponibilidade de 71%, performance de 86% e qualidade de 95%. A conta fecha, 0,71 × 0,86 × 0,95 = 58,01%. O que o exemplo ensina está no passo seguinte à multiplicação.

Com os três fatores à vista, o fraco é a disponibilidade. Dentro dela, segundo o texto do modelo, a quebra do tracionador responde por 38 das 181 horas perdidas, perto de 21% do total. E o MTBF de 46 horas, na leitura do template, significa uma falha a cada dois dias de operação, sinal de equipamento fora da condição básica.

A dica impressa ao lado resume a ideia em quatro palavras, “OEE fechado não é diagnóstico”, e compara duas frases. Dizer que o equipamento está em 58% não orienta ninguém. Dizer qual fator caiu e qual perda, com horas por mês, consumiu esse fator já aponta a próxima ação.

Por isso o P02 termina com as réguas do pilar: MTBF, MTTR, número de quebras por mês, horas de quebra por mês e taxa de defeito. Quando o fator fraco é a disponibilidade e a perda é quebra, MTBF e MTTR separam frequência de falha de demora no reparo. A engenharia de confiabilidade traz as ferramentas para cada caso.

Para dar nome às horas perdidas, o mapa das 16 grandes perdas da TPM funciona como lista de categorias: quebra, setup, pequenas paradas, queda de velocidade, defeito e retrabalho, entre outras. Cada categoria cai num dos três fatores. O mapa é o que transforma um percentual numa fila de problemas com dono.

Onde a conta do OEE engana

A multiplicação é simples, e é por isso que os erros passam. Cinco armadilhas se repetem, e todas se evitam com uma memória de cálculo escrita antes da primeira medição:

1. Tempo programado mal declarado. Parada não planejada reclassificada como planejada sai do denominador e infla a disponibilidade. A regra de cada item da linha B se escreve antes de medir.
2. Tempo e contagem na mesma conta. É o caso dos três turnos: 71,43% por uma régua, 56,57% pela outra. Escolha uma e registre a escolha no cabeçalho.
3. Velocidade nominal móvel. Se o denominador da performance acompanha o desempenho recente, o fator deixa de mostrar perda. A referência é a de projeto, ou uma validada e congelada.
4. Média simples entre equipamentos. Tirar a média de uma máquina que roda 20 horas por dia e de outra que roda 4 dá o mesmo peso às duas. Para uma linha ou área, pondere pelo tempo programado ou acompanhe o gargalo.
5. Fórmula que muda no meio do projeto. O P02 pede que a fórmula seja congelada no início: a verificação antes × depois tem de rodar a mesma conta, com as mesmas exclusões, ou a comparação deixa de valer.

Existe uma sexta armadilha, mais sutil. O OEE de uma máquina que não é gargalo pode subir sem que a fábrica entregue uma peça a mais. Se a restrição está em outro posto, ganhar disponibilidade numa máquina com folga só aumenta o estoque intermediário, um dos oito desperdícios do Lean. Escolher onde medir vem antes de medir.

Para acompanhar o indicador ao longo das semanas sem se deixar levar por um mês bom, o gráfico sequencial com os três fatores lado a lado mostra tendência e deslocamento antes que o total chame atenção. Um total estável pode esconder um fator subindo e outro caindo.

A coleta também é régua. O apontamento manual arredonda paradas para minutos redondos e esquece as curtas. A coleta automática, do CLP ou do MES, registra tudo. Quando a planta troca uma pela outra, o indicador costuma cair sem que nada tenha piorado na linha. Essa troca precisa entrar na memória de cálculo com data.

Onde o OEE não se aplica

O indicador pressupõe um equipamento que produz em ritmo nominal durante um tempo programado. Onde isso não existe, a conta fica sem denominador. O acervo de Folhas de Kobetsu Kaizen do Kit TPM mostra o limite com clareza: das 13 Folhas de setor, só a de produção calcula OEE.

Nove setores negam o indicador por escrito, na própria linha da régua do projeto: serviços, saúde, logística, alimentício, farmacêutico, sustentabilidade, financeiro, marketing e produção de elevadores. Nesses projetos a régua escolhida é taxa de defeito, taxa de erro ou lead time. O alimentício e o farmacêutico são processo industrial e mesmo assim declaram que não usam OEE, o que não autoriza estimar um número para eles.

Três outros setores medem o equipamento com régua própria, e nenhuma delas é o fator D:

• Manutenção industrial: disponibilidade de 91,2% para 95,6%, calculada como MTBF ÷ (MTBF + MTTR). É a disponibilidade da confiabilidade, que olha falha e reparo e não enxerga setup, falta de material nem refeição.
• Hotelaria: MTBF de 6 para 41 horas e MTTR de 19 para 8 minutos. É a Folha que chega mais perto do vocabulário de disponibilidade, e ainda assim não calcula OEE.
• Manutenção de elevadores: disponibilidade contratual de 98,1% para 99,3%. É cláusula de nível de serviço, sem performance nem qualidade para multiplicar.

Juntar essas disponibilidades a uma performance e a uma qualidade para fechar um OEE seria inventar um indicador. Nesses casos, o caminho é o das réguas de confiabilidade, MTBF e MTTR, com a definição de cada setor escrita na Folha, e o de um plano de manutenção que ataque as falhas mais caras. Quando o custo da falha justifica, a manutenção preditiva entra no mesmo plano.

A pergunta prática é se existe um ritmo de projeto. Uma linha de envase tem velocidade nominal; um guichê de atendimento tem demanda variável. Onde não há ritmo nominal, escolha um KPI que meça a perda do processo e deixe a Efetividade Global para o equipamento.

Disponibilidade do OEE e disponibilidade de MTBF e MTTR

A palavra disponibilidade circula com duas contas diferentes, e a confusão aparece em toda reunião que junta produção e manutenção. Na Efetividade Global, o fator D é tempo de operação sobre tempo programado, e desconta toda parada não planejada: quebra, setup, falta de material, espera.

Na confiabilidade, a disponibilidade sai de MTBF ÷ (MTBF + MTTR). Ela olha só o ciclo de falha e reparo, e ignora setup, falta de material e qualquer parada que não seja quebra. É a régua que a Folha de manutenção industrial usa para registrar o salto de 91,2% para 95,6%.

Para a mesma máquina, os dois números divergem. Um equipamento que quase não quebra, mas passa horas em setup e esperando material, tem disponibilidade alta pela conta de confiabilidade e fator D baixo. O inverso também existe, embora seja menos comum.

Nenhuma das duas está errada; cada uma responde a uma pergunta. A de MTBF e MTTR pergunta se o equipamento falha pouco e volta rápido. O fator D pergunta quanto do tempo programado virou operação. Num relatório, dê a cada número o nome da fórmula que o gerou, e nunca some ou troque um pelo outro.

Como implantar o OEE em sete passos

1. Escolha o equipamento. Comece pelo gargalo, ou pela máquina cuja perda o projeto vai atacar, e registre no cabeçalho o equipamento ou a linha.
2. Defina período e fonte. Cubra os turnos e os produtos típicos, e escreva se o dado vem de apontamento manual, CMMS ou MES.
3. Escreva a régua do tempo. Liste o que é parada planejada e o que é não planejada antes de medir, e dê nome a cada hora tirada.
4. Congele a velocidade nominal. Use a de projeto ou uma validada, por produto quando a máquina faz mais de um.
5. Declare a régua da qualidade. Aprovado de primeira ÷ produzido, com refugo e retrabalho contando igual, e o ponto do fluxo em que a contagem acontece.
6. Calcule e decomponha. Publique os três fatores junto com o total, nunca o total sozinho, e aponte o fator fraco.
7. Feche com os indicadores do pilar. Quebras por mês, horas de quebra, tempo médio entre falhas, tempo médio de reparo e taxa de defeito dizem de que jeito a perda acontece e para onde vai a melhoria.

A memória de cálculo é o produto dos passos 3 a 5. Guardada junto com o número, ela permite repetir a conta meses depois com a mesma régua e faz do OEE um padrão da área, e não um número do mês. A padronização da conta pesa tanto quanto a de qualquer procedimento de operação.

Com o fator fraco apontado, o trabalho segue o ciclo PDCA: planejar a ação sobre a perda de maior peso, executar, verificar na mesma régua e padronizar o que funcionou.

Abrir o modelo P02 em branco e seguir os sete passos

Exemplo preenchido: a conta conferida numa Folha de produção

A Folha abaixo é o modelo P02 preenchido com o que uma Folha de Kobetsu Kaizen de produção imprime, num projeto ilustrativo assim declarado no documento de origem. O objetivo é conferir a conta: se o produto fecha, o que falta impresso e onde um fator não bate com a régua de apoio.

1. Produção: D × P × Q conferido numa Folha de montagem final

A Folha é da montagem final, no posto de fixação, e declara como fonte do indicador o mesmo cálculo usado na valorização das perdas. Os três fatores impressos são D 89%, P 85% e Q 87%, e o total registrado é 66%, que a Folha compara com a referência de 75% da planta.

Primeira conferência, o produto: 0,89 × 0,85 × 0,87 = 65,8%, que a Folha arredonda para 66%. A multiplicação fecha. Ela confirma que os três percentuais pertencem à mesma conta e não diz nada sobre como cada um foi medido.

Segunda conferência, os insumos. Os blocos de disponibilidade, performance e qualidade ficam vazios de propósito, porque a Folha não imprime tempo calendário, paradas, tempo programado, velocidade nominal, produção teórica nem contagem de aprovados. Só com o percentual, ninguém reconstrói a régua nem refaz a conta no mês seguinte.

Terceira conferência, a qualidade contra a régua de apoio. A Folha mede o retrabalho em 12% das unidades. Se a qualidade fosse só o complemento do retrabalho, daria 1 menos 12%, ou 88%, e o impresso é 87%. O ponto que sobra pode ser refugo, que o P02 manda contar junto, mas a composição não aparece e a diferença fica sem explicação impressa.

Nas réguas do pilar, a Folha registra 3 paradas por mês por travamento e deixa MTBF, MTTR e horas de quebra sem valor. É o retrato do que o modelo pede no último bloco e o documento de origem não trouxe.

A lição para quem preenche o próprio P02: um OEE que fecha na multiplicação ainda pode ser impossível de auditar. Os insumos valem tanto quanto os percentuais, e são eles que precisam ficar guardados.

Na produção, a própria Folha aponta a qualidade como o fator onde a perda atacada bate. O P02 pede esse registro numa linha própria, e é ela que liga o indicador ao projeto de melhoria.

Modelo P02 de cálculo de OEE para baixar

No Kit de Ferramentas TPM, o P02 é a folha de cálculo de OEE decomposto em branco. Traz o cabeçalho com equipamento ou linha, período dos dados e fonte, os blocos de disponibilidade, performance e qualidade com a memória de cálculo aberta, o quadro de baseline contra meta e, por fim, as medidas de confiabilidade.

Baixe o modelo P02 de cálculo de OEE decomposto

Para conduzir o cálculo dentro de um projeto de melhoria, com orientação na escolha da régua e na leitura dos fatores, as academias de certificação da Voitto trabalham a TPM do planejamento à verificação.