Metas de produção: os três indicadores que bastam para acompanhar

Para acompanhar metas de produção, três indicadores bastam: tempo, custo e qualidade. Cada um ganha a frequência que a tarefa pede, diária, semanal ou mensal, e os demais números da operação saem deles. Uma parede com dezenas de gráficos não aumenta o controle; costuma esconder justamente os três que importam.

A regra vem de uma conversa do VoittoCast com um executivo que passou mais de 30 anos em gestão industrial no setor automotivo, entre logística, exportação, produção, pintura, manutenção, melhoria contínua e reestruturação. Quem conduz a entrevista é Júlio Briales, professor de PCP e administração da produção, no quadro Papo de Especialista.

Abaixo estão os três indicadores e o que cada um cobre. Depois vêm a diferença entre indicador proativo e reativo, o caso de uma linha de pintura gerida por um número só, a equipe certa para perseguir a meta e o que fazer antes de pensar em automação.

Quais indicadores usar para acompanhar metas de produção

A resposta do convidado não tem lista longa. Toda vez que começa um projeto e decide medir, ele diz que “eu meço só em três coisas, tempo, custo e qualidade”. São esses três que ele monitora, e é a partir deles que monta os indicadores de cada frente.

Qualidade, na definição dele, é a do produto que chega, das coisas que se compram e da forma como se faz o trabalho, com um sistema de gestão da qualidade por trás. Custo é o orçamento do projeto, principalmente diante das mudanças que aparecem no caminho. Tempo é o prazo de entrega, que, quando escorrega, custa meses de produção.

Na réplica, Júlio Briales resume a consequência: “Todos os indicadores saem dos três”. O resto do painel deriva deles. Quem acompanha metas de produção por esses três sabe onde olhar primeiro quando algo sai do trilho, e não precisa decidir entre vinte gráficos qual leva a sério.

Por que a parede cheia de indicadores não é gestão à vista

A cena que o convidado descreve se repete nas empresas que o chamam. Os gestores e diretores levam o visitante até uma parede lotada de indicadores para mostrar como controlam a operação. A primeira coisa que ele nota é que “muitos desses indicadores já estão mais do que vencidos”. A segunda é que parte deles nem mede algo útil, e a reação dele é dizer: “isso não é um indicador”.

Júlio Briales dá nome ao problema: “não adianta encher uma parede com 200 indicadores, porque aí eu não vou ter nem gestão visual, eu vou ter poluição visual”. Além disso, não sobra tempo para fazer a gestão, e os três indicadores principais se perdem no meio dos outros.

A gestão à vista existe para que qualquer pessoa entenda a situação do sistema num relance. É assim que o Lean Enterprise Institute define o gerenciamento visual: ferramentas, atividades e indicadores de desempenho à vista de todos, de modo que o estado da produção seja compreendido de imediato. Um painel de metas de produção com duzentos gráficos vencidos faz o contrário: ninguém entende nada num relance.

Quanto custa não medir tempo e custo

O convidado faz a conta com projetos de grande porte. Sem gestão das mudanças que chegam ao longo da execução, “os custos de um projeto desse sobem 10%, 15%, 20%”. E dá um exemplo da própria carreira: “de um projeto que a gente fez de 280 milhões, põe ali 20%”. O áudio não diz a moeda, mas a ordem de grandeza basta: são dezenas de milhões perdidos por falta de acompanhamento.

Com o tempo acontece o mesmo. “o projeto era para ser feito em um ano, você faz em um ano e meio”, e esse meio ano é produção que não aconteceu e dinheiro que não entrou. Quando o prazo escorrega, também se começa a contar os milhões.

A tabela não é um modelo pronto de painel. Ela mostra por que cada um dos três entra: qualquer um deles, deixado de lado, custa dinheiro de um jeito que os outros dois não mostram. O custo de produção da planta já em operação segue a mesma lógica.

Com que frequência acompanhar cada indicador

Nas metas de produção, a frequência não é convenção: é decisão de gestão. Para cada projeto, o convidado define os indicadores dos três pontos e decide, um por um: “esse tem que ser semanal, esse pode ser mensal, esse tem que ser diário”. A partir daí ele faz o follow-up e acompanha como o todo está indo.

O critério é a tarefa. Dependendo do que se precisa cumprir, “o monitoramento pode ser dia, pode ser por hora, pode ser por semana”. Uma linha em partida pede leitura por hora; o custo de um projeto de obra pode ser lido por semana. O que não pode é a frequência ser a mesma para tudo porque o relatório sai uma vez por mês.

No projeto de pintura que ele conta mais adiante, o monitoramento era diário e sempre com indicadores. Para metas de produção que dependem de muitos parceiros ao mesmo tempo, a frequência alta é o que permite corrigir antes do problema crescer.

Indicador proativo: medir antes da queda

A qualificação que muda o que se escolhe medir aparece logo na primeira resposta do episódio. Depois de criar as metas e os indicadores para alcançá-las, diz o convidado, “tem que ser indicadores que sejam proativos, não reativos”. Ele chama isso de uma grande dica.

A imagem que ele usa é doméstica: “não deixar a criança cair no poço para depois falar agora eu vou ter que tirar”. O indicador reativo registra a queda; o proativo existe para evitar que ela aconteça. Na prática, significa acompanhar o que vem antes do resultado, e não só o resultado.

É a mesma distinção entre indicador de processo e indicador de resultado. O resultado diz se a meta foi atingida; o processo avisa a tempo de mudar o rumo. Quem só acompanha metas de produção pelo fechamento do mês trabalha sempre com o leite derramado.

Dá para gerir uma linha com um indicador só?

Dá, quando existe um indicador de saída que só fica bom se tudo o que vem antes estiver bom. O convidado conta que, na linha de pintura automotiva que implantou, “eu gerenciava ela com um indicador só”. “Era o first run rate”, a parcela das peças que sai certa da pintura na primeira passada, sem retoque.

A régua era simples: com o first run rate acima de 80%, ele sabia que tinha chegado onde queria. “Tudo atrás funciona”, resume. E completa: “Todo o resto dependia disso daí”. Processo, equipe treinada e manutenção: se qualquer um falhasse, o número caía.

É a versão mais econômica do argumento dos três indicadores. Para metas de produção, achar esse número em cada processo vale mais do que acrescentar painéis. O OEE cumpre papel parecido em muitas linhas, porque junta disponibilidade, desempenho e qualidade num percentual só.

Onde as metas de produção entram na estratégia

Os indicadores servem às metas de produção, e o objetivo vem antes. Para o convidado, a primeira função de quem lidera é “você saber exatamente de qual assunto se trata o seu trabalho”: quem é o cliente, quais são as tarefas e quanto o projeto abrange. Daí a cobrança: “Você tem que ter domínio absoluto das tarefas que te são dadas”.

O caminho de cima para baixo já tem material no blog. A estratégia de manufatura define o que a fábrica precisa entregar ao negócio. O desdobramento de metas leva o objetivo até o chão de fábrica, e o Hoshin na Toyota mostra a diretriz chegando ao início do turno. Já o artigo sobre como definir a meta de um indicador trata do número em si. Aqui o foco é o passo seguinte: acompanhar as metas de produção depois de definidas.

Sobre as ferramentas, a resposta tem dois tempos. Ele cita Kaizen, gerenciamento de projetos e TQM, a gestão da qualidade total, como uma gama de literatura para se estruturar. E desqualifica a pergunta na mesma fala: nada disso adianta sem direcionamento, porque “você tem que ter um propósito nisso tudo”.

Como montar a equipe que persegue a meta

A segunda pergunta do episódio trata de empresas que não sabem definir metas de produção nem que caminho seguir. A resposta começa pela escolha das pessoas: “não adianta você chegar e falar assim, o cara é legal. Não, ele tem que ser bom”.

O critério é o objetivo, não o currículo. Um excelente calculista não resolve quando a tarefa pede um eletricista, por mais que saiba aprender. Por isso, “você tem que dimensionar a sua equipe claramente com o objetivo das tarefas a serem alcançadas”. E com uma ressalva de tamanho: “não precisa inchar ela nem nada”.

Com o time montado, as metas de produção precisam ficar claras para todos. E, uma vez claras, “elas têm que ser seguidas, têm que ser vigiadas, têm que ser monitoradas”. É aí que os três indicadores entram de novo, cada um na frequência que a tarefa pede.

O caso da linha de pintura a base d'água

O exemplo central do episódio é a implantação de uma pintura automotiva a base d'água no Brasil, a primeira desse processo em toda a América do Sul. O convidado participou desde a definição do processo e da pergunta se havia condição de fazê-lo no país.

O desafio maior não era técnico, era de coordenação. Os parceiros vinham da Alemanha, da Espanha, do Brasil e dos Estados Unidos, e ele conta que “eu falava quatro idiomas para ter a certeza que todos estavam entendendo a mesma coisa”. O gerenciamento do projeto acompanhava tudo, e “a gente fazia ele diário e sempre com indicadores”.

Havia também a desconfiança. Quem duvidava dizia que na região só havia criador de vaca e perguntava como fazer automóvel com essa mão de obra. Com treinamento e condução, segundo ele, os carros exportados para os Estados Unidos chegaram a ter notas de auditoria melhores que os da Alemanha. Ele encerrou o trabalho ali quando levou a eficiência da pintura para mais de 80% de first run rate.

Mais tarde, na construção de duas fábricas de outra multinacional, o time que ele montou ficou em segundo lugar entre sete fábricas construídas ao mesmo tempo no mundo. A explicação que ele dá é a mesma: as decisões que se tomam e o time que se tem. O caminho de quem chegou à gestão de planta está em como se tornar gerente de fábrica.

Metas de produção antes da Indústria 4.0

Perguntado sobre a Indústria 4.0, o convidado fala de quem quer o rótulo sem saber o que ele significa para a própria empresa, “onde muitas vezes eles não estão nem no 2.0”. A imagem é a de quem “quer subir uma escada querendo pular uns quatro degraus de uma vez só”. O resultado ele já antecipa: “O cara vai cair de queixo no terceiro degrau”.

O pré-requisito, segundo ele, “é o domínio total dos processos”: definidos, dimensionados, qualificados e quantificados. Só em cima disso se planeja o grau de automação, de acordo com a capacidade da fábrica. Antes de investir, ele faz três perguntas: há dinheiro para isso, há pessoas para isso e, feito o investimento, dá para manter o que se tem?

A alternativa vale tanto quanto: “Ou é preferível você estar dois passos abaixo e fazer isso bem feito”. A automação reduz o número de pessoas, mas aumenta muito a especialização exigida, e esse perfil não se acha fácil no mercado. Por isso, diz ele, a 4.0 avança mais onde a mão de obra é mais cara.

Quando um diretor pergunta quanto precisa investir, a resposta dele é “vamos primeiro arrumar a casa”. Júlio Briales liga isso ao Lean: no 5S, “Você começa pelo primeiro S”, e na excelência operacional “primeiro eu vou criar a estabilidade, vou criar fluxo e depois criar o sistema puxado”. O tema tem artigo próprio em por onde começar a Indústria 4.0.

Comunicação e decisão sustentam a meta

Num projeto multinacional, entender como cada povo argumenta faz parte da gestão. O brasileiro costuma começar a explicação por um caminho que o alemão e o americano não aceitam: “o alemão já poda, o americano já poda, já não te escuta”. O efeito é perder a discussão com o argumento certo, porque “você acerta, você tem razão e você acaba não sendo ouvido”.

A saída que ele propõe é ouvir, se colocar na posição do outro e argumentar pelos fatos, sem se deixar levar pelo lado emocional. Sem isso, até metas de produção bem desenhadas morrem na reunião de alinhamento.

A outra base é decidir. Para ele, “um grande gestor, ele não é pago pela formação que ele tem. Ele é pago pelas decisões que ele tem que tomar”. E “as pessoas muitas vezes ficam em cima do muro, é a pior coisa”. A regra que ele deixa: “Tome uma decisão, se estiver errada, você corrige a sua decisão”. O blog detalha o assunto em tomada de decisão.

Ouça o episódio completo

A conversa inteira, com as perguntas dos alunos e os conselhos de carreira, está na página do VoittoCast, onde ficam os episódios do quadro Papo de Especialista conduzido por Júlio Briales.

A síntese que fecha o episódio volta ao ponto de partida: para acompanhar a meta, tempo, custo e qualidade, e “Não precisa de reinventar a roda”. Quem tem milhares de indicadores, diz a síntese, mostra que não sabe bem o que quer monitorar. Para metas de produção, menos indicadores e mais acompanhamento.