Case de 5S na logística: um CD de 9.200 m² com os números

Case de 5S em centro de distribuição costuma ser contado com foto de corredor limpo. Este é contado com o tempo de separação, a acuracidade do inventário e o número de quase acidentes com empilhadeira, porque é isso que um CD mede.

O cenário é um CD de 9.200 m², 4.200 posições de porta-pallet em 21 ruas, 6.100 SKUs e 7.056 linhas separadas por dia útil. A operação saía de 42 linhas por hora por separador, 87,4% de acuracidade e 34 quase acidentes em 12 meses.

Um case de 5S na logística só serve de modelo se o problema for de logística. Aqui são cinco: tempo perdido procurando SKU, endereço que não bate com o sistema, área de avaria virada depósito, corredor estreitado por pallet e inventário rotativo que nunca fecha.

Você vai ver por que o 5S veio antes da troca de WMS de R$ 1,2 milhão. Depois, os 612 pallets da área de avaria, os 1.184 endereços divergentes, as 96 anomalias de empilhadeira, a resistência de quem ganha por produtividade e o que não funcionou.

Os números deste relato foram montados para o artigo, no formato dos kits da Voitto. São internamente consistentes e conferidos, e mostram a ordem de grandeza e a forma do registro. Não é o relato de um cliente nomeado nem a descrição de uma operação real.

O centro de distribuição, o volume e o que doía

O centro de distribuição tem 9.200 m² de área operacional, 4.200 posições de porta-pallet distribuídas em 21 ruas e 6.100 SKUs ativos. Trabalham 62 pessoas em três turnos, sendo 24 separadores por dia, oito por turno, com sete horas efetivas de separação cada um.

O volume médio é de 7.056 linhas separadas por dia útil, ou 148.176 linhas por mês. O recebimento processa 38 carretas por semana, para 390 pontos de venda em quatro estados.

O pedido que chegou à diretoria não falava em 5S. Falava em capacidade: a operação dizia que não cabia mais nada e que o crescimento previsto exigiria prédio novo ou automação. A pergunta anterior nunca tinha sido feita, que é quanto da área ocupada estava ocupada por coisa que deveria ter saído.

O programa durou 22 semanas até a primeira auditoria completa das 21 ruas, e foi medido por 12 meses depois disso. Cada senso fechou com um número que dá para conferir.

O modelo seguido foi o de um programa de 5S com etapa medida, não comemorada. Nenhuma foto de antes e depois entrou no relatório de fechamento.

Os cinco sintomas que a operação já conhecia

Ninguém no CD precisou ser convencido de que havia problema. Os cinco sintomas abaixo eram citados por qualquer separador, e nenhum é genérico: todos são específicos de armazenagem.

• Tempo de separação perdido procurando SKU: a cronoanálise de 90 ciclos mostrou 31% do tempo em deslocamento improdutivo e busca visual, não coleta.
• Endereçamento que não corresponde ao sistema: 1.184 das 4.200 posições divergiam do WMS, 28,2% do total, o que obrigava o separador a conferir o físico antes de confiar na tela.
• Área de avaria e devolução virada depósito permanente: projetada para 120 m², ocupava 430 m² com 612 pallets, alguns parados havia mais de três anos.
• Corredor bloqueado por pallet mal posicionado: a largura de projeto do corredor de operação é 2,90 m, e a medição em três pontos encontrou 2,10 m livres por causa de pallet avançado sobre a faixa.
• Inventário rotativo que nunca fecha: o ciclo previsto era de 90 dias e a média real foi de 147 dias, porque cada divergência abria recontagem manual.

O quarto sintoma é o que muda a natureza da conversa. Corredor estreitado por pallet não é desorganização, é convivência de pedestre e empilhadeira retrátil em espaço menor que o projetado.

A linha de base: como cada número foi medido

Todo número de partida foi coletado nas duas primeiras semanas, antes de qualquer intervenção. Essa é a parte que quase sempre se perde: depois do mutirão ninguém reconstrói o ponto de partida.

A produtividade saiu do próprio WMS, em linhas confirmadas por hora-separador, com média de 42. A acuracidade veio da contagem dos 6.100 SKUs em 19 dias: 769 divergiam entre físico e sistema, o que dá 87,4%.

O tempo de doca foi cronometrado em 24 carretas, com o relógio começando na chegada ao pátio e parando com a última posição endereçada no sistema. A média foi de 220 minutos, ou 3 horas e 40 minutos.

A segurança veio do livro de ocorrências: 34 quase acidentes com equipamento de movimentação nos 12 meses anteriores e dois acidentes com afastamento. A hora extra veio da folha, com 980 horas por mês.

A nota de 5S saiu de um checklist de 20 itens por rua, de 0 a 5, com teto de 100. A média das 21 ruas foi 38. O formato de auditoria de 5S do diagnóstico foi o mesmo das auditorias mensais.

Por que 5S antes de trocar o WMS ou automatizar

Havia duas propostas na mesa quando este case de 5S na logística começou: troca de WMS por R$ 1,2 milhão e um mezanino com flow rack de R$ 760 mil, justificado pela falta de espaço.

O argumento contra começar por aí é aritmético, não filosófico. WMS dirige tarefa por endereço. Se 28,2% dos endereços físicos não correspondem ao cadastro, o sistema novo herda a divergência no primeiro carregamento de dados.

O mesmo vale para automação. Transelevador e coletor por voz não conferem: executam. Erro de cadastro em base suja vira erro executado mais rápido, com menos gente olhando.

O 5S custou R$ 103.294, o equivalente a 8,6% do orçamento do WMS novo. Foi feito primeiro por ser a única coisa que arruma a base de endereço e libera área sem depender de aprovação de investimento.

O WMS não foi cancelado. Foi adiado em 14 meses e o escopo mudou de troca completa para um módulo de tarefa dirigida de R$ 310 mil. O mezanino saiu do plano. A diferença entre arrumar o fluxo e comprar capacidade aparece na comparação entre 5S e Lean.

O plano de 22 semanas, senso a senso

O cronograma foi construído por senso, com data de fechamento e uma medida obrigatória por etapa. Etapa sem medida de fechamento não fecha, apenas termina.

São 22 semanas, distribuídas em 2, 3, 6, 3, 4 e 4. O Seiton levou seis, mais que qualquer outro senso: reetiquetar 4.200 posições sem parar a operação é trabalho de rua em rua.

A sequência não é decorativa. Demarcar piso antes de tirar os 612 pallets significaria pintar faixa embaixo de pallet que ia sair. Quem inverte a ordem repinta. O encadeamento é o do plano mestre de 5S e na metodologia do 5S.

Seiri: os 612 pallets da área de avaria e o critério

A área de avaria era o alvo óbvio do Seiri e o mais difícil politicamente. Cada pallet tinha um dono comercial que ainda esperava recuperar valor, e ninguém queria assinar o descarte.

O critério de destinação foi escrito e aprovado antes de o primeiro pallet ser tocado. Três perguntas em ordem: o produto está dentro da validade, o custo de reprocesso é menor que 40% do valor de venda, e existe acordo comercial de devolução vigente com o fornecedor.

Os 228 pallets que voltaram a vendável representavam R$ 214.600 fora do estoque disponível. A venda em lote dos 164 gerou R$ 39.800. O pallet mais antigo tinha três anos e dois meses parado.

Seiri: os 315 m² que voltaram e o destino de cada um

A área de avaria saiu de 430 m² ocupados para 115 m², dentro dos 120 m² de projeto. Foram 315 m² devolvidos à operação em três semanas, sem obra e sem investimento em estrutura.

Metro quadrado liberado que fica sem destino é retomado em pouco tempo. Por isso o destino foi decidido e desenhado na mesma semana da liberação:

• 210 m² receberam picking dinâmico para os 340 SKUs de maior giro, que antes eram separados em porta-pallet no nível do chão;
• 60 m² viraram área de consolidação de pedido, demarcada, que antes acontecia no próprio corredor de expedição;
• 45 m² devolveram largura ao corredor principal e ao corredor de acesso às docas 3 e 4.

O mezanino de R$ 760 mil era justificado por falta de espaço. Os 315 m² não substituem um mezanino em capacidade, mas removem a urgência: o crescimento projetado de dois anos coube ali.

Esse é o padrão que aparece em quase todo exemplo de aplicação do 5S em armazém. A falta de espaço quase nunca é falta de espaço, e sim ausência de critério de saída.

Seiton: os 1.184 endereços que não batiam com o sistema

A auditoria de endereço percorreu as 4.200 posições em 11 dias, com dois conferentes e leitor de código de barras. A divergência apareceu em 1.184 posições, 28,2% do total, e não era de um tipo só.

Os 241 casos de estoque invisível explicam parte da compra emergencial de item que já existia no CD. Os 372 de tarefa para posição vazia explicam parte do tempo perdido: cada uma vira ida e volta sem coleta.

O padrão novo é rua, coluna e nível, no formato G-14-3. São 21 ruas identificadas por letra, 40 colunas por rua e cinco níveis, o que fecha exatamente as 4.200 posições. A etiqueta está na viga, na frente da posição, legível a quatro metros.

Seiton: piso demarcado, corredor medido e altura de pallet

A demarcação cobriu 1.860 metros lineares de faixa, com quatro cores e um significado escrito em placa na cabeceira de cada rua. Cor sem legenda publicada vira decoração em dois meses.

• Amarelo: fluxo de equipamento de movimentação, onde pedestre não anda sem acompanhamento;
• Vermelho: área onde é proibido depositar qualquer coisa, incluindo o pé de estante e a frente de extintor;
• Azul: pallet aguardando conferência, com etiqueta datada e prazo de 48 horas;
• Verde: pallet conferido e liberado para endereçamento.

A largura do corredor de operação voltou a 2,90 m e a do corredor principal a 3,80 m. O ganho não é estético: a medição inicial encontrou 2,10 m livres em três pontos, com pallet avançado sobre a faixa de tráfego.

A altura de pallet no chão ficou limitada a 1,80 m na consolidação e na conferência, com gabarito físico em seis pontos. O limite existe por visibilidade do operador de retrátil, não por arrumação.

O quadro de cada rua ficou na cabeceira, à altura dos olhos. É o elo entre o Seiton e a gestão à vista: quem entra na rua enxerga a condição sem perguntar.

Seiso: a limpeza que virou inspeção de empilhadeira

O mutirão de limpeza ocupou três dias, com 22 pessoas trabalhando seis horas por dia, o que soma 396 horas-homem. Saíram 4,1 toneladas de material, entre papelão, filme stretch, pallet quebrado e sucata de estrutura.

A decisão que mudou o resultado desse senso foi acoplar a inspeção do equipamento de movimentação à rotina de limpeza. São 14 equipamentos no CD: seis retráteis, quatro contrabalançadas e quatro transpaleteiras elétricas.

Passou a existir um checklist diário de 12 itens por equipamento, feito em cinco minutos no início do turno pelo operador. O checklist não é de limpeza, é de condição: freio, garfo, roda, farol, alarme de ré, vazamento, bateria e carga.

A regra do mutirão foi a mesma de sempre: quem encontra anomalia não conserta na hora, registra. Conserto durante mutirão dispersa a equipe e some com o dado. Esse é o ponto em que Seiso deixa de ser faxina e vira inspeção, como descreve o radar do 5S.

Seiso: as 96 anomalias do primeiro mês

No primeiro mês de checklist diário, os operadores registraram 96 anomalias nos 14 equipamentos. A distribuição diz mais que o total.

Os 31 registros de farol, buzina e alarme de ré são o achado mais relevante e nada têm a ver com organização. São os dispositivos que avisam o pedestre, e estavam inoperantes de forma rotineira.

Cruzando com os 34 quase acidentes do ano anterior, 19 tinham como circunstância registrada a aproximação não percebida de equipamento. O reparo das anomalias custou R$ 16.850 e está dentro do custo total do programa.

Seiketsu: o padrão de rua replicado nas 21 ruas

O padrão de rua tem uma página. Foto da condição esperada, nove itens verificáveis e o nome de quem responde pela rua em cada turno. Não tem introdução, não tem objetivo e não tem assinatura de gerente.

Cinco dos nove itens são físicos: etiqueta de posição legível, nível 1 sem pallet avançado, faixa amarela livre, nenhum pallet acima de 1,80 m na consolidação e extintor desobstruído. Os outros quatro são quadro da rua atualizado, nenhum item sem endereço, resíduo no ponto de coleta e corredor sem material solto.

Das 21 ruas, 18 usam o padrão idêntico. As três ruas de volumoso têm variação em dois dos nove itens, porque lá o pallet é maior que a posição e a regra de avanço precisa de outra tolerância.

Padrão único forçado onde a condição é diferente vira padrão descumprido com boa razão, e padrão descumprido com boa razão ensina que descumprir é aceitável.

O padrão de rua é o primo pobre do trabalho padronizado, e é de propósito. Uma página que o separador lê em 40 segundos sustenta mais que um procedimento de 12 páginas que ninguém abre.

Shitsuke: auditoria por rua e o indicador na porta

A auditoria é por rua, não por CD. Sete ruas por semana, em rodízio de três semanas, o que fecha as 21 ruas por mês. Cada uma leva cerca de 15 minutos.

São sempre dois auditores, e um deles é de outro turno. Auditoria feita só pela manhã mede a manhã. O rodízio entre turnos foi a única forma de medir a condição real de passagem.

O checklist tem 20 itens pontuados de 0 a 5, teto de 100. A média das 21 ruas saiu de 38 no mês 1 para 84 no mês 12, uma alta de 46 pontos. Três ruas ainda ficaram abaixo de 75 no fechamento.

O indicador ficou na porta de entrada do CD, no caminho de quem bate ponto. Três números e um mapa colorido das 21 ruas:

• nota média da semana e quantas ruas estão abaixo de 75;
• acuracidade do inventário rotativo do ciclo corrente;
• dias sem quase acidente com equipamento de movimentação.

As regras do programa de 5S escritas cabiam em meia página, e a mais importante era a de quem atualiza o quadro: o líder que entra no turno, não o setor de qualidade.

A resistência: produtividade contra 5S, dia contra noite

O separador do CD ganhava prêmio mensal por linhas separadas por hora. Nesse arranjo, 5S é tempo tirado de dinheiro. Não é má vontade, é leitura correta do incentivo que estava no contracheque.

Nas três primeiras semanas, a nota de auditoria caiu em quatro das sete ruas do turno da tarde, justamente o turno com maior prêmio médio. A resposta inicial da liderança foi cobrar mais, e não funcionou.

O que funcionou foi mexer no prêmio, sem criar métrica nova. O prêmio de produtividade passou a ter um gate: só é pago se a nota da rua do separador estiver em 70 ou mais. Uma condição, não um segundo indicador competindo com o primeiro.

E os 15 minutos diários de 5S saem do tempo que antes era busca por SKU, não da jornada. Isso é verificável: a cronoanálise mostrou 31% do tempo em deslocamento e busca.

O turno da noite era o outro foco. A noite faz reposição e recebimento, e deixava pallet no corredor para ganhar tempo. A auditoria era diurna, então a noite nunca aparecia na nota. Duas medidas resolveram: rodízio de auditor entre turnos e foto de passagem de turno em seis pontos críticos.

O que deu errado no meio do caminho

Quatro coisas deram errado, e nenhuma foi por falta de engajamento. Todas foram erro de sequenciamento ou de mecanismo.

1. Semana 9: o endereçamento novo entrou no WMS antes de a reetiquetagem física terminar em quatro ruas. Foram dois dias de separação híbrida, com produtividade em 31 linhas por hora e 1.180 linhas separadas com endereço errado. A correção foi congelar o corte por rua, não por CD.
2. Semana 16: a demarcação foi feita com fita em vez de tinta, para ganhar prazo. Sessenta dias depois, 40% da fita das ruas de maior tráfego tinha se soltado. A refação em epóxi custou R$ 6.200, já incluídos nos R$ 18.600 de demarcação.
3. Mês 4: a auditoria semanal parou por cinco semanas quando o coordenador saiu de férias. Não havia suplente nomeado. A nota média das ruas auditadas na volta estava sete pontos abaixo.
4. Mês 6: no pico de novembro, a área de consolidação de 60 m² virou depósito outra vez, com 92 pallets fora de endereço. A regra criada reservou 240 posições coringa em duas ruas, com etiqueta datada e prazo de dez dias.

A recorrência do mês 6 é a mais instrutiva. O 5S não impede o pico; obriga o pico a ter endereço. Cada correção foi tratada como kaizen de uma semana, com dono e prazo.

As três coisas que simplesmente não funcionaram

Nem tudo que foi tentado sobreviveu. Três iniciativas foram cortadas, e o motivo de cada corte vale mais que a iniciativa.

O boletim semanal em A4. Durante dois meses foi impresso um informativo de uma página com resultados, distribuído nas três portarias. Ninguém lia. Foi substituído pelo quadro único na porta, com três números e o mapa de cores das 21 ruas.

O autocheck diário do separador. A ideia era cada separador preencher um checklist de cinco itens da própria área ao fim do turno. Em três semanas virou preenchimento automático, com todos os campos marcados como conformes. Foi cortado, e ficou só a auditoria por rua com dois auditores.

O app de auditoria sem campo obrigatório. A auditoria migrou para celular no mês 2, mas o app permitia salvar sem foto e sem dono da ação. As pendências deixaram de ser acompanhadas. Voltou para prancheta por quatro meses, e só retornou ao app com foto, dono e prazo obrigatórios.

O padrão dos três cortes é o mesmo. Mecanismo sem consequência verificável degrada rápido, por melhor que a ideia pareça no papel.

Os resultados em 12 meses

A comparação usa os 12 meses anteriores como base e os 12 seguintes à semana 22 como resultado. O volume se manteve em 7.056 linhas por dia, o que permite comparar produtividade sem ajuste.

Os números fecham entre si. As 56 horas-separador liberadas por dia são a diferença entre 168 e 112, e vêm de dividir as mesmas 7.056 linhas por 63 em vez de 42. Ninguém foi desligado: oito postos foram realocados para conferência de saída, inventário rotativo e endereçamento no recebimento.

O erro de separação caiu de 1.245 para 311 ocorrências por mês sobre as mesmas 148.176 linhas. Os dois acidentes com afastamento do período anterior não se repetiram, e o inventário rotativo passou a fechar em 88 dias contra os 147 da média anterior.

O custo, o ganho apurado e o que sustentou

O programa custou R$ 103.294, ou R$ 11,23 por metro quadrado. Desse total, R$ 38.444 são horas internas, 37,2%, e R$ 64.850 são material e serviço, 62,8%. As horas internas incluem as 396 do mutirão, 264 de facilitador, 248 de treinamento e 72 de auditoria.

O material inclui R$ 18.600 de demarcação com a refação, R$ 16.850 de reparo das anomalias, R$ 14.300 de etiquetas e placas, R$ 9.700 de sinalização de tráfego e R$ 5.400 de descarte licenciado.

O ganho em regime é de R$ 513.956 por ano: R$ 199.680 de hora extra, R$ 246.576 de tratamento de erro de separação e R$ 67.700 de redução do ajuste de inventário. O apurado nos 12 primeiros meses foi menor, R$ 286.400, porque as três linhas só entraram em regime a partir do sexto mês.

Com R$ 31.900 acumulados até o mês 5 e R$ 254.500 do mês 6 ao 12, o custo foi coberto no sétimo mês. A acuracidade também permitiu reduzir estoque de segurança e liberar cerca de R$ 310 mil de capital de giro, que é caixa e não resultado.

Quatro mecanismos sustentaram a condição: auditoria de rua no calendário do turno com suplente nomeado, gate de conformidade no prêmio, foto de passagem de turno e quadro na porta atualizado por quem entra. Quem for reproduzir este case de 5S na logística encontra o roteiro em como implantar 5S na empresa e a parte difícil em como sustentar o 5S.