Case de 5S na manutenção: a oficina que cortou o MTTR de 5,4 h para 3,1 h em 16 semanas

Cento e catorze minutos. Era o tempo que o mecânico passava procurando ferramenta, peça e desenho dentro de cada parada corretiva, numa oficina de manutenção industrial com 12 equipamentos críticos. Não era o tempo de consertar. Era o tempo de achar o que usar para consertar. Esse número abre o case, porque ele é quase metade do MTTR.

O MTTR da oficina era de 5,4 horas. A disponibilidade dos 12 equipamentos ficava em 94,38%, com 22 paradas corretivas por mês. Quem olhava o painel via um problema de confiabilidade de máquina. Quem cronometrou a parada viu outra coisa. O problema estava na bancada, no painel de ferramenta e no almoxarifado de sobressalente.

Este case de 5S na manutenção acompanha um programa 5S de 16 semanas, senso a senso, dentro da oficina. Nenhuma linha do escopo entrou na produção. O artigo lê o que foi feito em cada senso, o que travou, quem resistiu e por quê. E fecha com os números do antes e do depois, incluindo o efeito no MTBF e no MTTR e na disponibilidade.

Tem uma segunda camada aqui, e ela é o motivo de o case existir. O 5S não foi o fim. Foi o passo zero da manutenção autônoma, o pilar que sustenta os 8 pilares do TPM. A tese de que limpar é inspecionar só vira prática quando o Seiso deixa de ser faxina. A ponte está descrita no fim, com o que foi transferido para o operador.

Uma palavra sobre a procedência, antes dos números. Este case é um composto, construído para este artigo no formato dos kits da Voitto. A oficina, os 12 equipamentos e as 16 semanas foram montados como exemplo didático. Os valores foram conferidos e fecham entre si, tabela por tabela, inclusive a relação entre MTBF, MTTR e disponibilidade. Não é o relato de um cliente nomeado.

A oficina de manutenção e o que estava doendo

A área do case é uma oficina de manutenção de 210 m² numa planta de processo. Atende 12 equipamentos críticos, com 176 horas programadas por mês cada um, o que dá 2.112 horas no conjunto. A equipe é de 9 mecânicos, 2 eletricistas, 1 planejador e 1 supervisor.

O quadro de dor não era abstrato. Eram 22 paradas corretivas por mês, com MTTR de 5,4 horas, somando 118,8 horas de máquina parada. A disponibilidade fechava em 94,38%. E 4 das 22 ordens de serviço voltavam a abrir em até 30 dias, ou seja, 18,2% de OS reaberta.

• Ferramental compartilhado sem devolução ao ponto de uso, espalhado por 6 bancadas.
• Almoxarifado de sobressalente com 1.480 itens e nenhum controle visual de mínimo.
• Bancada ocupada por peça retirada de máquina que 'ainda serve'.
• Painel de ordem de serviço atualizado uma vez por semana, na reunião de segunda.

A aderência ao plano preventivo era de 54%. Nada disso surpreende numa oficina que apaga incêndio. O ponto é outro: a causa mais cara não era falta de técnica de manutenção, era a desorganização da própria oficina.

O MTTR aberto: 114 minutos de procura dentro de cada parada

Antes de propor qualquer senso, o planejador cronometrou 18 paradas corretivas em seis semanas. Cada parada foi dividida em quatro etapas: diagnóstico, busca, execução e teste de liberação. Essa abertura justificou tudo o que veio depois.

Os 114 minutos de busca se dividiam em 46 minutos de ferramenta, 52 de peça e 16 de desenho ou histórico. Quase dois terços do tempo de procura eram sobressalente e ferramental. É exatamente o que o 5S trata, e é a razão de o exemplo de aplicação do 5S numa oficina render mais rápido que numa área de produção.

O mecânico não considerava essa procura como perda. Para ele, ir ao almoxarifado fazia parte do serviço. A cronometragem separada foi o que transformou hábito em número.

Por que 5S antes de comprar software de manutenção

A planta tinha cotado um sistema de gestão de manutenção por R$ 74 mil no primeiro ano, para controlar OS, plano preventivo e estoque. A compra foi adiada por quatro meses, e essa foi a decisão mais barata do projeto.

O motivo é simples de enunciar. O sistema iria cadastrar 1.480 itens de sobressalente, dos quais 168 estavam obsoletos e nenhum tinha endereço físico. Cadastrar bagunça não organiza bagunça. Só a torna pesquisável, o que é diferente.

Depois das 16 semanas, o cadastro entrou com 1.312 itens ativos, todos com endereço, curva ABC e ponto de mínimo definido. A migração levou 3 semanas em vez das 8 orçadas. O 5S não substituiu o software. Ele reduziu o escopo do software e encurtou a implantação.

Essa ordem aparece em qualquer roteiro sério de como implantar o 5S na empresa. Primeiro o físico, depois o digital. Quando inverte, o sistema herda o erro do chão e ainda ganha autoridade de tela.

A linha de base e o cronograma das 16 semanas

A auditoria de entrada usou uma régua de 30 itens, com foto datada em cada não conformidade. A nota geral ficou em 34%. Por senso: Seiri 30%, Seiton 22%, Seiso 38%, Seiketsu 36% e Shitsuke 44%. O Seiton mais baixo que todos é típico de oficina, porque ninguém nunca definiu ponto de uso.

O cronograma foi desenhado em 16 semanas, sem sobreposição entre sensos. Cada frente tinha uma entrega verificável, não uma data de encerramento genérica. Esse é o miolo de um plano mestre 5S que sobrevive ao segundo mês.

O Seiton ocupa 4 semanas, mais que qualquer outro. Numa oficina, é onde está o dinheiro, e é onde o time mais quer pular etapa.

Seiri no ferramental: 214 itens e um critério por item

O inventário achou 214 ferramentas na oficina, contando as 6 bancadas, dois armários e três caixas soltas. A triagem não foi feita por opinião. O critério foi de uso registrado nos últimos 12 meses, cruzado com a existência de duplicata no ponto de uso.

Os 58 descartados incluíam 11 ferramentas de medição sem aferição válida. Essas doíam mais que as quebradas, porque estavam em uso e produziam medida errada. O Seiri aqui não liberou espaço apenas. Ele tirou de circulação instrumento que vinha aprovando serviço ruim.

A bancada com peça 'que ainda serve' foi tratada no mesmo mutirão. Foram 63 peças retiradas de máquina guardadas sem etiqueta. Nenhuma tinha registro de teste. Todas saíram, com romaneio de descarte assinado pelo supervisor.

Seiri no sobressalente: o critério de obsoleto que ninguém queria assinar

Sobressalente é o item mais difícil de descartar numa manutenção, porque sempre existe a frase de que um dia vai faltar. Por isso o critério foi duplo: sem consumo em 24 meses e sem equipamento instalado que use a peça.

As duas condições juntas são o ponto. Item sem consumo mas com máquina instalada fica. Item com máquina desativada mas consumido em outra aplicação fica. Só sai o que falha nos dois testes ao mesmo tempo.

O varredor marcou 212 itens como candidatos a obsoleto. A consulta ao fabricante e ao histórico de projeto recuperou 44 deles, que voltaram ao ativo. Foram baixados 168 itens, com valor de estoque de R$ 88,2 mil e média de R$ 525 por item. Restaram 1.312 itens ativos.

A baixa foi assinada pelo supervisor de manutenção com o planejador, item a item. Critério sem dono não resiste à primeira falta de peça.

Seiton no painel de ferramenta: sombra e ponto de uso

O Seiton começou pelas 103 ferramentas mantidas. Cada bancada recebeu um painel com 96 posições, e cada posição ganhou o contorno da ferramenta em adesivo vinílico. A sombra tem uma função que o rótulo não tem: ela mostra a ausência.

A regra combinada foi de devolução ao ponto de uso no fim de cada serviço, não no fim do turno. É uma diferença pequena no papel e enorme na prática. No fim do turno, o mecânico devolve o que lembra. No fim do serviço, ele devolve o que usou.

• Ferramenta de uso diário na sombra do painel, na altura do ombro.
• Ferramenta de uso semanal no armário da bancada, com etiqueta de endereço.
• Ferramenta de uso esporádico no almoxarifado, com retirada registrada.
• Instrumento de medição em gaveta com espuma recortada e selo de aferição visível.

A conferência do painel passou a ser feita em 40 segundos, no fim do turno, olhando as sombras vazias. Antes disso, saber se faltava ferramenta exigia procurar a ferramenta. O painel inverteu a pergunta.

Seiton no kit de parada: cinco kits montados por tipo de serviço

A segunda frente do Seiton foi a que mais mexeu no MTTR. Os 22 serviços corretivos do mês se concentravam em cinco tipos, e cada tipo exigia o mesmo conjunto. Em vez de montar durante a parada, o conjunto passou a existir montado.

Cada kit fica numa caixa rígida com a lista de conteúdo colada na tampa. A conferência na devolução leva 4 minutos. Kit incompleto não volta para a prateleira, vai para a bancada de reposição.

O efeito é direto e mensurável. A busca dentro da parada caiu de 114 para 24 minutos, uma queda de 79%. E a execução caiu de 132 para 96 minutos, porque o mecânico parava menos no meio do serviço para buscar o que faltava.

Seiton no almoxarifado: endereço, curva ABC e mínimo visual

Os 1.312 itens ativos receberam endereço no formato corredor, estante, prateleira e posição. O endereço virou etiqueta na prateleira e campo no cadastro. Nenhum item ficou de fora, nem os de consumo raro.

A classificação usou curva ABC cruzada com criticidade do equipamento. Ficaram 118 itens A, 342 itens B e 852 itens C. O cartão de mínimo visual foi aplicado nos 460 itens A e B. O item C ficou com reposição por varredura mensal.

O controle de mínimo é físico e não depende de sistema. Cada posição A e B tem uma linha vermelha na prateleira e um cartão atrás da última embalagem. Quando o cartão aparece, o pedido sai. Esse é o mesmo princípio de gestão à vista aplicado a estoque.

A ruptura de sobressalente crítico caiu de 11 ocorrências no trimestre anterior para 2 no trimestre seguinte. Isso explica parte da queda no MTTR que não vem da busca. Peça que existe na prateleira não vira espera de compra.

Seiso como inspeção: limpar é inspecionar, e isso é do TPM

A primeira versão do plano falava em rota de limpeza da oficina. Foi reescrita. A rota passou a ser de limpeza com inspeção, feita nos 12 equipamentos críticos, não só no piso.

A mudança de redação mudou o conteúdo. Cada ponto da rota tem o que limpar e o que olhar enquanto limpa. Vazamento, folga, ruído, temperatura ao toque, parafuso faltando, mangueira ressecada. A limpeza é o pretexto que coloca a mão da pessoa no equipamento.

Nas três semanas do Seiso, foram registradas 31 anomalias, das quais 19 viraram ordem de serviço planejada e 12 foram resolvidas na hora. Sete dessas 19 eram vazamento em vedação, que é a fonte clássica de quebra por contaminação.

É aqui que o case de 5S na manutenção toca o TPM de verdade. A tese de que limpar é inspecionar não é frase de treinamento. Ela é o mecanismo que transforma parada corretiva em intervenção planejada, e é o que faz o MTBF subir enquanto o MTTR cai.

Seiketsu: o padrão da bancada replicado nas seis posições

Depois de três sensos, a oficina estava organizada de seis jeitos diferentes. Cada bancada tinha um arranjo próprio, e todos funcionavam. O problema aparece quando o mecânico cobre a bancada do colega.

O Seiketsu resolveu isso escolhendo uma bancada como referência e fotografando o arranjo aprovado. A foto foi impressa em A3, plastificada e fixada na própria bancada. As outras cinco foram ajustadas ao mesmo padrão em duas semanas.

• Painel de ferramenta na mesma altura e com a mesma ordem de sombras.
• Área de trabalho livre demarcada em amarelo, sem material estocado.
• Posição fixa da caixa de descarte, do pano e do recipiente de óleo usado.
• Prancheta da OS em suporte na lateral direita, sempre no mesmo gancho.

Padrão em foto tem uma vantagem sobre padrão em texto: a conferência não depende de leitura. Quem chega no turno da noite compara a bancada com a imagem.

Shitsuke: auditoria quinzenal com dono e indicador exposto

A disciplina foi construída com duas peças: auditoria quinzenal de 30 itens, com dono por cargo, e indicador exposto na entrada. A auditoria 5S ficou com o planejador, em rodízio com o supervisor de qualidade.

O indicador exposto não foi a nota do 5S. Foi o MTTR do mês e a disponibilidade dos 12 equipamentos, atualizados no quadro toda segunda-feira. A nota da auditoria entrou como terceira linha, menor. A escolha foi deliberada.

O motivo é que 5S sustentado por nota de 5S vira teatro de auditoria. Quando o quadro mostra MTTR, o time defende a organização porque ela move o número que o supervisor cobra.

A auditoria de saída na semana 16 deu 87%. Por senso: Seiri 92%, Seiton 90%, Seiso 84%, Seiketsu 88% e Shitsuke 81%. O Shitsuke mais baixo, logo depois de duas semanas de prática, é honesto. Disciplina não se mede em duas semanas.

O painel de ordem de serviço em gestão à vista

O painel de OS era atualizado uma vez por semana, na reunião de segunda. Na quarta-feira ninguém sabia o estado real das ordens. O mecânico perguntava ao planejador, que perguntava ao almoxarife.

O painel novo tem quatro raias e é atualizado duas vezes por dia, no início e no fim do turno. As raias são aguardando peça, aguardando janela de parada, em execução e concluída aguardando validação. Cada OS é um ímã com número, equipamento e data de abertura.

A raia de aguardando peça foi a mais reveladora. Na primeira semana ela tinha 14 ímãs, sendo 9 de itens que existiam no almoxarifado sem endereço conhecido. O painel não criou o problema. Ele tornou visível um problema que o 5S estava resolvendo em paralelo.

A OS reaberta em até 30 dias caiu de 4 em 22 para 1 em 20, ou seja, de 18,2% para 5,0%. A raia de concluída aguardando validação é a responsável direta por isso. Serviço não some do painel quando o mecânico diz que acabou.

A resistência: o jeito dele e o 'isso é coisa de produção'

As duas resistências do case foram específicas da manutenção, e nenhuma era preguiça. A primeira veio do mecânico mais antigo, com 22 anos de casa, que tinha o jeito dele de organizar a bancada. E funcionava, para ele.

O argumento dele é bom e precisa ser levado a sério. Ele achava tudo em segundos, e era verdade. O contra-argumento não é que ele estava errado. É que o arranjo dele não era transferível, e a oficina tinha sobreaviso, férias e afastamento.

A saída foi torná-lo dono do padrão, não vítima dele. A bancada de referência que virou foto foi a dele, com dois ajustes negociados. Quem define o padrão defende o padrão. Isso não é técnica de persuasão, é remoção de motivo legítimo para resistir.

A segunda resistência foi coletiva e mais dura. A percepção de que 5S é coisa de produção, com camiseta, faixa e foto de corredor pintado. Manutenção se vê como área técnica, e vê o 5S como cerimônia de outra tribo. O 5S dentro do pensamento lean ajuda a desfazer isso, mas argumento de conceito não convence mecânico.

O que convenceu foram os 114 minutos. Quando o time viu a cronometragem das 18 paradas, a conversa mudou de organização para MTTR. Ninguém defende bagunça depois de ver quase metade da própria parada virar procura.

O que deu errado no meio do caminho

Três coisas quebraram durante as 16 semanas. Nenhuma parou o projeto, mas duas custaram semanas de calendário.

1. O sombreamento do painel foi feito na primeira tentativa com contorno impresso em papel plastificado. Em três semanas, o óleo descolou tudo. Refazer em adesivo vinílico custou duas semanas e a confiança de quem já tinha avisado.
2. Os kits de parada viraram kits fantasma no primeiro mês. A ferramenta saía do kit para um uso avulso e não voltava. Dois kits chegaram a 60% do conteúdo. A correção foi a conferência de 4 minutos na devolução, com responsável de turno nomeado.
3. A curva ABC foi montada só por valor na primeira versão. Um retentor de R$ 38, classificado como C, parava uma bomba de processo. A classificação foi refeita cruzando valor com criticidade do equipamento, e 27 itens subiram de C para B.

O padrão nos três casos é o mesmo. A solução rápida foi aplicada antes de o critério estar definido. Isso é o erro mais comum de quem lê um roteiro de implantação do programa 5S e começa pela execução visível.

O antes e o depois: os números e como eles fecham

Os números deste case de 5S na manutenção comparam o mês anterior ao início com o mês seguinte à semana 16. A base é a mesma nos dois: 12 equipamentos e 2.112 horas programadas por mês.

Vale mostrar como as linhas se sustentam. Com 22 paradas de 5,4 h, a parada mensal é de 118,8 h. Sobre 2.112 h programadas, restam 1.993,2 h de operação, o que dá MTBF de 90,6 h e disponibilidade de 94,38%. A conta pela fórmula fecha igual: 90,6 dividido por 96,0.

No depois, 20 paradas de 3,1 h somam 62,0 h. Sobram 2.050 h, o MTBF vai a 102,5 h e a disponibilidade a 97,06%. Pela fórmula, 102,5 dividido por 105,6 dá o mesmo valor. As duas leituras batem porque saem da mesma base de horas.

O efeito no OEE é menor do que a empolgação costuma prometer. Com performance de 91% e qualidade de 98,5% estáveis, o OEE sai de 84,59% para 87,00%. São 2,41 pontos. Disponibilidade é um fator de três, e nenhum senso melhora sozinho os outros dois.

Do 5S para a manutenção autônoma: a ponte com o TPM

O que fazer com uma oficina organizada? A resposta escolhida foi manutenção autônoma, e o 5S já tinha construído a base de que ela precisa.

A manutenção autônoma começa com limpeza inicial, segue com eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso, e chega a padrões provisórios de limpeza, lubrificação e inspeção. Quem fez o Seiso como inspeção já executou o primeiro passo sem chamar pelo nome.

A transferência foi parcial e deliberada. Sete pontos de lubrificação e 14 de inspeção visual passaram ao operador, com padrão em uma folha e treinamento de 90 minutos. Nada de torque, alinhamento ou elétrica. O critério foi risco, não vontade de transferir tarefa.

O ganho de MTBF ajuda aqui, mas o que realmente muda o jogo é a manutenção preventiva deixar de ser a primeira coisa cancelada. Com 113,6 horas de mecânico liberadas por mês, a aderência ao plano subiu de 54% para 86%, o equivalente a 38,4 horas a mais de preventiva executada.

O que não funcionou e por quê

Duas frentes foram tentadas e abandonadas. Registrar isso é o que impede a próxima oficina de gastar semana no mesmo lugar.

A primeira foi padronizar a caixa de ferramenta individual do mecânico. A ideia parecia coerente com o Seiketsu. Na prática, a caixa pessoal é comprada pelo próprio mecânico, tem histórico afetivo e não é compartilhada. O escopo recuou para o ferramental comum, e a nota do Seiketsu não sofreu com isso.

A segunda foi rodar Seiso e Seiton em paralelo para ganhar três semanas de calendário. Durou nove dias. A rota de limpeza com inspeção apontava anomalia em equipamento cujo ferramental ainda estava sendo endereçado, e a ordem de serviço nascia sem kit. As frentes voltaram a ser sequenciais.

Houve ainda um recuo depois do encerramento. Na quinta semana após a semana 16, a auditoria ficou sem dono por causa de férias e a nota caiu de 87% para 81%. Voltou a 86% em duas medições, com o rodízio formalizado. É a lição mais repetida sobre como sustentar o 5S: sem dono nomeado por cargo, a nota cai no primeiro vazio de agenda.

A metodologia 5S não tem nada de específico para manutenção. O que muda é onde cada senso é aplicado: na oficina, o alvo é o ferramental, o sobressalente e a informação da ordem de serviço. E vale repetir o fecho honesto do começo. Este case de 5S na manutenção é um composto, com números conferidos e coerentes entre si.