Custo na visão Lean: por que o preço vem primeiro e o lucro por último

O custo na visão Lean é só o que agrega valor ao produto. Tudo o que não agrega é desperdício, um custo que não deveria existir. Daí sai a conta que orienta o resto: o custo real é o custo total menos o desperdício, e é ele, e não o preço, que a empresa controla.

A definição vem de uma conversa do VoittoCast com José Carlos Farias, economista com mais de 26 anos de Toyota, entre Brasil, Japão e outras unidades, onde passou por finanças corporativas, planejamento, controladoria e planejamento tributário. A entrevista é conduzida por Sammy Obara, no quadro Cultura de Excelência.

As seções seguintes cobrem a fórmula do preço invertida, o motivo de nem todo Kaizen virar dinheiro, as linhas do balanço onde o ganho aparece e como a Toyota leva a meta de redução de custo do presidente até o operador.

O que é custo na visão Lean

Na definição de Farias, “custo é o que agrega valor ao seu produto”. O que não agrega valor, ele chama de desperdício: um custo que existe, aparece na conta e não deveria estar ali. O custo real na visão Lean é, portanto, o custo total menos esse desperdício.

Na visão Lean, a diferença parece de vocabulário, mas muda a pergunta que se faz ao olhar um relatório de custos. Em vez de perguntar quanto custou, a empresa passa a perguntar quanto do que custou era necessário. A resposta separa o que remunera o cliente do que só consome recurso.

É por isso que a lista dos desperdícios do Lean funciona também como mapa de custos: cada desperdício encontrado no processo é uma parcela do custo total que pode sair da conta sem que o cliente perca nada.

A fórmula do preço invertida

Farias contrapõe duas formas de chegar ao resultado. Na tradicional, a empresa apura o custo, calcula a margem de lucro que quer e chega ao preço. Na Lean, a ordem se inverte: o preço é ditado pelo mercado, pelo quanto o consumidor está disposto a pagar, e dele se subtrai o custo.

Na visão Lean, o custo é a parcela que está sob o controle da empresa, e o resultado é o que sobra. Nas palavras dele, “o lucro vai ser o resultado dessa eficiência”. Num mercado em que o cliente define o preço, a única alavanca que resta é tirar desperdício do custo.

A consequência prática da fórmula na visão Lean é deslocar a discussão de margem para a de processo. Pedir aumento de preço depende do mercado; reduzir o custo depende de enxergar o desperdício e atacá-lo, que é o que o Lean organiza.

Como o Lean entra na área financeira

Perguntado sobre o Lean no escritório, Farias aponta o problem solving como a principal ferramenta. Cada funcionário, de qualquer área, precisa ser capaz de enxergar uma anormalidade, enxergar a situação ideal e definir um problema.

O método puxa outros conceitos junto. Para atacar o problema pelo caminho padronizado, a pessoa precisa conhecer o Pareto, os cinco porquês, a estratificação e a lógica de medida e contramedida. Quem já usa a metodologia MASP reconhece a estrutura.

E se todo trabalho é um fluxo, e o fluxo deve ser contínuo, o mapa do fluxo de valor e o 5S também se aplicam fora da fábrica. O Lean, diz ele, vale “em todo lugar onde você enxerga um fluxo contínuo, que pode ser de produto e pode ser de informação”. Em finanças, o fluxo é de informação.

Por que nem todo Kaizen vira dinheiro

A melhoria acontece no processo, mas o efeito financeiro só fica visível no fechamento, quando a empresa compara o material consumido e a mão de obra aplicada. E Farias faz uma ressalva que muito programa de melhoria esquece: “nem todo Kaizen tem um reflexo financeiro”.

O exemplo dele: “se eu elimino 99% de uma embalagem, eu ainda preciso transportar o 1%”. Do mesmo jeito, eliminar 50% do trabalho de uma pessoa deixa os outros 50%. O recurso é indivisível, e o ganho parcial não libera nada.

Na visão Lean, o que transforma melhoria em dinheiro é o acúmulo. Kaizens somados mês a mês atravessam o limiar em que um recurso inteiro fica livre: uma pessoa, um turno, uma empilhadeira, um caminhão. Até lá, o ganho é real no processo e invisível na conta, e quem cobra resultado financeiro de cada Kaizen isolado desmonta o programa antes de ele render.

O custo acontece a cada segundo

Sammy Obara perguntou, sem ter combinado antes, com que frequência a área de custos da Toyota revisa o custo de um veículo, já que o Kaizen acontece todo dia. A primeira parte da resposta: o custo “ocorre a cada hora, a cada minuto, a cada segundo”, e o Kaizen não pode esperar o fim do mês.

Ele cita fábricas que fazem controle diário de material. Se o consumo tem um padrão e, num dia e numa hora, sobe, a equipe não espera o fechamento para aplicar o problem solving e achar a contramedida: ataca na hora.

Quem espera o fechamento, resume Farias, passa a trabalhar na explicação, e não na contramedida. É o retrato de boa parte das reuniões mensais de resultado: quando o número chega, a janela de ação já fechou, e o que resta é justificar.

Em que linha do balanço aparece o ganho do Lean

Para quem precisa traduzir ganho de produtividade em valor, Farias parte de um dos sete desperdícios, a superprodução. Produzir acima da demanda gera estoque, o estoque imobiliza dinheiro e puxa junto mais espera, mais transporte e mais movimento.

Na visão Lean, a cadeia se ataca pela ponta. Aproximar os processos elimina a espera; fazer o fluxo sair conforme a demanda acaba com a superprodução, e com ela o estoque. A partir daí, o efeito aparece em linhas conhecidas do demonstrativo:

Com essas linhas medidas, dá para comparar o retorno com o investimento feito no programa. Esse é o caminho para defender o Lean diante da diretoria em números, e não só em produtividade. A mesma lógica sustenta o cálculo do custo da má qualidade.

E quando a empresa não tem controle de custo confiável

Uma pergunta do público tratou de empresas que ainda engatinham no Lean e não têm controle de custos bem apurado. Farias começa pela palavra certa: “Nós não chamamos isso de gasto, mas nós chamamos isso de investimento”.

O motivo é que implantar mobiliza consultoria externa ou gente da casa, além de recursos e dinheiro. Tratado como investimento, o programa passa a ter retorno esperado, e o retorno se mede pelos desperdícios que ele elimina.

Para quem ainda não tem número, a porta de entrada na visão Lean são os sete desperdícios. Eles são uma linguagem de quantificação que não depende de sistema de custeio sofisticado. A contabilidade de custos pode ser refinada depois, com o programa já rodando.

Como a Toyota leva a meta de custo até o operador

O engajamento, diz Farias, precisa estar plantado na cultura, e chega a cada nível por um mecanismo diferente. No topo, pelo Hoshin, o planejamento estratégico desdobrado para todos os níveis. O Hoshin do presidente já começa com metas de redução de custo.

A meta desce em cascata: o objetivo da empresa vira o da fábrica, depois o do setor de prensas, e chega aos objetivos de cada pessoa. Além do engajamento, a meta entra na avaliação individual, e a pessoa passa a responder por ela.

A base do último nível é a de quem conhece o posto. “Quem mais conhece o processo de trabalho é aquela pessoa”, e não o engenheiro ou a chefia. Por isso a sugestão para fazer o trabalho mais rápido, mais fácil, mais seguro e mais barato vem de baixo. O blog detalha a mecânica em programa de sugestões.

Sammy completa com o que mais impressiona quem visita: a Toyota para a fábrica inteira para o trabalho de melhoria do CCQ, sabendo exatamente quantos carros deixa de montar em 30 minutos de parada, e paga esse custo assim mesmo.

Premiar a sugestão de redução de custo

Há empresas que remuneram a redução de custo, e Farias conta a história que circula nas organizações: alguém teria trocado uma roda de liga por uma de ferro e ganhado um carro de presente. Ele mesmo avisa que é “uma história famosa dentro de uma montadora, que faz tanto tempo que a gente nem sabe mais se é verdade”.

A ressalva que importa vem em seguida. Quem classifica as sugestões em tipos A, B, C e D não pode desprezar as menores, porque as dos tipos C e D são 70% a 80% do volume. Programa que só premia a ideia grande ignora a maior parte do ganho.

E, acima do prêmio, está a consciência do motivo. Farias quer que o operador veja a cadeia inteira entre a sua sugestão e o próprio futuro:

Nessa leitura, reduzir custo na visão Lean deixa de ser um fim em si. A ideia, nas palavras dele, é que cada operador consiga ver toda essa cadeia de valor dentro da própria atividade.

A dança das cadeiras como formação

Perguntado sobre como a formação de economista conversou com uma carreira tão ligada à produção, Farias conta que o primeiro contato veio como instrutor certificado de problem solving pela Toyota do Japão. Para ensinar, teve de se aprofundar nos conceitos e começou a aplicá-los na própria área.

O resto veio do job rotation, que ele descreve como “a dança das cadeiras, todo ano alguém vai para algum lugar”. A pessoa desenvolve outra habilidade sem perder a anterior. Ele saiu de finanças, onde passou por planejamento financeiro, controladoria, contabilidade, estoque e ativo, e foi administrar uma planta, onde viu na prática o que conhecia na teoria.

O fecho dele: “meu DNA de economista sempre ficou”. O profissional de custos que administrou uma fábrica discute desperdício na visão Lean com outro repertório, e é esse repertório que a fórmula invertida do preço exige.

Ouça o episódio completo

A conversa completa com José Carlos Farias está no episódio 13 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. Também dá para ouvir no Spotify.

Para aplicar a lógica no dia a dia, comece pelo Kaizen e pelo mapa dos desperdícios do seu processo: é ali que o custo na visão Lean fica visível antes de chegar ao balanço.