Exemplo de Kaizen: o evento de uma semana em detalhe

Quem procura um exemplo de Kaizen costuma encontrar a explicação do método: o que fazer na segunda, na terça, na quarta. O roteiro é a parte fácil e já está escrito em muito lugar. O que falta é a semana contada com número, com o que foi medido no dia 1, o que o time descartou no dia 3 e quanto disso ainda estava de pé dois meses depois.

Este artigo faz isso com um caso: cinco dias em uma célula de faturamento de uma distribuidora de materiais elétricos, do pedido aprovado pelo comercial até a liberação para separação. Quatro analistas, 1.240 pedidos por mês, tempo médio de 22,4 horas úteis entre a aprovação e a nota emitida.

A narrativa segue a semana inteira, mas o foco não é o roteiro. É o que aparece dentro dele. O mapa da parede tinha 9 etapas contra um procedimento de 5. O Pareto colocou 54,3% da espera em duas etapas. Os cinco porquês terminaram em uma decisão de 2019 nunca revista, e três soluções foram recusadas com número na mão.

Estão aqui também as partes que o resumo de caso costuma omitir. O que quase deu errado às 14h de quinta-feira, o que não coube na semana, o custo somado linha a linha com as horas das pessoas dentro. E a separação entre o que virou dinheiro e o que apenas virou capacidade ociosa.

Os números deste exemplo foram montados para este artigo, no formato do Kit Kaizen da Voitto. São ilustrativos e fecham entre si: a soma das etapas dá o lead time, o Pareto soma o total da espera, o custo soma as linhas declaradas e o payback sai da divisão entre os dois. Não descrevem uma empresa real.

O caso: uma célula de faturamento e o número que abriu a semana

O exemplo a seguir é um evento de cinco dias em uma distribuidora de materiais elétricos, na célula que emite nota fiscal. O escopo começa quando o pedido é aprovado pelo comercial e termina quando ele é liberado para separação no centro de distribuição. Quatro analistas, 1.240 pedidos por mês, jornada de 8 horas e 21 dias úteis.

O número que abriu o evento veio de uma reclamação de três clientes com prazo contratual: pedido aprovado na segunda-feira só era faturado na quarta. A extração do ERP dos três meses anteriores confirmou. Em 3.720 pedidos, o tempo médio entre a aprovação comercial e a emissão da nota foi de 22,4 horas úteis, quase três dias de trabalho.

Esse é o formato clássico de evento Kaizen: equipe dedicada em tempo integral, escopo estreito, prazo fechado em uma semana. O que interessa neste exemplo de Kaizen não é o roteiro, é o que aconteceu dentro dele: o que o time mediu, o que descobriu, o que descartou e quanto sobrou dois meses depois.

As duas semanas de preparo e a carta que fechou a fronteira

O evento foi marcado com 14 dias de antecedência. A preparação produziu quatro coisas concretas, nenhuma opcional.

A fronteira escrita na carta evitou o problema mais comum de evento mal delimitado: o time começa no faturamento e termina discutindo a política comercial. Ficou escrito que a negociação de preço e a separação física estavam fora, e que a meta era reduzir o tempo de 22,4 para menos de 8 horas úteis.

A carta também deu alçada: o time podia decidir e gastar até R$ 5.000,00 sem consultar ninguém. Sem isso, o dia 4 vira fila de aprovações. O método de condução do evento dia a dia só funciona se a decisão couber dentro da semana. A folha de verificação, por sua vez, foi necessária porque o ERP carimbava hora em apenas 4 dos 9 pontos.

Dia 1: o mapa da parede tinha nove etapas, o procedimento tinha cinco

A manhã do dia 1 foi desenhar o fluxo na parede com cartões, uma etapa por cartão, na ordem em que acontece. O time fez isso andando pelo processo em vez de sentado na sala, que é a diferença entre desenhar o fluxo e ir ao Gemba conferir se ele é aquilo mesmo.

O mapa resultante tinha 9 etapas. O procedimento em vigor, escrito dois anos antes, descrevia 5. As 4 etapas a mais eram conferências acrescentadas ao longo do tempo, cada uma depois de um erro específico, nenhuma documentada e nenhuma revista.

Uma delas chamou atenção logo: a conferência de cadastro repetia, na mão, uma validação que o próprio ERP já fazia na emissão.

À tarde o time preencheu o mapa com os dois tempos de cada etapa, o toque (alguém trabalhando no pedido) e a espera (o pedido parado numa fila). É a estrutura do mapa do fluxo de valor aplicada a processo administrativo, com pedido no lugar de peça.

Dia 1: o que as medições mostraram

Os 62 pedidos acompanhados na semana anterior deram a média de cada etapa. A tabela abaixo é o mapa como ficou na parede ao fim do dia 1.

O total de 1.344 minutos é o lead time de 22,4 horas úteis: 18 minutos de trabalho e 1.326 de fila. A eficiência de fluxo fica em 1,3%.

A média esconde a cauda, e o time olhou a distribuição antes de seguir. Mediana de 17,6 horas, percentil 90 em 49,5 horas, pior caso em 71,3 horas. Oito dos 62 pedidos, 12,9%, passaram de 48 horas úteis. São esses que geram a reclamação.

Dia 2: o Pareto da espera e as quatro etapas que valiam 80%

O dia 2 começou ordenando os 1.326 minutos de espera por etapa. Nenhuma discussão de causa antes disso: primeiro localizar onde o tempo está, depois perguntar por quê.

Duas etapas concentram 720 minutos, 54,3% de toda a espera. Quatro chegam a 80,3%. Esse é o recorte que o diagrama de Pareto entrega e é tudo que ele entrega: diz onde o tempo está parado, não diz por quê.

O time atacou as duas primeiras na semana e deixou as duas seguintes para o plano de 60 dias. Tentar as quatro teria produzido quatro soluções pela metade.

Dia 2: os cinco porquês do bloqueio de crédito

O time foi até a mesa do analista de crédito antes de montar hipótese. A caixa de entrada dele tinha 41 pedidos aguardando análise, e o hábito era abrir a fila duas vezes ao dia, às 10h e às 16h, em lote.

A partir dessa observação, a cadeia dos cinco porquês ficou assim:

1. Por que o pedido espera 430 minutos no crédito? Porque a análise só acontece em duas janelas fixas do dia.
2. Por que em janelas? Porque o pedido chega por e-mail e o analista agrupa para não ficar interrompido.
3. Por que por e-mail, se o ERP tem bloqueio de crédito? Porque o bloqueio está ligado para todos os clientes, sem regra de liberação automática.
4. Por que sem regra? Porque não existe critério escrito de liberação; cada caso é julgado individualmente.
5. Por que não existe critério escrito? Porque depois de uma inadimplência grande em 2019 a decisão foi centralizada em uma pessoa, e a centralização nunca foi revista.

O time também levantou quanto daquele julgamento era mesmo julgamento. Dos 1.240 pedidos do mês, 1.065 eram de clientes com limite disponível e sem título vencido: 85,9% do volume passava pela análise humana para receber um sim automático. Só 175 pedidos, 14,1%, tinham algo a decidir.

Um diagrama de Ishikawa foi montado em paralelo e abandonado em 20 minutos: as causas caíam todas em método e a cadeia já estava clara.

Dia 2: a alçada de desconto de 2018 e a tabela reajustada quatro vezes

A segunda etapa do Pareto tinha uma causa diferente e mais simples de enxergar. A alçada de desconto do vendedor era 5%, definida em 2018. Desde então a tabela de preços foi reajustada quatro vezes, e o desconto que era exceção virou rotina de negociação.

O efeito aparece na contagem: 412 dos 1.240 pedidos do mês, 33,2%, tinham desconto acima de 5% e precisavam de aprovação da gerência comercial. E dessas 412 aprovações, 396 saíram sem nenhuma alteração no pedido, 96,1%.

A faixa de 5% a 9% é aprovada em 99,4% das vezes: 331 pedidos por mês esperam em média 290 minutos por um carimbo que já era certo. Acima de 9% é outra história, porque ali a gerência mexe em 14 de 81 pedidos e a aprovação tem função.

Dia 3: as quatro soluções escolhidas

O time trabalhou a manhã do dia 3 com uma regra combinada: nenhuma solução que dependesse de desenvolvimento de sistema ou de decisão fora da sala. Quatro propostas sobreviveram.

A quarta sustenta as outras três. Tirar a espera do caminho normal só resolve se a exceção não voltar a virar lote invisível. O painel na parede é gestão à vista no sentido literal: quem passa vê quantos pedidos estão parados, há quanto tempo e em qual exceção. Nenhuma das quatro exigiu software, projeto de TI ou mudança de organograma.

Dia 3: as três soluções descartadas e por quê

O descarte foi feito com número, não com opinião, e ficou registrado na folha do evento para não voltar à pauta na semana seguinte.

A primeira é a mais instrutiva. A contratação já estava aprovada para outubro e era a resposta padrão de quem olhava a fila e via pessoas ocupadas. A medição do dia 1 desmontou o argumento: os analistas estavam ocupados, mas o pedido não esperava por eles.

O terceiro descarte também importa. Nem toda conferência é desperdício, e a cultura de Lean Manufacturing aplicada sem medir costuma cortar justamente a etapa que segurava o erro.

Dia 3: o teste da tarde com onze pedidos

Antes de parametrizar qualquer coisa, o time rodou a regra no papel. Na tarde do dia 3, o analista de crédito ficou na sala e aplicou o critério na hora, em vez de esperar a janela das 16h, com o gerente comercial ao lado autorizando tudo até 9%.

Foram 11 pedidos reais entre 13h e 17h, com tempo médio de 3,2 horas da aprovação até a nota. Amostra pequena e em condição artificial, mas serviu para o que precisava: mostrar que a regra não travava em nenhum caso do dia.

O teste também produziu a única correção de desenho da semana. Dois dos 11 pedidos eram de clientes com pedido em aberto ainda não faturado, e o limite disponível no ERP não descontava esse valor. A regra ganhou uma linha a mais antes de virar parâmetro. Se essa linha aparecesse só na quinta, teria custado o dia 4 inteiro.

Dia 4: a implantação e o que quase deu errado às 14h

O dia 4 foi execução em três frentes paralelas, cada uma com dono e horário marcado, no formato de um 5W2H simples escrito no flip chart.

• Manhã: parametrização da regra de crédito em homologação e teste com 20 pedidos históricos, pelo analista de TI e pelo analista de crédito.
• Manhã: comunicado da nova alçada de desconto assinado pelo diretor comercial e enviado aos 14 vendedores, com a regra de registro no pedido.
• Tarde: instalação da tela na parede do setor, montagem do painel de fila e reescrita do procedimento.

Às 14h a regra foi ligada em produção. Às 15h20, na conferência por amostra que o time tinha combinado fazer de hora em hora, apareceu o problema: três pedidos de um mesmo cliente tinham sido liberados automaticamente, e esse cliente estava em acordo de renegociação de dívida.

A regra não pegou o caso porque o acordo tinha zerado os vencimentos em aberto. Pelo critério escrito, limite disponível e nenhum título vencido, o cliente passava. Os três pedidos foram bloqueados antes de chegarem à separação, e a regra recebeu um quarto filtro, usando uma marcação de renegociação que já existia no cadastro e cobria 11 clientes.

A correção consumiu duas horas e a tela só ficou pronta às 18h40. Sem a conferência por amostra, o erro apareceria na segunda-feira, com o time desfeito e a confiança na regra perdida.

Dia 5: a medição dos cinquenta e oito pedidos

A medição do dia 5 usou os pedidos processados com a regra já em produção: os emitidos a partir das 15h20 de quinta e todos os de sexta até as 11h. Foram 58 pedidos, contados um a um na folha de verificação.

A média ponderada dá 2,9 horas úteis, contra 22,4 na linha de base. São 19,5 horas a menos, uma redução de 87,1%. A meta da carta do evento era ficar abaixo de 8 horas.

O tempo de toque caiu de 18 para 13 minutos, com a saída da conferência de cadastro. A eficiência de fluxo passou de 1,3% para 7,5%, multiplicada por 5,6.

Vale registrar o que esse número é: medição de dois dias, feita pelo time que fez a mudança, com todo mundo olhando. Confirma que a solução funciona, não declara resultado.

Dia 5: o padrão escrito e a apresentação de vinte minutos

A tarde de sexta foi dividida entre escrever o padrão e apresentar. O procedimento operacional padrão antigo tinha 5 etapas e não descrevia o processo real. O novo tem 6, sendo quatro do caminho normal e duas de exceção, cada uma com o critério que a dispara escrito por extenso.

As 4 conferências não documentadas que o dia 1 encontrou entraram no processo exatamente porque não havia padrão vivo para alterar. Quem quisesse acrescentar uma conferência, acrescentava.

O fechamento foi uma apresentação de 20 minutos para os três gestores, em pé na frente do mapa da parede, sem slides. Cinco pontos: o que foi medido, onde estava o tempo, o que mudou, quanto custou e o que ficou aberto.

O registro da semana coube em um relatório A3, com o mapa antes e depois, o Pareto, a cadeia causal, as quatro soluções e o plano das pendências. É a folha que o gerente usa nas verificações de 30 e 60 dias, quando ninguém lembra mais dos detalhes.

O que não coube na semana

Quatro coisas ficaram abertas na sexta-feira, e o time escreveu as quatro com dono e data antes de encerrar. Evento que termina sem lista de pendências termina fingindo que resolveu tudo.

A primeira é a que mais ameaça o ganho: com limite errado no cadastro, a regra automática libera o que não deveria ou trava o que deveria passar. Os 217 clientes foram revisados em lotes semanais.

Uma quinta ideia foi recusada: organizar as pastas de rede, uma aplicação do programa 5S ao ambiente digital. Útil, mas não estava no Pareto e teria consumido um dia.

A verificação em 30 e 60 dias

As duas verificações deste exemplo de Kaizen foram feitas pelo gerente administrativo, com o time já dissolvido e de volta às mesas. É aí que se descobre se a mudança ficou no processo ou na presença das pessoas que a fizeram.

A subida de 2,9 para 3,4 horas no trigésimo dia é esperada e saudável. A semana do evento mede com atenção máxima; o mês cheio inclui cliente novo, desconto alto e pico de fechamento.

A queda de volta para 3,1 aos 60 dias veio da limpeza do cadastro, que aumentou a fatia no caminho verde. Os 46 pedidos acima de 8 horas do primeiro mês foram rastreados: 31 eram de clientes com limite desatualizado.

O custo do evento, linha a linha

Evento Kaizen costuma ser apresentado como barato porque ninguém soma o tempo das pessoas. Somando, este exemplo de Kaizen fica assim.

Pessoas respondem por R$ 11.442,00, 82,0% do total; material e alimentação, por R$ 2.510,00. A hora extra sai do adicional de 25% sobre a hora normal de R$ 38,00, que dá R$ 47,50. Não entrou na conta o quarto analista que ficou na mesa, porque fazia o trabalho de sempre; entraram as 24 horas extras de cobertura, porque foram geradas pelo evento.

O ganho e o que não pode ser chamado de ganho

A parte honesta de um exemplo com números é separar o que entra no caixa do que apenas melhora o processo. Duas linhas se sustentam como ganho recorrente.

São R$ 132.840,00 ao ano contra R$ 13.952,00 de custo, com payback em 38 dias. A vaga cancelada é custo evitado, não redução de despesa: ninguém vai ver essa linha cair no demonstrativo, e isso precisa estar dito para quem aprova.

Três efeitos ficaram de fora de propósito. As 103,3 horas mensais liberadas pelo corte de 5 minutos no toque equivalem a 0,62 de um analista, e capacidade só vira dinheiro se alguém decidir o que fazer com ela. As 22,1 horas mensais do gerente comercial, antes gastas aprovando 331 descontos previsíveis, estão na mesma situação.

O terceiro é o mais tentador de contabilizar errado. No primeiro fechamento, 74 pedidos que teriam caído no mês seguinte foram faturados dentro do mês, R$ 316.720,00 em nota. É antecipação de uma vez só, e somar isso ao payback seria mentira aritmética.

O desdobramento para compras, nove semanas depois

O segundo evento aconteceu nove semanas depois, no processo de compras, da requisição até o pedido colocado no fornecedor. Lead time de 5,2 dias úteis, mesmo padrão aparente: alçada baixa, aprovação centralizada, fila invisível.

Durou três dias em vez de cinco, porque a extração do ERP e a folha de verificação já tinham formato pronto e o facilitador e dois integrantes eram os mesmos. O resultado foi 1,9 dia útil, redução de 63,5%.

Transferiu-se o formato, não a solução: a carta de uma folha com fronteira e alçada, a medição separando toque de espera, e o painel de fila com janela fixa para exceção.

A causa era outra. O Pareto de compras apontou o cadastro de fornecedor como maior espera, 38,2% do total, e não a alçada, que ficou em terceiro. Quem entrou esperando repetir a regra automática perdeu meio dia defendendo uma solução que o dado não sustentava.

É a diferença entre desdobrar um método e copiar um resultado. O Kaizen viaja bem de área para área; a contramedida raramente viaja. Quem for usar este exemplo de Kaizen como molde deve copiar a medição, nunca a contramedida.