Simplicidade na melhoria contínua: fazer o básico de maneira excepcional

Mauricio Rojas tem formação em finanças, mestrado em marketing e certificação Black Belt. Trabalha há três anos na Kimberly-Clark, dividindo o tempo entre times de operação — planta e supply chain — e times comerciais, de marketing e vendas. Nesta conversa com Júlio Briales, ele defende que a sustentação de resultado vem da simplicidade na melhoria contínua, e dá o teste que revela quando um indicador verde está escondendo um cliente mal atendido.

A tese da simplicidade na melhoria contínua: o básico, de maneira excepcional

Perguntado como se promove a sustentabilidade dos resultados com ações simples, Rojas responde sem rodeio:

"Quando falamos de excelência, eu penso — e sou um convencido — que fazer as coisas básicas de maneira excepcional é a chave." — Mauricio Rojas

O que ele agrupa sob "básico" é curto: manter a padronização, padronizar o que agrega valor, eliminar o que não agrega valor para o cliente, e resolver os problemas que vão ocorrendo no dia a dia.

E Júlio Briales acrescenta a razão operacional pela qual isso funciona: se você faz as coisas de forma simples, é mais fácil de compreender e de levar adiante.

A pergunta que sustenta tudo

"Há uma pergunta muito simples que normalmente não sei se nos custa fazer na América Latina, e é: por quê? Quando você faz essa primeira pergunta, muitas coisas começam a passar pela mente." — Mauricio Rojas

Ele credita a uma empresa norte-americana onde trabalhou a mentalidade que faz a pergunta funcionar: as respostas são precisas, baseadas em dados, e o time apoia a resolver aquele porquê — para então fazer outro porquê.

Hoshin Kanri descrito sem jargão

Pedido a explicar o termo para quem não conhece, Rojas dá uma definição que foge da técnica e vale como critério de avaliação:

"Para não irmos tão técnicos: para mim é como manter conectados emocionalmente e mentalmente todos os times para alcançar um resultado e um objetivo do ano, e conectados com a visão da empresa." — Mauricio Rojas

O teste embutido é útil. Um desdobramento de diretrizes que produz planilhas corretas mas não produz conexão não está fazendo o trabalho.

E ele explica por que construir junto importa:

"Quando se envolve a gente, principalmente a gente da operação, a construir tudo isso juntos, é uma forma de sustentar — eles compreendem e dizem: bom, agora eu entendo e vou fazer. Porque antes, quando era mandatório, obrigatório, eu fazia porque meu chefe não estava olhando."

Envolver é dar espaço para contribuir — inclusive deixando de fazer

Júlio levanta a palavra "envolver" e pergunta como ela vira ação. A resposta de Rojas tem um detalhe que raramente aparece:

"Às vezes a gente pensa: eu quero fazer uma ação importante aqui e quero alcançar o resultado. Mas muitas vezes essa contribuição não está no padrão. Então, às vezes, deixando de fazer coisas você está contribuindo — e é preciso reconhecer essa parte." — Mauricio Rojas

O método é explicar o porquê, explicar o para quê, e dar retorno à pessoa sobre o valor que o envolvimento dela está tendo.

O que é feedback, exatamente

"O feedback, quando você o vê, é para mudar um comportamento — um mudar de comportamento para agregar valor. Então não pode ser que você agregue valor porque deixa de fazer algo que fez mal. É aprender o que foi que aconteceu ali." — Mauricio Rojas

A distinção é fina e importa: corrigir um erro não é, por si, agregar valor. O valor está no aprendizado que impede o erro de voltar.

O teste do indicador verde

Perguntado sobre as dificuldades de aplicar Hoshin Kanri na cadeia de suprimentos, Rojas aponta o trabalho em silos — e dá um exemplo concreto o bastante para ser usado como diagnóstico.

"Se qualidade, por exemplo, celebra que alcançou um resultado em que os 17 controles que se fazem antes da liberação de um produto estão sendo feitos, pode ser um indicador em verde. Mas o tema é: quanto tempo está me tomando alcançar esse processo? E possivelmente não estou entregando ao cliente a tempo." — Mauricio Rojas

O diagnóstico que ele extrai:

"Estou celebrando um indicador numa parte da cadeia, mas não estou entregando ao cliente a tempo. Celebramos resultados individuais e não um resultado completo de satisfação do cliente."

A causa estrutural que ele nomeia é simples: tudo tem causa e efeito. Empresas que olham para frente de maneira transversal veem a cadeia; empresas em silos veem o próprio pedaço dela.

Júlio complementa com a trajetória histórica do Lean, que explica por que os silos sobrevivem: começou na produção, depois foi para logística, qualidade, recursos humanos, controle, depois para fornecedores e depois para clientes. Quem parou em alguma dessas etapas tem silo por herança, não por escolha.

Modelo Kano: a simplicidade na melhoria contínua aplicada ao cliente

Perguntado como converter necessidades e desejos do cliente em requisitos de projeto, Rojas começa pelo óbvio que quase ninguém faz: para escutar, é preciso ir até o cliente. E observa que a virtualização tornou isso mais fácil do que era antes da pandemia, quando havia todo um protocolo.

Depois vem o critério de prioridade, via modelo Kano:

"Entender se estamos fazendo o básico bem, como diz o modelo Kano. Se você faz o básico bem, ok, pode ir a outros para alcançar um desempenho melhor, antes de pensar em encantar o cliente. Porque encantar o cliente custa — e essa sensação dura muito pouco tempo. Então é melhor fazer o básico bem, cumprir as promessas." — Mauricio Rojas

É a mesma tese do início aplicada ao cliente. Encantamento é o item mais caro do cardápio e o de menor meia-vida; promessa cumprida é o que sustenta.

E o caminho de volta, depois de escutar:

"Ali já entendemos o cliente, que me disse se o que ele espera é tempo, quantidade, qualidade. Então eu volto: o que está acontecendo nos meus processos que têm uma desconexão, que não vai no ritmo do cliente, ou na qualidade, ou possivelmente no tempo de entrega?"

Com uma condição de escuta:

"Há que ver sem juízo. Há que tirar o juízo, porque o cliente diz do jeito dele."

Júlio acrescenta a outra metade: a mesma escuta vale para o cliente interno, dentro da operação e da organização.

O que a formação Black Belt mudou

Rojas conta que a oportunidade veio da empresa, mas de um jeito atípico. Ele trabalhava em supply chain quando o chefe informou que o time técnico e de manufatura faria certificações — e o colocou junto. Foi a única pessoa de supply chain naquele grupo.

"Algo que aprendi muito com isso, desde aquele dia, é a humildade de receber todos os dias um conhecimento adicional." — Mauricio Rojas

O ganho técnico, na descrição dele: nos dados há muito conteúdo a visualizar, e o método entrega uma forma estruturada e já validada de resolver um problema — "então o questionamento já não é sobre o método, e você se foca em outras coisas".

Sendo a formação principal dele financeira, o efeito foi basear oportunidades em dados: "a chave da melhoria contínua é baseá-la em dados".

O Blue Belt obrigatório, mesmo para quem já tinha dez anos de projetos

O caso mais forte do episódio sobre simplicidade na melhoria contínua é autobiográfico.

"Quando eu entrei aqui na Kimberly, há três anos, havia um processo no qual todas as pessoas que entram em melhoria contínua devem fazer um treinamento de Blue Belt. O que acontece se você tem uma experiência de dez anos de fazer projetos Six Sigma ou projetos Lean? Pois você vai dizer: eu, fazer um Blue Belt? Não imaginam tudo o que eu aprendi. Foi uma semana de treinamento, e hoje ainda aplico muitos aprendizados. Voltei ao Pareto, voltei a muitas coisas que às vezes você dá por certas e não aprofunda." — Mauricio Rojas

Júlio reforça com o próprio hábito: ao ir dar palestra num evento de melhoria contínua, se ele se fechar, deixa de aprender.

Conhecimento e motivação

Rojas oferece um diagnóstico para desmotivação que não envolve incentivo nem reconhecimento:

"Há uma curva entre o conhecimento e a motivação que é muito importante entender. Quando muitas vezes a pessoa se sente desmotivada, é porque lhe faltam motivos. Como se criam novos motivos? Aprendendo mais coisas." — Mauricio Rojas

O exemplo dele é de um ano antes: ficou inquieto por aprender Scrum, e isso criou uma motivação diferente de aprender mais.

Os três conselhos finais: ouvido, olho, prioridade

Perguntado que conselho daria a quem está começando, Rojas organiza em três.

1. Afinar a escuta. Em três camadas: a escuta física pelo ouvido, a escuta pela interpretação dos dados, e a escuta do que está acontecendo ao redor. O objetivo declarado é poder criar um contexto e convidar outros a viver esse mesmo contexto numa transformação cultural.

2. Afinar o olho. Ser criativo em como ir ao Gemba, já que ir fisicamente nem sempre é possível. E mostrar o problema de forma visual para quem é mais visual do que auditivo — ele conta que aprendeu design thinking sozinho, estudando no YouTube, exatamente para isso.

A prática literal dele:

"Eu tenho vários óculos em casa, uns azuis e uns transparentes. Para quê? Para que possamos ver isto diferente. Vamos pôr os outros óculos. Literalmente eu digo: bem, pus outros óculos, vamos vê-los com a lente do cliente." — Mauricio Rojas

3. Priorizar até terminar. O risco que ele nomeia é específico de quem trabalha com melhoria contínua: "cada vez que vamos a qualquer parte, vemos muitas coisas. Essa é uma fortaleza" — e é também o que faz começar mais do que se termina.

A analogia que ele usa para a regra:

"Cada paciente que vamos operar, que realmente o operemos até o final e vamos até a recuperação dele. Se vamos operar, não deixemos o paciente aberto — que realmente terminemos o procedimento até o paciente chegar em casa bem." — Mauricio Rojas

Quem é Mauricio Rojas

• Formação principal em finanças, com mestrado em marketing
• Certificação Black Belt, obtida numa turma de manufatura e área técnica — era a única pessoa de supply chain do grupo
• Há três anos na Kimberly-Clark, onde a área de melhoria contínua exige treinamento Blue Belt de todos os ingressantes
• Divide o tempo em partes iguais entre times de operação, planta e supply chain, e times comerciais, de marketing e vendas
• Aprendeu Scrum e design thinking por iniciativa própria

O entrevistador é Júlio Briales, especialista em excelência operacional e transformação organizacional, Master Black Belt pela TBM Consulting Group e professor de PCP e administração da produção, com mais de 40 anos de indústria.

Ouvir o episódio

VoittoCast #78 — Simplicidade com eficiência: a chave para a melhoria contínua Quadro: Papo de Especialista, com Júlio Briales Convidado: Mauricio Rojas Áudio em espanhol

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Para aplicar

• Todos os episódios do VoittoCast
• Como a Toyota desdobra suas diretrizes: Hoshin Kanri
• Melhoria contínua em sistemas de gestão
• Trabalho padronizado no nível executivo da Toyota
• Semana Kaizen: como preparar, conduzir e sustentar
• Indicadores de supply chain: o indicador dinâmico
• Design thinking na vida pessoal: como aplicar
• Diagrama de Kano: as categorias e como aplicar
• Diagrama de Pareto: como montar e como ler
• Ferramentas de feedback: quais são e quando usar
• O que é Gemba: o conceito e a prática