Case de evento Kaizen: uma semana para destravar a devolução de produtos

Uma louça trincada que volta para a fábrica parece um problema de qualidade. Na prática, o que mais pesa é o caminho que ela percorre até o cliente receber o crédito: e-mails, notas fiscais, coleta, laudo e aprovação, passando por seis áreas.

Este case de evento Kaizen mostra como a Voitto Casa & Construção atacou o processo de devolução e reposição de produtos. O tempo médio de solução era de 38 dias, e o mapa do fluxo apontava que até 93% do tempo não agregava valor.

A equipe escolheu uma semana concentrada de melhoria em vez de um projeto longo, mas manteve as cinco fases do método DMAIC. O relato passa pela preparação, pela imersão, pelo ver-e-agir e pelo acompanhamento depois do evento.

No caminho aparecem o Pareto que concentrou 71,8% das devoluções em três motivos, a matriz que pontuou 64 causas, a meta de 27 dias tirada do primeiro quartil e a decisão de abrir toda ocorrência por uma porta única.

Sobre a procedência: este é um projeto real de aluno da formação Master Black Belt da Voitto, descaracterizado para proteger o cliente. Os números vêm da apresentação original. O que foi acrescentado para explicar, como o contexto do processo, o roteiro da semana e exemplos de cálculo, está identificado como ilustrativo.

Da reclamação ao crédito: o que acontece quando uma louça volta para a fábrica

A Voitto Casa & Construção fabrica e distribui louças sanitárias, metais e acabamentos para casas e escritórios. Quando um revendedor ou consumidor final recebe uma bacia trincada ou uma torneira com defeito, abre uma ocorrência de devolução ou reposição.

Essa ocorrência atravessa seis áreas. O comercial recebe o e-mail, a qualidade analisa a procedência, o fiscal calcula o espelho da nota de devolução (NFD), o cliente emite a nota, a transportadora coleta e a fábrica emite laudo antes de liberar o crédito.

Cada dia parado custa duas vezes. O cliente espera o dinheiro ou a peça nova e passa a comprar menos, e a empresa carrega o valor do produto em trânsito, o frete de volta e horas de análise que não geram receita.

Um exemplo ilustrativo dá a escala. Se entrassem 300 ocorrências por mês, cerca de 10 por dia, e cada uma ficasse 38 dias aberta, haveria em média 380 processos em andamento ao mesmo tempo. Com 27 dias, seriam 270. Cada processo a menos é um cliente a menos cobrando a revenda.

Por que a equipe escolheu uma semana concentrada e não um DMAIC de seis meses

Um projeto DMAIC longo serve para problemas cuja causa ainda é desconhecida e exige dado, teste e experimento. Um Evento Kaizen serve quando o processo é visível, as causas aparecem rápido com o time certo na sala e a solução depende mais de decisão do que de estatística.

O diagnóstico da devolução apontava para o segundo caso. O fluxo não era parametrizado, havia retrabalho evidente entre áreas e a melhoria cabia em baixo investimento. Ainda assim, a equipe manteve a sequência das cinco fases, como mostra a relação entre DMAIC e Kaizen.

Há ainda uma razão de gestão. Em devolução, nenhuma área sozinha é dona do prazo, e cada uma otimiza o próprio pedaço. Colocar todas na mesma sala por cinco dias é a forma mais rápida de criar um dono comum para o fluxo inteiro.

A regra prática que este case de evento Kaizen ilustra: quando a causa precisa ser provada, vale o projeto longo; quando precisa ser vista e decidida por várias áreas juntas, vale o evento.

A preparação: uma meta escrita em tempo mínimo de cada atividade

A preparação de um evento começa semanas antes da imersão. Define o processo, o patrocinador, o time e os dados que precisam estar prontos no primeiro dia.

A meta da Voitto Casa & Construção foi escrita de modo incomum. Em vez de pedir uma redução genérica de prazo, o time propôs trabalhar no tempo mínimo de cada atividade e estimou uma redução potencial de 93% no tempo que não agrega valor.

O ganho foi descrito em cinco frentes: satisfação do cliente, menos valor perdido, produtividade no fechamento das ocorrências, padronização interna como base para automação e controle de cada etapa por SLA. Não houve valor em reais na apresentação, e este artigo não estima um.

Quem conduz um evento assim precisa medir o prejuízo depois, pela lógica do custo da má qualidade: frete reverso, produto avariado, horas de análise e crédito retido.

O SIPOC da devolução: um e-mail como entrada e seis áreas como saída

O primeiro desenho foi o SIPOC, o mapa macro que lista fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. Ele foi escolhido porque o problema atravessava áreas, e ninguém enxergava o fluxo inteiro.

A leitura mais útil do quadro está na coluna de entradas. O processo começava por e-mail, vindo de várias origens. Quem abre a ocorrência e com que informação define tudo o que acontece depois. Essa pista voltaria na fase de Análise.

O passo a passo da ferramenta está em como fazer um SIPOC.

Pareto de junho: avaria, acordo comercial e defeito de fabricação somam 71,8%

Com o escopo desenhado, o time precisava decidir onde concentrar a semana. O diagrama de Pareto ordena as categorias da maior para a menor e mostra o percentual acumulado. A pergunta que ele responde é onde está a maior parte do volume.

O segundo Pareto separou por planta de origem. A planta de louças A respondia por 33,3% dos processos e a planta de metais por 28,8%, com 62,2% acumulados. As plantas de louças B, C e D vinham com 14,3%, 14,1% e 9,2%.

A decisão foi focar o evento nos três primeiros motivos e nas duas primeiras plantas. Essa quebra por origem é uma aplicação direta de estratificação.

O mapa detalhado com tempo mínimo e máximo: 288 contra 3.744 horas

O mapa detalhado classificou cada atividade como VA, quando agrega valor ao cliente, NVA, quando não agrega mas hoje é necessária, ou NA, quando não agrega e pode sair. Ao lado de cada caixa ficou um par de tempos: o mínimo observado e o máximo.

Somando o caminho principal, a leitura feita para este artigo dá 288 horas no mínimo e 3.744 no máximo. Operar no mínimo cortaria 92,3% do tempo, perto dos 93% da meta. A diferença vem de etapas com tempo ilegível no mapa original.

A lógica é a mesma do mapeamento do fluxo de valor: o processo raramente é lento em todas as caixas, e sim na espera entre elas. Só o retorno do material podia chegar a 1.440 horas.

A semana de imersão: como o time multifuncional usou cada dia

A apresentação não detalha a agenda dia a dia. O roteiro abaixo é ilustrativo e mostra como um evento com essas entregas costuma ser organizado, encaixando nele os artefatos que o projeto produziu.

O time precisa ter quem executa cada etapa: comercial, qualidade, fiscal, logística, expedição e atendimento. Sem o fiscal na sala, por exemplo, a causa do erro no espelho da NFD vira suposição.

O ver-e-agir merece explicação. São mudanças cujo efeito é óbvio, de custo quase nulo e sem risco, que o time implanta no próprio dia em que identifica. Trocar o endereço de e-mail pessoal por um grupo de e-mail é o exemplo típico deste processo.

Uma visão das ferramentas de Kaizen ajuda a escolher o que cabe em cada dia.

Sessenta e quatro causas na espinha de peixe da comunicação com o cliente

O efeito colocado na cabeça do diagrama de Ishikawa foi o erro de comunicação com o cliente. A escolha diz muito: o time entendeu que o atraso nascia mais de informação errada ou perdida do que de falha física.

Os ramos agruparam divergência do pedido entre fábrica e cliente, e-mail sem retorno, informação errada no site e divergências de cadastro. Entre as causas listadas estavam desatualização da tabela de preços, pedido emitido errado e falta de conhecimento de produtos.

Foram 64 causas levantadas e 46 priorizadas de imediato. O Ishikawa não prioriza nada sozinho, apenas garante que nenhuma área ficou de fora. A priorização veio na ferramenta seguinte.

Como a matriz de causa e efeito chegou ao impacto 180

A matriz de causa e efeito cruza cada causa com os indicadores que importam. Aqui foram dois: Y1, produtividade, com peso 10, e Y2, falta de padrão, com peso 8. Cada causa recebeu uma nota de relação com cada Y.

O impacto é a soma ponderada. Para X8, demora para analisar, a nota foi 10 em produtividade e 10 em falta de padrão: 10 vezes 10 mais 8 vezes 10 dá 180, o maior da matriz. Para X1, reanálises improdutivas, 10 vezes 9 mais 8 vezes 3 dá 114.

Todas as 27 linhas pontuadas da matriz foram conferidas com essa regra e fecham. A causa X14, tempo de análise, ficou com impacto zero porque não recebeu nota, provavelmente por duplicar X8.

A escolha dos pesos também é decisão do time. Produtividade recebeu 10 porque era o motivo do evento; falta de padrão recebeu 8 porque é o que faz o ganho voltar atrás depois que o time se dispersa.

Ler a matriz exige lembrar que a nota é opinião estruturada do time. Ela organiza o consenso, não prova causa. Num evento curto, isso basta para decidir onde agir primeiro.

Esforço contra impacto: quais causas viraram ação na própria semana

A segunda dimensão foi o esforço, em escala 1, 3 ou 9. Cruzar impacto alto com esforço baixo separa o que se resolve na semana do que precisa de projeto.

A leitura em quadrantes mostra algo comum em devolução: as causas de esforço 1 eram quase todas de comunicação. E-mail para pessoa e não para grupo some quando a pessoa sai de férias. Corrigir isso custa uma tarde.

Trinta e oito dias de média histórica e uma meta tirada do primeiro quartil

O indicador do projeto foi o tempo de solução do processo. A média histórica era de 38 dias, a média atual de 32 e a meta ficou em 27 dias.

A meta não saiu de um desejo. O relatório estatístico usou nove meses de dados, com média equivalente a 38,4 dias e desvio de 11,0 dias. O primeiro quartil, 27,0 dias, virou a meta. Em um quarto dos meses, o processo já tinha entregado esse prazo.

• O teste de normalidade de Anderson-Darling deu p de 0,556, sem evidência contra a normal.
• O intervalo de 95% da média foi de 30,0 a 46,9 dias, largo por causa das nove observações.
• Sair de 38 para 27 dias é cortar 28,9% do prazo; sair de 32 para 27 é cortar 15,6%.

Um cuidado de leitura: no relatório original os valores aparecem numa escala em que 0,027 corresponde a 27 dias. Quem reproduz a análise precisa conferir a unidade antes de comparar com o prazo combinado com o cliente.

Usar o quartil como meta tem uma vantagem prática. A equipe não discute se o número é possível, porque ele já aconteceu. O que falta é tornar o bom mês a regra.

Três equipes de atendimento com 69%, 49% e 39% de produtividade

A segunda medição foi a produtividade das equipes de atendimento entre janeiro de 2016 e junho de 2017. A equipe 1 teve média de 69%, a equipe 2 de 49% e a equipe 3 de 39%.

As três linhas sobem e descem quase juntas, o que indica um fator comum, como volume de ocorrências no mês. A distância entre elas, porém, é estável: cerca de 30 pontos entre a primeira e a terceira.

Um exemplo ilustrativo mostra o peso dessa distância. Se cada equipe tivesse 160 horas úteis no mês, a equipe 1 dedicaria cerca de 110 horas a tarefa produtiva e a equipe 3 cerca de 62. São quase 48 horas por mês de diferença com a mesma folha de pagamento.

A decisão foi redimensionar a equipe de atendimento. Uma diferença persistente entre equipes que fazem a mesma tarefa aponta para método, carga ou distribuição, não para esforço individual. É uma das causas que o evento entregou para gestão de rotina.

A decisão central da análise: abrir toda ocorrência por uma única porta

O cruzamento do SIPOC, do mapa e da matriz levou a uma conclusão. A ocorrência podia ser aberta pela logística, pelo próprio cliente ou pela equipe de vendas, cada um com um formato e uma qualidade de informação.

A mudança foi centralizar a abertura na área comercial, como suporte à equipe de vendas. O ganho foi descrito em três camadas: entrada única do processo, qualidade de informação e foco no relacionamento com o cliente.

Na prática, uma porta única elimina o e-mail perdido, o pedido sem foto e a análise refeita. Explica por que tantas causas da matriz, como X6, X7, X11 e X16, apontavam para a entrada. Atacar a origem resolve várias linhas de uma vez.

Essa escolha também respeita a voz do cliente, o VOC: quem devolve uma peça quer um contato só, não quatro.

Onze problemas resolvidos durante a semana e logo depois dela

A fase de Melhoria listou onze problemas tratados. Alguns foram resolvidos no ver-e-agir, ainda na semana. Outros saíram como entrega nas semanas seguintes.

1. Demora na aplicação do crédito do cliente.
2. Devolução por divergência de preço.
3. Falta de conhecimento de produto, com visibilidade do mix.
4. Devoluções por divergência na entrada de pedidos.
5. Falta de gestão do mix.
6. Lead time da abertura do processo até a entrada na fábrica.
7. Tratativa dos SLA de cada etapa dentro da fábrica.
8. Informações incorretas das NFD enviadas pelo cliente ao fiscal.
9. Formulário de abertura de ocorrência redesenhado.
10. Padrão de qualidade das fotos de defeito de fabricação.
11. Erro de impressão de etiqueta, com código de barras ilegível.

O novo formulário e o padrão de foto atacam diretamente X7 e X16, ambas com impacto 162. A página de produto com o mix visível ataca a divergência de pedido, que aparecia no Pareto com 4,1%.

Trinta ações, catorze concluídas: o placar do evento

O plano de ações somou 30 itens: 24 prioritários, 2 de ver-e-agir e 4 que exigiam análise adicional. No fechamento, 14 estavam concluídos e 16 seguiam como entregas futuras, ou 46,7% de conclusão.

Esse número merece leitura honesta. Um evento de uma semana raramente fecha tudo, e a parte que fica para depois é a que mais se perde. Cada item pendente precisa de dono, prazo e data de verificação.

O acompanhamento depois da semana costuma seguir uma cadência fixa. Como roteiro ilustrativo, uma reunião curta semanal no primeiro mês revisa as ações abertas, e revisões aos 30, 60 e 90 dias conferem se o indicador se moveu e se o padrão novo está sendo seguido.

As ações de análise foram reservadas para causas de esforço 9, como a demora na coleta e a NFD vencida. Esse é o ponto em que o evento entrega trabalho para projetos Kaizen ou para um projeto DMAIC.

O painel do atendimento: indicador por operador e cumprimento de meta

O plano de controle ganhou a forma de um painel de gestão do atendimento ao consumidor. Ele mostra, por operador, a participação nas ligações atendidas, nas reclamações tratadas e nos envios para a pesquisa de satisfação.

O painel é útil porque expõe onde a rotina falha. Os dois primeiros indicadores estavam perto da meta, mas feedback de ligações estava zerado e transferência para pesquisa em 0,30. Um indicador zerado, em geral, indica rotina não implantada e não mau desempenho.

A regra que acompanha um painel desses é a reação. Para cada indicador abaixo da meta por dois meses, o responsável apresenta causa e ação na reunião de rotina. Sem essa regra, o painel vira só uma tela bonita.

Os nomes de operadores do painel original foram retirados deste artigo.

Reclamações resolvidas em até 20 dias: a série que fechou o case

O relatório mensal do atendimento acompanhou o percentual de reclamações resolvidas em até 20 dias, com meta de 90,6%. Em junho, a meta do mês foi atingida, mas o acumulado do ano ainda estava 0,5 ponto abaixo.

O 0,5 ponto abaixo no acumulado tem leitura simples. Com meta de 90,6%, o ano rodava perto de 90,1%, porque vários meses do ano ficaram abaixo da meta, alguns perto de 89%. Recuperar o ano exige ficar acima da meta por vários meses seguidos.

A série tem 16 meses e subiu de 80,2% para 91,0%, ganho de 10,8 pontos. Ela não separa o antes e o depois do evento, então não se pode creditar todo o avanço à semana. O que se pode dizer é que o indicador passou a ser medido contra meta todo mês.

O que este case ensina para quem vai conduzir um Kaizen de devolução

O fechamento apontou os próximos passos: detalhar a separação de louças, melhorar a impressão do código de barras, trocar a reembalagem que não protegia o produto e corrigir a classificação na expedição.

Este case de evento Kaizen também deixa um limite claro. Uma semana encurta o caminho da devolução, mas não reduz a quantidade de peças que chegam avariadas. Isso exige entender a causa na embalagem e no transporte, com dado e teste.

A recomendação mais importante foi mudar de alvo. O evento tratou o tempo do processo; o passo seguinte é reduzir o volume de devoluções. A proposta foi formar Green Belts e conduzir um projeto de estabilização, com meta de cortar o volume em 50% em cinco meses.

• Comece pelo Pareto: 45,9% de avaria diz onde o próximo projeto deve nascer.
• Meça mínimo e máximo de cada etapa; a meta sai do mínimo que já aconteceu.
• Deixe a matriz decidir o ver-e-agir, e o esforço 9 virar projeto com dono.
• Ataque a entrada do processo antes das etapas internas.
• Feche o evento com painel e meta mensal, ou o ganho se dissolve.

Conduzir eventos assim e escolher quando cabe um projeto longo é parte da formação Master Black Belt dentro do Lean Seis Sigma.