Redução de demurrage: case Master Black Belt em logística de navegação

Em 2011, os navios afretados pela Voitto Logística ficaram 14.663 horas parados além do tempo de contrato. A conta paga foi de R$ 13.016.150,13. Quase metade dessas horas veio de mau tempo, e a outra metade virou projeto.

Este case de redução de demurrage acompanha um projeto de logística de navegação conduzido na formação Master Black Belt da Voitto. A meta foi cortar 5% das horas que a operação controla: 403,15 horas, avaliadas em R$ 750.395,56 pela taxa média de contrato.

O relato segue o DMAIC. Passa pelo SIPOC que reuniu armador, terminal e planta, pelos dois Paretos que inverteram o líder do problema e pela matriz que reduziu dezenove causas a um quadro de esforço e impacto. Termina num nível sigma abaixo de zero.

A apresentação documenta em detalhe a definição e a medição. As fases de análise, melhoria e controle chegaram como modelos da formação, sem dados preenchidos. O artigo diz isso com todas as letras e mostra o que cada fase precisaria provar.

Sobre a procedência: este é um projeto real de aluno da formação Master Black Belt da Voitto, descaracterizado para proteger o cliente, com empresa e portos renomeados. Os números vêm da apresentação original. O que foi acrescentado para explicar, como contexto do processo e exemplos de cálculo, está identificado como ilustrativo.

Quatorze mil horas de navio parado e uma fatura de R$ 13 milhões

A Voitto Logística movimenta matéria-prima importada, produto exportado e gasolina em cabotagem, sempre por navio afretado. Em 2011, os navios ligados a esses três negócios somaram 14.663 horas de demurrage, e a empresa pagou R$ 13.016.150,13 por elas.

Demurrage é a multa diária que o afretador paga ao armador quando o navio fica no porto além do tempo combinado em contrato. O navio parado não carrega nada, mas continua custando tripulação, combustível e oportunidade de frete, e o contrato repassa esse custo.

O aluno da formação Master Black Belt escolheu esse gasto como projeto. A pergunta era simples de escrever e difícil de responder: quanto das horas paradas a empresa controla, e quanto depende de mar, fila e terceiros.

Projetos de redução de demurrage costumam começar pela negociação de contrato. Este começou pela operação, porque contrato melhor só reduz a taxa, e a hora parada continua acontecendo a cada escala.

Laytime, prancha e layday: como uma hora de atraso vira fatura

Todo afretamento fixa um tempo de estadia permitido, o laytime. Ele sai da prancha, que é a taxa de carga ou descarga combinada em toneladas por hora, somada a uma folga para avisos e manobras. Passou do laytime, começa a contar demurrage.

O contrato também fixa a janela de chegada, o layday. Se a empresa antecipa o navio para garantir estoque e o terminal não está pronto, o relógio corre do mesmo jeito. Essa é a lógica de um dos X do projeto.

Um exemplo ilustrativo, montado para este artigo e não tirado da apresentação, mostra a conta. Carga de 12.000 toneladas, prancha de 400 toneladas por hora e 6 horas de folga dão 36 horas de laytime.

Se o navio fica 58 horas, são 22 horas excedentes. À taxa de R$ 1.782,50 por hora, a mesma da exportação no projeto, a fatura gerada é de R$ 39.215,00 por uma única escala.

O exemplo ajuda a ver por que a métrica do projeto é hora, e não real. A hora é o que a operação controla. O valor em reais depende da taxa de cada contrato e da negociação posterior com o armador.

Por que a hora gerada não é a hora paga

A apresentação traz uma observação em maiúsculas: a empresa não pagou em 2011 o valor total relativo às horas geradas. A conferência mostra o tamanho dessa diferença quando cada negócio é multiplicado pela própria taxa.

Na gasolina, a taxa da tabela é exatamente o valor pago dividido pelas horas. Na importação e na exportação, a empresa pagou menos da metade do que as horas valeriam pela taxa cheia.

A diferença vem da etapa final do processo: análise do contrato e cobrança. O armador apresenta a conta, o afretador contesta com cartas de protesto, registros de tempo e cláusulas de exceção. Parte das horas cai, parte é negociada.

Isso explica dois X que parecem administrativos e não são: a análise conceitual e contratual de cobranças e o treinamento dos terminais em protestos e respostas. Um terminal que não registra o motivo de cada parada perde argumento na hora de contestar.

O SIPOC que pôs armador, terminal e planta na mesma folha

A fase de definição do método DMAIC começou pelo SIPOC, com a métrica escrita no topo: horas de navios parados. A escolha da ferramenta tinha motivo prático. Demurrage nasce em muitas mãos, e nenhuma área via o processo inteiro.

Lido de ponta a ponta, o quadro mostra que a mesma entidade aparece em mais de uma coluna. A praticagem é entrada e cliente. O terminal é entrada e cliente. Quem fornece também sofre o atraso.

A frase de rodapé do SIPOC resume a conclusão da equipe: cumprir a programação à risca interessa a todas as interfaces. Para quem quer montar o seu, o guia como fazer um SIPOC detalha a ordem de preenchimento.

A primeira decisão: tirar o mau tempo da conta

Das 7.238 horas da importação, 6.600 foram atribuídas a mau tempo e custaram R$ 5.359.429,41. Mau tempo é 45,0% de todas as horas do ano e 41,2% de todo o valor pago.

A equipe expurgou essas horas da base do projeto. O raciocínio é o de qualquer projeto de Lean Seis Sigma: a meta precisa recair sobre o que a operação consegue mudar. Ninguém reduz chuva nem ressaca com plano de ação.

Sem o mau tempo, a base fica em 8.063 horas e R$ 7.656.720,71. A importação, que liderava o gasto, cai para 638 horas. O projeto passa a olhar para outra operação.

O expurgo tem um custo que o Master Black Belt precisa nomear. Se parte do atraso atribuído ao tempo for, na verdade, fila ou falta de lote, ela some da análise junto com a chuva. O critério de classificação de cada hora precisa estar escrito.

Uma regra possível, aqui apenas ilustrativa, é aceitar como mau tempo só a hora com registro da autoridade portuária fechando a barra ou suspendendo a operação. Hora sem esse registro volta para a base da redução de demurrage.

A taxa de R$ 1.861,33 por hora e a meta de 403,15 horas

Para converter horas em dinheiro, a equipe calculou uma taxa média de demurrage ponderada pelas horas de cada negócio, já sem mau tempo. A conferência confirma o número da apresentação.

A meta foi de 5% das 8.063 horas, ou 403,15 horas. Multiplicadas por R$ 1.861,33, dão R$ 750.395,56, o valor registrado. A diferença de centavos na conta refeita vem do arredondamento da taxa.

Aqui cabe uma ressalva que a apresentação não faz. A taxa usada é a contratual, mas a empresa paga em média R$ 949,61 por hora sem mau tempo, já descontada a negociação. Pelo valor efetivamente pago, as mesmas 403,15 horas valem R$ 382.836,04.

As duas contas são defensáveis, desde que o critério seja acordado com a controladoria antes do projeto. O artigo como calcular o retorno financeiro de um projeto Seis Sigma trata exatamente dessa escolha.

Dois Paretos, dois líderes: importação antes do expurgo, exportação depois

A fase de medição abriu com dois diagramas de Pareto das horas por operação. O primeiro usa as 14.663 horas brutas. O segundo usa as 8.063 horas sem mau tempo.

No primeiro gráfico, importação e exportação dividem o problema quase ao meio. No segundo, a exportação sozinha responde por 84,9% das horas. A barra que parecia empatada vira a única que importa.

O par de gráficos é uma lição de estratificação. O mesmo dado, cortado por outro critério, muda a prioridade. Se a equipe tivesse parado no Pareto bruto, teria dividido esforço entre duas operações, e metade dele iria para horas de chuva.

Dez etapas, do contrato à cobrança, e dezenove X espalhados

O mapa de processo desenhou o caminho de uma escala em dez etapas. Começa na elaboração do contrato comercial e se divide em três negócios: matéria-prima, exportação e gasolina.

1. produção e elaboração do contrato comercial;
2. negócio de matéria-prima, 3 de exportação e 4 de gasolina;
3. afretamento do navio em contrato CIF, nas etapas 5 e 6;
4. atraso na operação do navio nos portos de destino, nas etapas 7, 8 e 9;
5. análise de contrato e cobrança, na etapa 10, onde todos os caminhos se encontram.

Em cada etapa a equipe pendurou as variáveis de entrada que podem gerar hora parada. Saíram dezenove X, de X1 a X19. A fila nos cinco portos atendidos aparece em quase todas as etapas de operação.

O mapa mostra também onde nasce o X que só aparece no fim: a análise conceitual e contratual, X9, está na etapa 10. Ela não cria hora parada, mas decide quanto dela vira pagamento.

Fila, prancha e desembaraço nas seis espinhas do Ishikawa

Os dezenove X foram distribuídos num diagrama de Ishikawa com as seis categorias clássicas. A distribuição revela onde o processo concentra fragilidade.

A fila de navios foi classificada como material, o que é discutível. Para um processo logístico, fila costuma ser tratada como meio ou como capacidade do terminal. A classificação não muda a análise, mas mostra que o Ishikawa é ferramenta de organização, não de prova.

O que o diagrama não faz é ordenar os X por peso. Para isso a equipe passou à matriz de causa e efeito.

Uma matriz de causa e efeito com uma única saída

A matriz de causa e efeito costuma cruzar vários X com várias saídas. Neste projeto havia uma só, horas de demurrage, com índice de importância 10. Cada X recebeu nota de 0 a 10 de correlação com essa saída.

Com uma saída só, o total é a nota multiplicada por 10, e a matriz funciona como votação ponderada da equipe. A tabela traz os sete X mais bem pontuados.

A coluna de esforço, de 1 a 8, foi acrescentada para a etapa seguinte. Os nomes de porto foram trocados por letras para proteger o cliente. A nota mais baixa da matriz foi do desembaraço no terminal D, com 3.

Esforço contra impacto: o único X barato entre os de alto impacto

A matriz de esforço e impacto cruzou o total da matriz anterior com a nota de esforço. A linha de corte ficou em 50 de impacto e 4 de esforço, o que divide os dezenove X em quatro quadrantes.

O resultado é incômodo e útil. Sete dos oito X de maior impacto exigem esforço alto, quase todos ligados a fila e a janela de atracação. Não há atalho barato para a maior parte do problema.

O desembaraço no porto-base, X18, é a exceção, com impacto 60 e esforço 4. Num projeto real, é o tipo de ação que se executa já na fase de medição, para mostrar resultado enquanto a análise avança.

A matriz, porém, é opinião estruturada. Ela prioriza o que testar. Não prova que a fila no porto-base causa mais horas do que a prancha.

Auditar a hora antes de contá-la: o MSA de um projeto sem instrumento

No slide de MSA, a apresentação repete a tabela financeira por negócio, agora com a linha de importação nomeada. Não há estudo de repetibilidade, porque não há instrumento físico. A medição é um registro administrativo.

Em projeto transacional, a análise do sistema de medição vira auditoria do dado. As perguntas são outras. Quem registra o início da hora? A hora vem do extrato do armador ou do relógio do terminal? O motivo da parada é anotado na hora ou depois?

Um roteiro ilustrativo, montado para este artigo, seria sortear 30 escalas e recalcular o laytime de cada uma a partir dos documentos de origem. Depois, comparar com a hora lançada e medir a concordância na classificação do motivo.

O ponto não é burocrático. O expurgo de 6.600 horas depende de alguém ter classificado cada hora como mau tempo. Se essa classificação for frágil, a base de 8.063 horas também é.

A apresentação traz ainda uma etiqueta trocada: a coluna de valor pago diz milhões de reais, mas os números estão em reais. Erro pequeno, do tipo que o MSA transacional existe para pegar.

Z de longo prazo negativo: o que 920.434 DPMO dizem e o que não dizem

A capabilidade foi calculada por defeitos sobre oportunidades. Defeito é cada hora de demurrage sem mau tempo, 8.063. Unidade é cada hora do ano, 8.760. Uma oportunidade por unidade.

O DPMO confere. O Z de longo prazo não bate com a normal padrão, que dá -1,41 para 7,96% de rendimento. O valor de -1,35 corresponde a 8,85%. A conclusão não muda: o processo opera abaixo de zero no nível sigma.

A definição de unidade merece mais atenção do que o número. Horas de navios diferentes se sobrepõem, porque vários navios esperam ao mesmo tempo. Tanto que as 14.663 horas brutas passam das 8.760 horas do ano, e o DPU bruto daria 1,67.

Para quem estuda métricas Seis Sigma, a alternativa mais limpa seria usar a escala como unidade e a escala com demurrage como defeito. A métrica fica proporção verdadeira, entre 0 e 1.

O funil da Análise chegou vazio

A partir daqui, a apresentação muda de natureza. O slide de X vitais traz o funil da formação, a lista de ferramentas quantitativas e seis linhas de X1 a X6 sem preenchimento. Não há gráfico nem teste.

Os slides de melhoria e controle seguem o mesmo padrão: modelos de plano 5W2H, de plano de controle e de diagrama de quatro blocos, todos em branco. O resumo gerencial final reproduz o exemplo-modelo da formação, de outro processo, e não traz números deste projeto.

O artigo não preenche esses espaços com resultado inventado. O que segue nas próximas seções é o que cada fase precisaria mostrar, com exemplos declarados como ilustrativos.

Para confirmar a fila no porto-base como X vital, o caminho natural é um teste de hipótese. Compararia as horas excedentes das escalas com e sem fila na chegada. A prancha pediria uma regressão das horas excedentes contra a taxa real de carregamento.

A antecipação de layday, X6, pede estratificação simples: escalas antecipadas por pedido de estoque contra escalas na janela original. Se a diferença de horas for grande e consistente, o X entra no funil. Se não, sai, mesmo com nota 8 na matriz.

Do X vital ao 5W2H: como as ações precisariam se amarrar

O modelo de plano de ação da apresentação tem uma coluna que muitos planos esquecem: X vitais, à esquerda das ações. A estrutura obriga cada ação a responder a uma causa confirmada, e não a uma boa ideia.

Um desenho ilustrativo, coerente com a matriz de esforço e impacto, teria três frentes. A tabela abaixo mostra o formato, não ações executadas pelo projeto.

Antes de executar, um FMEA sobre a programação de navios ajudaria a enxergar falhas que a matriz não captura. Por exemplo, o efeito de uma regra de layday mais rígida sobre o risco de falta de estoque na planta.

Reduzir demurrage à custa de parar a planta por falta de matéria-prima troca um custo visível por um custo maior. O custo da má qualidade precisa ser olhado no sistema, não na rubrica.

Quem fica com a métrica quando o líder do projeto sai

O slide de responsabilidade traz a curva de transição da formação. O envolvimento do líder do projeto cai ao longo das fases, e o do dono do processo sobe. As curvas se cruzam na melhoria.

No cruzamento, a apresentação marca a tarefa: definir quais métricas serão controladas e quem fará o controle a partir do fim do projeto. Em demurrage, isso tem dono natural na área de programação de navios.

O plano de controle do modelo tem as colunas de sempre: etapa, saída, especificação, capabilidade, técnica de medição, resultado do MSA, amostra, frequência, responsável e plano de reação.

Um preenchimento ilustrativo para a métrica principal seria horas excedentes por escala, acompanhadas a cada navio e consolidadas por mês. O plano de reação abriria análise sempre que uma escala passasse de um limite combinado.

O diagrama de quatro blocos fecha a lógica. Liga a métrica gerencial da área à métrica do projeto, às causas estratificadas por Pareto e ao plano de ação. É o resumo que a diretoria lê.

Linha de base, meta e o que ficou sem registro

A tabela reúne os números que a apresentação documenta. A coluna de resultado fica em branco porque a apresentação não registra medição depois das ações.

A meta de 5% é modesta de propósito. Com 84,9% das horas na exportação e a maior parte dos X no quadrante de alto esforço, prometer mais exigiria resolver fila de porto, o que depende de terceiros.

Como as horas da meta são 403,15 sobre 8.063, a redução precisaria vir quase toda da exportação. Isso equivale a 5,9% das 6.849 horas dessa operação, se nada mudar nas outras duas.

O que este case ensina a quem vai conduzir um projeto parecido

O case vale mais pela fase de definição e medição do que pelo fim. Quatro decisões aparecem com clareza e servem de referência para qualquer projeto de redução de demurrage.

1. separar o que a operação controla do que não controla, como no expurgo do mau tempo, e escrever o critério de classificação;
2. estratificar antes de priorizar, porque o Pareto sem mau tempo inverteu o líder do problema;
3. decidir com a controladoria se o ganho vale pela taxa contratual ou pelo valor efetivamente pago;
4. definir a unidade da métrica antes de calcular nível sigma, para que o DPMO represente uma proporção real.

E há uma lição de condução. Num projeto Master Black Belt, a fase de análise é onde a matriz de opinião vira prova. Sem teste nos X vitais, o plano de ação é lista de boas intenções.

A redução de demurrage depende de muitas interfaces: armador, terminal, praticagem, planta e área comercial. O papel do líder é transformar essa rede em dados que cada interface reconheça como seus.

Quem herdar um projeto assim deve começar pela fase que ficou vazia. A base, a meta e a lista de X já existem. Falta a prova de quais deles movem as horas, e só ela sustenta a redução de demurrage prometida no charter.