Aumento de vendas com Seis Sigma: case Master Black Belt numa linha de anestésicos

Aumento de vendas com Seis Sigma costuma soar como contradição. A metodologia nasceu na manufatura, para reduzir defeitos, e vendas parece depender de relacionamento e preço. Este case mostra o contrário numa linha de anestésicos hospitalares.

A Voitto Farma via o número de clientes de anestésicos cair desde 2006. Em 2008, só 44% dos clientes ativos da sua Unidade Hospitalar compravam a linha, e a venda bruta recuava 19%. O projeto definiu duas metas: 90 clientes ativados e R$ 538.800 de venda média mensal.

O ponto de chegada foram 77 clientes ativados, participação de 54% na carteira e venda bruta média de R$ 612.738 por mês, 40,3% acima da linha de base. O teste t confirmou a mudança com valor-p de 0,001.

O relato segue as cinco fases do método DMAIC: o charter com dois KPIs, o nível sigma de 0,16 na linha de base, a matriz de causa e efeito com 18 causas, o boxplot por região, a árvore de falhas e o controle mensal. Cada ferramenta aparece com a decisão que produziu.

Sobre a procedência: trata-se de um projeto real de aluno da formação Master Black Belt da Voitto, descaracterizado para proteger o cliente. Os números vêm da apresentação original. O que foi acrescentado para explicar, como o contexto da venda hospitalar e o exemplo do cadastro duplicado, está identificado como ilustrativo.

Uma linha de anestésicos perdendo clientes dentro de uma carteira hospitalar ativa

A Voitto Farma vende medicamentos para hospitais por meio de uma unidade de negócio dedicada, a Unidade Hospitalar. Uma das linhas dessa unidade é a de anestésicos: produtos de uso em centro cirúrgico, comprados por hospitais, clínicas e distribuidores.

O problema apareceu na carteira. O número de clientes que compravam anestésicos vinha caindo desde 2006. Em 2008, só 44% dos clientes ativos da Unidade Hospitalar compravam algum item da linha.

A venda bruta acompanhou a queda, com recuo de 19% na comparação entre 2009 e 2008. O dado que chamou atenção foi a assimetria: os hospitais continuavam comprando outras linhas da empresa, mas não os anestésicos.

Esse detalhe definiu a natureza do projeto. Não se tratava de conquistar cliente novo no mercado, e sim de ativar a linha em clientes que já tinham cadastro, crédito e relacionamento com a força de vendas.

Como um anestésico chega ao centro cirúrgico e onde a venda se perde

Para quem não é do setor, vale entender o caminho. O hospital compra anestésico por licitação, cotação ou contrato com o fornecedor. A decisão envolve o farmacêutico, o comprador e o anestesista, cada um com um critério diferente.

O comprador olha preço e prazo. O farmacêutico olha padronização: se o produto não consta na lista de itens aprovados do hospital, ele simplesmente não pode ser pedido. O anestesista olha diluição, apresentação e hábito de uso.

Na Voitto Farma, quem conversa com esses três públicos é o propagandista, coordenado por um gerente distrital. Ele visita o cliente, apresenta o produto, negocia e tira o pedido, que passa pelo financeiro e segue para a expedição.

Errar nesse processo custa caro de um jeito pouco visível. Um hospital ativo que não compra a linha é receita que já tem canal aberto e não se realiza. Cada visita gasta em produtos de maior giro deixa os anestésicos sem defensor dentro do cliente.

O charter com duas metas: 90 clientes ativados e R$ 538.800 por mês

O project charter fixou dois indicadores, um de alcance e outro de receita. O primeiro conta quantos dos clientes ativos de 2008 que não compravam anestésicos passaram a comprar. A meta foi de no mínimo 90.

O segundo mede a venda bruta média mensal da linha. A referência foram os doze meses de junho de 2008 a maio de 2009, com média de R$ 430.933. A meta de R$ 538.800 corresponde a 25% de crescimento sobre essa base.

A conta confere: R$ 430.933 multiplicado por 1,25 dá R$ 538.666, e a equipe arredondou para R$ 538.800. É uma diferença de R$ 134 que não muda nenhuma conclusão, mas mostra o hábito de registrar de onde vem cada número.

Os dois KPIs se completam. Um projeto que só medisse receita poderia bater a meta vendendo mais para os mesmos clientes. Ao exigir clientes novos dentro da carteira, o charter obrigou o projeto a atacar a cobertura, que era o problema declarado.

A linha inteira dentro do escopo e todas as outras linhas fora

O escopo foi amplo de propósito. Entraram todos os clientes da Unidade Hospitalar, todos os produtos da linha de anestésicos e todos os setores da força de vendas. Ficaram de fora as demais linhas de produto da unidade.

A decisão tem lógica. Recortar por região ou por produto antes de medir seria escolher a causa antes da análise. Como o problema era de cobertura nacional, o escopo nacional deixou que a estratificação mostrasse onde estava a perda.

O cuidado foi não abrir para as outras linhas. Elas competem pela mesma visita do propagandista, e incluí-las transformaria o projeto numa revisão da estratégia comercial inteira, sem prazo nem dono definidos.

Um SIPOC de cinco processos com um único cliente interno, a força de vendas

Em projeto comercial, o SIPOC ajuda a enxergar que a venda depende de áreas que não vendem. A equipe mapeou cinco processos de apoio, e todos tinham o mesmo cliente: a força de vendas.

A coluna de classificação separa o que o projeto controla (C) do que não controla (NC). Estoque e custo de produção foram marcados como não controláveis. Essa marcação antecipou uma decisão que só se formalizou mais adiante: atuar primeiro onde a equipe comercial tinha mão.

MSA sem instrumento: a definição operacional de cliente ativado

A análise do sistema de medição num processo comercial não envolve paquímetro nem repetibilidade de operador. Envolve saber se todos contam a mesma coisa da mesma forma.

A equipe escreveu a definição operacional de cada KPI. Cliente ativado é um cliente ativo da Unidade Hospitalar que não comprou anestésicos em 2008 e passou a comprar. A base de partida tinha 609 clientes nessa condição.

A venda bruta é o faturamento mensal da linha em reais, incluindo todos os clientes da unidade no Brasil. As duas variáveis saíram do ERP e do data warehouse de estatística de vendas, sem planilha intermediária.

A conclusão foi que não havia limitação relevante, por serem dados básicos de faturamento, e o plano de ações do MSA ficou vazio. É uma conclusão aceitável, desde que a definição esteja escrita.

Um exemplo ilustrativo mostra por quê. Um hospital com dois cadastros, um para a matriz e outro para a filial, pode ser contado como dois clientes ativados. Sem a regra escrita, o KPI 1 cresce sem nenhuma venda nova.

Onze meses de linha de base e um teste de normalidade antes da capabilidade

A linha de base usou onze meses de venda bruta, de junho de 2008 a abril de 2009. A média foi de R$ 436.726, com desvio padrão de R$ 76.418. O menor mês ficou em R$ 291.943 e o maior em R$ 570.636.

Repare que essa média difere da base do charter, de R$ 430.933, porque os períodos não são os mesmos. A equipe usou a média de doze meses para fixar a meta e a série de onze meses para as análises estatísticas.

Antes de calcular capabilidade, a equipe rodou o teste de Anderson-Darling. O resultado foi A² de 0,30 e valor-p de 0,519. Como o valor-p ficou bem acima de 0,05, não há evidência para rejeitar a normalidade.

A apresentação original cita o limite de 0,005, provavelmente um erro de digitação para 0,05. Com p de 0,519, a conclusão não muda em nenhum dos dois critérios. O teste importa porque a capabilidade calculada pela distribuição normal só vale se a série for aproximadamente normal.

Nível sigma de 0,16: o que um Z negativo diz sobre uma meta comercial

A análise de capabilidade tratou a meta de R$ 538.800 como limite inferior de especificação. Não existe limite superior, porque vender mais nunca é defeito. Um mês abaixo da meta é um mês defeituoso.

O Z do limite inferior é a distância entre a média e a meta, em desvios padrão. Com média de R$ 436.726, a conta é (436.726 menos 538.800) dividido por 76.418, o que dá menos 1,34. A média estava 1,34 desvio abaixo da meta.

O nível sigma de 0,16 soma o deslocamento convencional de 1,5 ao Z de longo prazo. Em linguagem direta: mantido o processo como estava, nove em cada dez meses ficariam abaixo da meta.

Para um processo comercial, esse retrato diz algo importante. A meta não era inalcançável, porque um mês já tinha passado dela. O problema estava na média, e não na dispersão: o processo precisava subir de patamar.

Do estoque à entrega: o fluxograma que expôs as dependências da venda

O fluxograma da fase Medir descreveu o processo de venda em sequência. Primeiro, precisam existir produto no estoque, estratégia definida e material promocional pronto. Depois, essas informações chegam à força de vendas.

Só então o propagandista visita o cliente e negocia. O pedido é tirado, passa pelo financeiro, segue para a expedição e o produto é entregue. São três condições prévias e cinco etapas de execução.

O valor do desenho foi mostrar que a visita é o único ponto de contato com o cliente. Se uma das condições prévias falha, a visita acontece sem produto, sem argumento ou sem material, e o resultado aparece como venda perdida.

Preço, produto, estoque, cliente, promoção e propagandista no Ishikawa

O diagrama de Ishikawa organizou as causas possíveis em seis espinhas adaptadas ao contexto comercial, no lugar das tradicionais máquina, método e material.

• Preço: custo do produto vendido alto, preços agressivos da concorrência, necessidade de garantir margem líquida;
• Produto: qualidade, mercado do produto, item não padronizado no cliente;
• Estoque: disponibilidade para venda, planejamento da produção, acurácia da previsão de vendas;
• Cliente: fidelização, concorrência com atuação comercial agressiva, regras internas para receber fornecedores, nova resolução sanitária;
• Promoção: disponibilidade de materiais promocionais, identificação dos clientes-alvo;
• Propagandista: conhecimento dos produtos, disponibilidade dos profissionais-alvo, habilidade em negociação.

O resultado foram 18 causas potenciais, numeradas de X1 a X18. O Ishikawa não prioriza nada. Ele garante que nenhuma hipótese razoável fique de fora antes da etapa de priorização.

Dezoito X numa matriz de causa e efeito com pesos 9 e 10

A matriz de causa e efeito cruzou cada X com os dois KPIs. O número de clientes ativados recebeu peso 9 e a venda bruta recebeu peso 10. Cada cruzamento ganhou uma nota de 0 a 10, onde 8 a 10 indica correlação forte.

O total de cada X é a soma das notas multiplicadas pelos pesos. Para habilidade em negociação, a conta é 10 vezes 9 mais 10 vezes 10, que dá 190, o maior total da matriz.

A leitura exige cuidado. Oito X ficaram com exatamente 170 pontos, e a diferença entre 170 e 181 depende de uma nota subjetiva. A matriz separou bem os extremos, mas não decidiu o meio da lista. Por isso a equipe precisou de um segundo filtro.

Esforço contra impacto: três X prioritários e três para ver e agir

A matriz esforço contra impacto posicionou cada X em quatro quadrantes. O critério de impacto foi o efeito sobre os KPIs; o de esforço, o custo e a autonomia para agir.

O resultado conversa com o SIPOC. Preço, custo, estoque e planejamento da produção caíram em complexos, porque dependem de áreas que a força de vendas não comanda.

Fidelização, identificação dos clientes e negociação ficaram como prioritários porque estavam nas mãos do próprio time comercial. Não eram as causas mais baratas de citar, eram as mais baratas de mudar.

Boxplot por região: onde a linha vendia menos

A fase Analisar começou pela estratificação da venda bruta por região de vendas. O boxplot mostra, para cada região, a mediana, a faixa onde ficam metade dos meses e os pontos fora do padrão.

Três regiões tinham as menores vendas brutas da linha: 9200, 9300 e 9400, todas com medianas entre R$ 40 mil e R$ 46 mil por mês. As regiões 8300 e 9100 tinham medianas acima de R$ 100 mil.

O segundo boxplot, de unidades vendidas, repetiu o padrão. As mesmas três regiões tinham os menores volumes, o que descarta a hipótese de preço baixo derrubando a receita. Nessas regiões se vendia pouco em quantidade, e não barato.

A decisão foi direta: as regiões 9200, 9300 e 9400 entraram no plano de ação com foco específico. Sem a estratificação, o esforço comercial seria distribuído por igual e diluído onde já funcionava.

Nove gerentes distritais e um preço médio que ia de R$ 24,83 a R$ 38,11

A equipe cruzou venda bruta, unidades e preço médio por gerente distrital, de janeiro a julho de 2009. Foram R$ 3.879.642,27 e 125.123 unidades no período.

O distrito B era o primeiro em unidades e tinha o menor preço, R$ 24,83. O distrito G cobrava R$ 36,28, 46% a mais, e tinha a menor venda da tabela. Preço e volume andavam em sentidos opostos, o que levou à campanha de preço da fase Melhorar.

Dois distritos ficaram fora da tabela. Neles, venda dividida por unidades dá R$ 40,91 e R$ 29,16, mas a apresentação informa R$ 38,11 e R$ 31,30. Os números só fecham com as vendas trocadas entre as duas linhas. A lição é recalcular antes de concluir.

A árvore de falhas com três caminhos para o cliente que não compra

A árvore de falhas partiu de uma pergunta: por que há clientes ativos que não compram anestésicos? Cada ramo desce de uma causa primária até uma causa raiz, perguntando o porquê a cada nível.

O terceiro ramo é o mais revelador. Os produtos curva A, os de maior faturamento da unidade, ocupavam a visita. Os anestésicos, de menor peso individual, recebiam a sobra do tempo do propagandista, sem lista de alvos.

Os dois primeiros ramos confirmam o que a matriz de esforço já sugeria. Custo e estoque são causas reais, mas exigem produção e suprimentos. O terceiro ramo é o que a equipe podia atacar no prazo do projeto.

Doze ações no 5W2H e a lista de 609 clientes foco

O plano de ação foi registrado em 5W2H, com doze linhas: o que, quem, quando, onde, por que, como e quanto. As ações se agruparam em três frentes, cada uma ligada a uma causa raiz.

• Foco promocional: lista dos 609 clientes ativos sem compra de anestésicos, com destaque para os que tinham comprado em 2007, enviada aos gerentes em 15/09/09, com relatório e e-mail padrão de acompanhamento;
• Desenvolvimento da equipe: treinamento de negociação com foco analítico para 72 pessoas, com empresa externa, mais treinamento técnico dos anestésicos e manual técnico;
• Competitividade: revisão de portfólio com exclusão de um produto, avaliação semanal da composição de custos e estudos de custo de três itens.

A grade promocional de 2009 distribuiu materiais em quatro ciclos bimestrais, do ciclo 3 ao ciclo 6, incluindo guias de diluição, folhetos e portfólio. Uma campanha de vendas com redução de preços começou em maio de 2009.

Também entraram o foco nos distritos 9200, 9300 e 9400 e o plano comercial de 2010, com melhores previsões para a produção. O concurso de vendas previsto para outubro a dezembro de 2009 ficou em espera por falta de estoque.

No Controle, 77 clientes, R$ 612.738 por mês e um teste t com p de 0,001

A primeira ativação apareceu em agosto de 2009, com 6 clientes. O acumulado chegou a 30 em outubro, fim da fase de melhoria, e a 77 em maio de 2010. Isso equivale a 85,6% da meta de 90 e a 12,6% dos 609 clientes-alvo.

A participação dos clientes ativos da linha sobre os ativos da unidade passou de 44% para 54%. A venda bruta média dos sete meses de controle, de novembro de 2009 a maio de 2010, foi de R$ 612.738.

O teste de hipótese começou pela comparação de variâncias. O teste F deu p de 0,219 e o de Levene, p de 0,270. As variâncias foram tratadas como iguais, o que autorizou o teste t com desvio combinado de R$ 93.994.

O teste t unilateral deu T de menos 3,87 com 16 graus de liberdade e p de 0,001. A leitura correta é esta: se nada tivesse mudado, uma diferença de R$ 176.012 apareceria por acaso em menos de 0,1% das amostras.

A apresentação traz duas versões da capabilidade final: uma com sete meses, nível sigma 2,13, e outra com doze, 2,5. A de sete meses é a consistente com o teste t. Também houve falta de quatro produtos por cerca de dez dias em quatro meses e um item descontinuado.

O que o case ensina a quem vai conduzir um projeto Master Black Belt comercial

O sistema de controle combinou um fluxo mensal com a carta de controle dos KPIs. Mede-se o indicador; se ficar dentro da meta, analisa-se a pior regional; se não, a equipe reúne e reabre a árvore de falhas.

Esse fluxo funciona como um plano de controle simplificado para processo comercial. O que faltou registrar foram os donos nominais e a frequência de revisão de cada regional, itens que um plano completo exigiria.

Para quem vai liderar um projeto parecido na formação Master Black Belt, ficam cinco lições.

1. Defina dois KPIs que se protejam: um de alcance e outro de receita, para que um não seja batido às custas do outro;
2. Use o SIPOC para separar o que o time controla, e aceite que preço e estoque podem ficar fora do plano;
3. Desconfie de empates na matriz de causa e efeito e use esforço contra impacto como segundo filtro;
4. Recalcule as tabelas de origem antes de tirar conclusão, como mostraram os preços médios trocados;
5. Registre os eventos externos, como rupturas de estoque, ao lado da série, para não atribuí-los ao processo.

O case mostra que o DMAIC funciona fora da fábrica. Um processo comercial também tem média, dispersão, limite de especificação e causa raiz, e o Lean Seis Sigma oferece as ferramentas para tratá-lo como tal.