Equipe de Kaizen: quem chamar, os papéis da semana e o erro de montar o time com a sua tribo

Uma boa equipe de Kaizen tem de 10 a 14 pessoas de departamentos diferentes: gente da área onde a melhoria acontece, gente sem nenhuma relação com o tema e gente que é cliente ou fornecedora daquele processo. Chamar só os colegas do próprio setor é o engano que mais derruba o resultado. Ao lado da composição, contam os papéis (líder, co-líder, sensei e sponsor) e uma preparação que começa semanas antes.

O roteiro vem de uma conversa do VoittoCast com Gilson Afonso, tecnólogo mecânico, especialista em redução de setup e consultor com eventos Kaizen coordenados em dez países, entre eles China, Austrália, Estados Unidos e México. Quem entrevista é Júlio Briales, especialista em excelência operacional e transformação organizacional e professor de PCP, no quadro Papo de Especialista.

Os dois vêm da mesma escola, uma consultoria japonesa fundada por ex-Toyota, e por isso a conversa vira troca entre pares: Júlio conta que aplica a semana Kaizen desde 1995, e Gilson traz o caso que o levou ao Lean, um setup feito no escuro.

Quem deve fazer parte da equipe de Kaizen

A pergunta de quantas pessoas chamar tem resposta curta. Gilson fala em um grupo de 10 a 12 pessoas, ou mais se a empresa quiser, desde que todas entendam muito bem o objetivo. Júlio prefere times de 10, 12 ou 14: com gente demais o grupo atrapalha a si mesmo, e com gente de menos falta profundidade.

A pergunta útil é outra: quem. Júlio descreve a regra que os dois aprenderam na mesma escola. Para uma equipe de Kaizen de 12, ela fica assim: “Quatro pessoas da área envolvida do Kaizen, quatro pessoas que não têm nada a ver com o tema e quatro pessoas que podem ser clientes ou fornecedores do processo”. E completa: “A Toyota faz isso já há muitos anos”.

Cada terço cumpre uma função. Quem é da área conhece o processo e vai conviver com a mudança. Quem está antes ou depois na cadeia enxerga o efeito que a área não vê. E o terço neutro, que Júlio chama de “pessoas que não têm nada a ver com o processo em si”, faz as perguntas que ninguém mais faz. O blog trata do princípio geral em equipe multidisciplinar.

O erro de montar a equipe com a sua tribo

Quando Júlio pergunta como montar o time, Gilson começa pelo padrão que mais vê: “as pessoas tendem a montar um time com a sua tribo”. O pessoal da manutenção chama os colegas da manutenção, a engenharia chama a engenharia, a produção chama a produção. E o veredito vem em seguida: “isso é prejudicial para o resultado de um Kaizen”.

O time montado por afinidade é confortável porque todo mundo já concorda. É justamente o que tira a força da equipe de Kaizen. Para Gilson, “o interessante é que o seu grupo seja multidisciplinar, você tenha pessoas com experiências diferenciadas”.

Ele ataca o problema já no treinamento: “os primeiros cinco minutos eu falo sobre diversidade e percepção”. O exercício é o das ilusões de ótica, para mostrar que “todo mundo está vendo a mesma situação, mas está tendo percepções totalmente diferentes do fato”.

A explicação dele para a diferença de percepção é doméstica: o que cada pessoa é hoje foi construído no passado. “Eu gosto do Flamengo porque o meu pai gostava”, diz, e o outro torce para o Corinthians pelo mesmo motivo. Esses valores entram no trabalho, e uma equipe de Kaizen que junta departamentos diferentes junta também maneiras diferentes de olhar o mesmo problema.

Por que chamar quem nunca viu o processo

Na equipe de Kaizen, o terço neutro parece cortesia, mas é mecanismo. Gilson conta que já viu acontecer: “a pessoa que nunca pisou naquele local onde está tendo o Kaizen, talvez dê a ideia mais fantástica do grupo”. E repete o desfecho comum desses casos: “a ideia parecia tão boba, mas na verdade foi a melhor ideia do grupo durante cinco dias”.

Júlio explica por que isso funciona. Quem não conhece o processo usa, sem saber, a técnica dos cinco porquês: pergunta para entender, e cada resposta abre outra pergunta. Quem está na área há anos já parou de perguntar.

O exemplo mais concreto da conversa é o do comprador. Num Kaizen de processo produtivo, vale ter alguém do PCP e alguém de compras, porque às vezes a pessoa compra itens sem saber para que servem. Durante a semana, o comprador percebe onde o item é usado e lembra de outro, que já compra para outra empresa, mais barato e que serviria ali. Gilson resume: “Uma sacada simples que resolveria algo que as pessoas acham que já é normal”.

E há um recrutamento que ele recomenda procurar: alguém de dentro da empresa que teve experiência de Lean em outro lugar, porque essa pessoa “tem um potencial gigantesco para te ajudar”. São, nas palavras dele, “esses tesouros que estão escondidos no meio dos departamentos”.

Os papéis dentro da equipe de Kaizen

Gilson define a semana Kaizen como “o supra-sumo do evento de Kaizen”, cinco dias de transformação e troca de conhecimento. E avisa: “O tempo é curto, cinco dias para implementar muita coisa, e é possível mudar mesmo muita coisa”. Por isso a equipe de Kaizen precisa de papéis claros, e Júlio confirma que “cada personagem tem o seu papel”.

O líder é quem leva ao sensei as iniciativas implantadas e busca as ações que ele pede. Ou seja, “ele é o que presta conta” do que foi acordado. Como essa ponte consome tempo, entra o co-líder, que mantém o grupo andando. Quem assume a liderança tem ganhos que o blog descreve em benefícios de ser um líder Kaizen.

Dentro da equipe de Kaizen, as atividades se dividem em pequenos grupos, muito bem coordenados. Quando o tema é setup, conta Gilson, a coordenação fica mais fácil, porque já existe uma sistemática para chegar ao tempo-alvo.

O pré-Kaizen: o que se decide antes da semana

Para a semana funcionar em cinco dias, explica Gilson, “existem atividades que precisam ser executadas muito tempo antes”: 15 a 20 dias antes, numa fase que ele chama de pré-Kaizen. É ali que “a gente vai definir o norte do que vai ser executado durante aqueles cinco dias”.

Três decisões saem dessa fase: quais equipes participam, quais são os temas e “quais projetos estão alinhados com a expectativa e a estratégia da empresa”. Não dá para colocar todas as equipes ao mesmo tempo, mas uma mesma semana pode rodar duas, três, quatro ou cinco equipes simultâneas, cada uma com seu tema.

Júlio fala em uma a três semanas de preparação e resume a regra que repete aos alunos: “um bom Kaizen tem resultado positivo, quando você faz uma boa preparação, escolhe realmente bem o tema, e consegue trazer pessoas brilhantes para dentro da semana”. A escolha da equipe de Kaizen é, portanto, parte da preparação, e não um detalhe do primeiro dia.

Depois da semana vem o pós-Kaizen: as ideias que não couberam nos cinco dias viram ações agendadas, orçadas e organizadas em pequenos projetos. O roteiro dia a dia do evento está em como aplicar Kaizen na empresa, e a definição do formato em evento Kaizen.

Na sexta-feira, completa Gilson, cada equipe visita as outras. É a chance de “mostrar para as outras equipes o que você fez e aprender com as outras”, o que multiplica o aprendizado de cada grupo.

O diagnóstico que vem antes de escolher o tema

Perguntado sobre os critérios para realizar o evento, Gilson começa pela pergunta que fica antes do pré-Kaizen: saber “quanto feio que eu estou para querer ser bonito”. E completa: “Como é que eu vou dizer que eu sou bonito se eu não sei o quanto eu sou feio”?

O diagnóstico olha a cultura e as pessoas, com a pergunta “Eles são resistentes ou são abertos a uma mudança?”. Usa o assessment, o mapa do fluxo de valor e a curva ABC dos produtos, para saber qual produto sustenta a empresa. Sem esse foco, avisa Gilson, “você vai querer dar tiro para tudo quanto é lugar e não vai ter o foco”.

Júlio acrescenta o lado de quem é contratado: “Fica difícil você chegar em uma empresa e falar o que você vai melhorar sem fazer um diagnóstico primeiro”. Prometer 30% ou 40% de ganho só é correto, diz ele, depois de medir. O blog tem um roteiro de diagnóstico de maturidade em melhoria contínua.

Gilson nota que mesmo empresas grandes às vezes não têm indicadores básicos. Nesses casos, o trabalho começa pelo que ficou para trás, e “às vezes tem que dar três passos para trás para querer dar dois para frente”.

O Kaizen de setup como primeiro tema

Júlio tem uma preferência declarada: o Kaizen de setup, “que para mim é um dos preferidos”. A razão é o prazo em que a equipe de Kaizen vê o retorno. Num Kaizen de qualidade, o efeito aparece em cerca de 30 dias, quando as ações estão implantadas; num de satisfação do cliente, só depois das estatísticas de resposta. No de setup, “você vê o resultado já durante a semana do evento”.

Setup é o tempo em que a máquina fica parada para trocar molde ou configuração antes de um novo produto, um tempo morto em que a empresa não produz. A técnica de redução tem roteiro próprio, detalhado em SMED.

O caso de Gilson é o do primeiro evento Kaizen de que participou, numa fabricante de filme fotográfico. Naquela época, “o filme fotográfico era produzido numa sala escura”, e o setup também era feito no escuro. O ponto de partida era de 30 minutos, e “nós conseguimos chegar a cinco minutos de um setup numa sala escura”.

Hoje, quando alguém diz que o setup tem 30 minutos e não baixa para cinco, ele responde com esse caso: se a equipe conseguiu no escuro, por que não no claro? E acrescenta: “Não é mágica, é uma técnica”.

Como a equipe de Kaizen mede se o ganho ficou

Júlio abre o tema com a frase que os dois repetem: “fazer Kaizen é fácil. Fazer as coisas é fácil, difícil é sustentar”. No caso de uma equipe de Kaizen de setup, a resposta de Gilson é um documento de tracking, em que “você consegue anotar dia após dia, se o setup está se mantendo” abaixo do alvo, por exemplo abaixo de 10 minutos.

A outra recomendação é não inventar indicador: “as empresas já têm alguns indicadores que podem contribuir”. Ele cita o FPY e o RTY, que mostram se o que se produz sai com qualidade, e o OEE, com uma observação. O nome fala em eficiência do equipamento, mas o cálculo usa quantidade produzida, defeito, disponibilidade e eficiência de máquina. “Na verdade, não é só equipamento, é um indicador do processo”.

O setup também aparece no estoque. “Se o teu setup for muito longo, provavelmente você tem estoques elevados, porque você faz um setup por semana”. Com dois ou três setups por dia, o estoque cai, e o giro de inventário passa a ser o indicador que mostra o efeito do Kaizen.

O passo final, que Gilson diz ter quase esquecido de mencionar, é padronizar: “a gente precisa padronizar essa mudança”, porque “senão ela volta para o que era na segunda-feira passada”. Isso pede documentar, treinar quem vai operar do novo jeito e medir se o trabalho padronizado está sendo seguido. Júlio liga as pontas: “Se você quer melhorar o teu processo, tem que medir”, e a padronização, “ela te dá o guia, ela te dá o norte”.

O patrocínio decide o resultado antes da segunda-feira

A pergunta seguinte de Júlio é sobre o comportamento da alta gerência, e Gilson responde que “é fundamental o apoio da alta gestão”. Ele separa dois cenários. No primeiro, quem convida para o programa é um engenheiro muito bem intencionado, o gerente da qualidade ou alguém da manutenção, e a alta gestão não sabe. Nesse caso, avisa, “tem a grande chance de não dar certo”.

No segundo, a iniciativa parte do CEO ou do diretor-geral, e então “50% de chance de sucesso já foi alcançado”. “Porque os outros 50% estão na nossa mão”, explica: o apoio já existe, e o engajamento da equipe de Kaizen acompanha a motivação que vem de cima.

O inverso é o que derruba programas inteiros. Quando a direção não apoia, as pessoas concluem que o método falhou, e Gilson rebate: “o Lean serve. O Kaizen ajuda”. O que faltou foi o sponsor, o papel que nenhuma equipe de Kaizen consegue cumprir sozinha. O padrão aparece também em por que programas de Kaizen morrem.

Para quem reluta em liderar uma semana por causa da carga extra, Gilson tem um argumento de carreira: além do crescimento vertical, “você vai ter uma promoção horizontal, você vai aprender muito”. E “esse aprendizado ninguém te tira”. Em mais de 25 anos aplicando Lean, diz, só viu crescer quem se envolveu.

Aprender sujando as mãos

Sobre a própria formação, Gilson credita a prática: “aprendi Lean sujando as mãos”. Na escola dele, “você de fato tem que empurrar a máquina, soltar parafuso, apertar e passar fita no chão”. Quando passou a viajar com a consultoria, uma das missões era treinar o time local, e “eu passei praticamente três anos da minha vida vendo o mesmo treinamento de quatro horas de Lean básico”.

Dessa repetição ficou uma lição: “as melhores soluções são as mais simples”. E um conselho para quem está na faculdade: o conhecimento está disponível, mas “a prática é o que vai formar esses profissionais”. Participar de uma equipe de Kaizen é o caminho mais curto para essa prática.

Júlio fecha o tema com uma história de um sensei japonês, numa discussão com um gerente de produção: “deixa eu ver a sola do teu sapato, para ver se tem cavaco”. Havia, e isso salvou o gerente, porque cavaco na sola é prova de que ele ia ao Gemba. A definição de Kaizen que esses senseis praticavam está no glossário do Lean Enterprise Institute.

Ouça o episódio completo

A conversa completa com Gilson Afonso é o episódio 109 do VoittoCast, no quadro Papo de Especialista, com Júlio Briales.

Para aplicar, comece pela lista de convidados: antes de fechar a data, confira se a sua equipe de Kaizen tem um terço da área, um terço de fora e um terço da cadeia, e se o sponsor sabe que a semana vai acontecer.