Tipos de A3: estratégico, de processo e de sistema, e o indicador que esvazia o plano
Um Black Belt separa os três escopos da ferramenta, explica onde cada um se aplica e mostra o erro de indicador que faz o plano de ação medir a tarefa em vez do resultado.
Os tipos de A3 se separam pelo escopo, e não pelo formulário. São três. O A3 estratégico apoia a decisão no planejamento do negócio. O A3 de processo é usado no dia a dia para uma melhoria específica. E o A3 de sistema trabalha o fluxo de valor inteiro em projetos que levam entre seis e oito meses. Nos três, o raciocínio é o mesmo.
A divisão vem de uma conversa do VoittoCast com Leandro Silva, Black Belt Lean Six Sigma e mestre em engenharia de transporte, com experiência em implantação de projetos, treinamento e suporte a programas de Lean Manufacturing e Six Sigma. A entrevista é conduzida por Júlio Briales, especialista em excelência operacional e transformação organizacional, no quadro Papo de Especialista.
Além dos escopos, o episódio traz a sequência que Leandro usa para preencher a folha, a ligação do A3 com o PDCA e um exemplo de pizzaria que mostra onde quase todo plano de ação erra o indicador.
Quais são os tipos de A3
A pergunta chegou de um aluno, e Leandro abriu a resposta por uma escolha de palavra: ele prefere falar em escopo, porque o A3 é definido por onde se aplica. O template e a forma de aplicação mudam conforme o escopo, mas a lógica de investigar antes de agir é a mesma nos três tipos de A3.
| Escopo | Para que serve | O que pede |
|---|---|---|
| A3 estratégico | apoiar a decisão no nível do planejamento do negócio | a estratégia já desdobrada pelo Hoshin |
| A3 de processo | levar uma situação incômoda do dia a dia a um nível acima | um problema delimitado; pode integrar o PDCA |
| A3 de sistema | melhoria operacional no nível do fluxo de valor | um VSM pré-definido; horizonte de seis a oito meses |
O fecho da resposta junta os três escopos numa pergunta só: “Como é que eu vou ser melhor amanhã?” O que muda entre os tipos de A3 é a altura de onde se faz essa pergunta: o negócio, o processo ou o fluxo inteiro.
Essa divisão não substitui a classificação por finalidade, que separa o A3 de solução de problema, o de proposta e o de status. Ela é outro corte, e o blog mostra no A3 do projeto Lean como uma implantação inteira cabe numa folha de status.
O A3 estratégico e o desdobramento do Hoshin
Para explicar o primeiro dos tipos de A3, Leandro recorre a um termo que nem todo mundo conhece: o Hoshin, o desdobramento daquilo que o negócio quer alcançar. As estratégias da empresa são desdobradas em níveis, e o A3 estratégico serve para apoiar a tomada de decisão nesse plano, o do desenvolvimento do negócio.
Entre os tipos de A3, é o que menos se parece com o retrato comum da ferramenta, a folha presa no quadro da linha. Ele conversa com o planejamento anual e com a cascata de metas. Quem quiser ver como a Toyota faz esse desdobramento na prática encontra o caminho em Hoshin na Toyota.
O A3 de processo, o do dia a dia
Dos tipos de A3, o de processo é o mais conhecido. Nas palavras de Leandro, é o A3 usado para buscar melhoria: existe uma situação que incomoda, a equipe quer levá-la a um nível acima e abre a folha. É nesse escopo que o A3 se integra ao ciclo PDCA.
O uso que ele mais pratica é a análise crítica de indicador. Quando o OEE não fecha a meta num período, ele abre o A3, contextualiza e, na situação atual, quebra o indicador e levanta o histórico: o problema está na performance, na disponibilidade ou na qualidade? O indicador fora da meta já é o problema, e a folha é o caminho de volta à causa.
Para ver os campos de um A3 de processo preenchidos linha a linha, o blog tem um exemplo de A3 preenchido com números, meta e plano de implementação.
O A3 de sistema e o mapa do fluxo de valor
O terceiro escopo atua no nível do fluxo de valor. Ele pede um mapeamento já feito, um mapa do fluxo de valor pré-definido, e a partir dele a equipe traça um projeto de melhoria operacional. Leandro situa o horizonte entre seis e oito meses, mais curto que o do estratégico.
Dos três tipos de A3, este é o que mistura níveis: um horizonte que ele chama de um pouco mais estratégico, com ações táticas e operacionais incluídas no plano. Sem o VSM, falta a ele o retrato do fluxo que a folha precisa resumir.
O formulário que os três escopos compartilham
Leandro faz questão de tirar a mística da definição: “O relatório A3, ele é um formulário”, que ajuda a organização a entender o que acontece numa situação e guia as pessoas até a resolução. Para ele, “a maior contribuição é a análise crítica”, feita pelo grupo de estudo em cima da folha.
Ele diz trabalhar com seis grandes etapas, e reconhece versões reduzidas a quatro ou cinco. Na resposta, nomeia estas, na ordem:
- Background: as considerações iniciais e a pergunta que abre tudo, o que é o problema e o que está acontecendo.
- Situação atual: o histórico, o indicador e onde o resultado não está sendo atingido.
- Objetivo: aonde se quer chegar e o que impede de chegar.
- Análise de causa: o diagrama de Ishikawa sobre os 6M e, depois, a priorização das causas com a matriz GUT ou a matriz de esforço e impacto.
- Proposta de melhoria, acompanhada do plano de ação.
A escolha da ferramenta na análise de causa, diz ele, depende da habilidade do time e daquilo com que as pessoas estão mais confortáveis. A conversa ainda lembra o argumento do tamanho: bem elaborada, a folha põe o negócio inteiro numa página só, que se compartilha em reuniões e em steering committees. O relatório A3 detalha a origem desse formato.
Como o A3 se liga ao PDCA e às outras ferramentas
Perguntado se dá para integrar o A3 a outros métodos, Leandro começa por uma dependência: “Uma ferramenta inteligente que eu não consigo executar o A3 sem ela é o PDCA”. E reforça: “Você não faz um projeto de investigação sem rodar o PDCA”.
O resto da caixa de ferramentas entra pela folha. Ishikawa, brainstorming e diagrama de Pareto aparecem dentro dela, e “o A3, ele é o template” que mostra como essas ferramentas conversam. Em todos os tipos de A3, a folha não compete com as outras ferramentas: é o lugar onde elas aparecem juntas, na ordem em que foram usadas.
Há também um ponto crítico de tempo. Segundo ele, “não dá para usar o A3 em 15 minutos”. É preciso “Parar, concentrar, refletir, e exatamente exercitar a habilidade de uso das ferramentas”.
Por onde começar no Lean: mapeamento e A3
A pergunta que Leandro mais recebe de quem começa é onde entrar no Lean. A resposta dele é a lista mais curta possível: “você vai estudar duas coisas só, mapeamento e ferramenta A3”.
E, para quem vai implantar um programa, a primeira ação é rodar um A3, porque “O A3 vai te dar exatamente o entendimento da situação atual”. Na mesma linha, a conversa descreve o fechamento de um diagnóstico com três entregas: o estado atual, o estado futuro e o A3 que resume os dois.
Antes de escolher entre os tipos de A3, portanto, vale perguntar em que ponto o programa está. No começo, o A3 de processo sobre um indicador que não fecha já ensina o método; o de sistema pede o mapeamento pronto.
Como chegar ao indicador certo: o exemplo da pizzaria
A segunda metade da resposta sobre etapas trata da definição dos indicadores. Para quem nunca trabalhou com eles, Leandro monta a sequência com uma pizzaria. A primeira pergunta é qual é o negócio: entregar pizza.
A segunda é qual é o crítico de qualidade, o que não pode falhar. São dois: atraso, que fere o valor combinado com o cliente, e pizza fria, que fere do mesmo jeito. A terceira é como medir os críticos, e daí saem os indicadores: tempo de entrega e temperatura.
O pensamento A3, conclui ele, é o mesmo: ligar o objetivo ao valor do negócio e aos críticos, aquilo que, se falhar, impede de crescer. É ali que o indicador entra, em qualquer um dos tipos de A3.
O erro de indicador que esvazia o plano de ação
Júlio Briales lembra a regra de base, “se a gente não medir o processo, a gente não consegue melhorar”, e Leandro complementa com o contexto em que o indicador entra. Para ele, “Os indicadores têm que ser colocados de forma bem estratégica”, e quem põe indicador para tudo perde o foco. Eles aparecem nas ações que mais importam, as que ele chama de ações matadoras.
E ele aponta o defeito mais comum: “O que mais está errado na execução dos planos de ação? Controles errados.” O exemplo é um A3 de processo industrial para padronizar a limpeza de máquina. Uma das ações do plano de ação é criar as instruções de trabalho, e o indicador escolhido acaba sendo instruções criadas ou o tempo de elaboração delas.
Na avaliação dele, “são indicadores que no final não mensuraram nada”, já que “o importante era a limpeza efetiva das máquinas”. O erro tem nome: medir a execução da ação em vez do efeito pretendido. A diferença é a mesma entre indicador de processo e de resultado.
Júlio fecha com a versão da pizzaria: “Não adianta criar um indicador para medir a velocidade do motoboy”. O que importa é se o cliente está satisfeito com o tempo. Os dois critérios de Leandro para um bom indicador são simples: “Indicador tem que ser algo fácil de ser mensurado”, e fácil de controlar.
Ele ainda recomenda revisar os indicadores ao terminar a folha, porque na pressa o pessoal pensa “cheguei no plano de ação, acabou”. Nos três tipos de A3, o plano de ação é a metade do caminho, e não o fim.
Por que não fazer o A3 sozinho e levar a folha ao Gemba
A recomendação de método, que vale para todos os tipos de A3, é direta: “eu aconselho não fazer o A3 sozinho”. Com várias pessoas aparecem vários pontos de vista, e convém trazer gente de toda a cadeia de valor para dentro do mapa, para nenhum detalhe ficar de fora.
Leandro usa a ferramenta há seis anos de forma efetiva. Antes, “eu brincava de fazer A3”. A virada, conta ele, foi levar o A3 para o Gemba, fazer a folha com quem convive com o problema. Quando a equipe se junta numa sala de guerra dentro da operação e escuta as pessoas detalhando como o problema acontece, “é ali que está a oportunidade de ganhar dinheiro”.
Com uma ressalva que ele não deixa passar: “eu preciso sempre de alguém especialista na ferramenta”. E completa: “Eu não posso entregar essa ferramenta só para a operação”.
Do template ao resultado: rodar o A3 na mente
Para Leandro, o que separa o bom profissional do mediano é o hábito. Os bons são os que “rodam o A3 na mente”: estão no chão de fábrica, o problema acontece, eles param e se perguntam como chegar ao resultado que não está vindo. O formulário preenchido é a saída visível desse hábito.
Ele ilustra o olhar Lean com o copo. Muita gente discute se está mais cheio ou mais vazio. “Para Lean, por que o copo é grande?” É por isso que se fala em pensamento A3, e não só em relatório A3, com uma referência que o Lean Enterprise Institute também adota.
No fecho, sobre carreira, vem a frase que resume o episódio: “Não é só o desenho do template do A3 bem feito. Tem que cair o dinheiro na conta lá da empresa”. Pular a construção, avisa, “vira um teto de vidro”.
O episódio termina com o alerta da gaveta: “se eu deixar o A3 dentro da gaveta, não vai me servir para nada”. Sem execução e sem gestão da folha, qualquer um dos tipos de A3 vira teatrinho.
Ouça o episódio completo
A conversa completa com Leandro Silva é o episódio 108 do VoittoCast, no quadro Papo de Especialista, com Júlio Briales.
Para aplicar, escolha entre os tipos de A3 pelo escopo do problema e comece pelo indicador: defina o que não pode falhar antes de escrever a primeira ação do plano.
