Case de Lean Seis Sigma na produção de elevadores: o atraso que não estava na fábrica

A data estava escrita no contrato e o cliente tinha contratado a obra civil em cima dela. Dos 288 elevadores entregues em doze meses, 124 passaram dessa data. São 43,06% dos pedidos, com atraso médio de 26,5 dias nos que atrasaram. O número não vinha de reclamação. Vinha do próprio sistema de pedidos, cruzando data prometida com data de entrega técnica.

A reação da fábrica era sempre a mesma: falar de capacidade de montagem. A montagem, porém, respondia por 9 dos 124 atrasos. Elevador é produto configurado por projeto, e num produto assim o relógio começa muito antes do chão de fábrica. Ele começa no dia em que o pedido entra na fila da engenharia de aplicação.

Este case de Lean Seis Sigma na produção de elevadores percorre as cinco fases do método DMAIC sobre um problema só: o atraso na data prometida. Cada fase aparece com o número que a fechou. O projeto anterior na mesma fábrica tinha sido de 5S nas células de montagem, e o Lean Seis Sigma entrou onde aquele não chegava.

A parte mais útil do case é a que não confirmou nada. A fábrica inteira acreditava que pedido customizado atrasa mais. O teste deu valor-p de 0,48 e a hipótese caiu. O que explicava o atraso era outra variável, e ela não estava na fábrica.

Uma palavra sobre procedência antes dos números. Este case é um composto, construído para este artigo no formato dos kits da Voitto. A carteira de pedidos, os doze meses de histórico e o piloto foram montados como exemplo didático. Todos os valores foram conferidos e fecham entre si, incluindo os testes de hipótese e o ganho financeiro. Não é o relato de um cliente.

A data prometida que 124 pedidos furaram

O indicador escolhido foi a proporção de pedidos entregues depois da data prometida em contrato. Em doze meses fechados, 124 dos 288 pedidos furaram a data, ou 43,06%.

O atraso médio nos 124 foi de 26,5 dias, ou 3.286 dias-pedido no ano. Os 164 entregues no prazo chegaram, em média, 6,0 dias antes da data. Somando os dois grupos, o desvio médio da carteira foi de 7,99 dias além do prometido.

Essa última conta importa. A fábrica não errava por pouco em muitos pedidos: acertava com folga em pouco mais da metade e estourava feio na outra parte. Isso é variação, não capacidade insuficiente.

Por que atraso de entrega, e não refugo ou custo de montagem

Havia três candidatos: refugo de caldeiraria, horas de montagem por elevador e atraso de entrega. O terceiro venceu por quatro razões, escritas no charter.

• É o que o cliente sente. Ninguém do outro lado conhece o refugo da fábrica, mas todo mundo conhece a data de que a obra dependia.
• Atravessa três áreas que nunca se sentavam juntas: engenharia de aplicação, suprimentos e produção.
• Tem dado histórico pronto: data prometida e data de entrega já ficavam registradas em cada pedido.
• Tem variação de verdade. Um indicador que oscila entre 30% e 55% ao mês tem o que estudar.

Refugo e horas de montagem seguiram como indicadores de acompanhamento. O risco de mexer no prazo e piorar o custo era real, e a única defesa é medir o que se promete não piorar.

O escopo: 288 pedidos, uma planta, e o que ficou de fora

O recorte foi fechado em quatro filtros. Escopo largo é o jeito mais comum de matar um projeto de melhoria antes do quarto mês.

• Uma planta, com 288 elevadores entregues em doze meses, média de 24 por mês.
• Somente elevadores de passageiros de tração elétrica com casa de máquinas, que são 81% da produção da planta.
• Somente pedidos de equipamento novo, com contrato de fornecimento e instalação.
• Janela de doze meses fechados, medida pela data de entrega técnica ao cliente.

Ficaram fora os elevadores de carga, as plataformas de acessibilidade, as modernizações e os pedidos sem instalação. A modernização foi a exclusão mais discutida, por ter volume relevante. O argumento vencedor: ela depende do que se encontra no poço antigo, o que muda toda a estrutura de prazo.

A meta foi reduzir a taxa de 43,06% para no máximo 18,00% em doze meses, sem alongar o prazo prometido pelo comercial. Essa segunda cláusula foi exigência do próprio comercial e salvou o projeto de uma solução que não seria solução. O padrão veio de um exemplo de DMAIC adaptado a produto configurado por projeto.

Quanto custa um pedido entregue fora da data

O ganho só vale se alguém de fora da equipe assinar embaixo do critério. A controladoria entrou na fase Definir e pediu uma média por pedido atrasado, com incidência contada nos 124 casos, não uma estimativa de pior caso.

A remobilização é o item que ninguém enxergava. A equipe de instalação é agendada por obra: quando o equipamento não chega, ela desmobiliza, vai para outro canteiro e volta depois. Esse ir e voltar custou R$ 7.200,00 nos 93 pedidos em que houve.

Houve um quinto componente, o impacto comercial em renegociação, que incidiu em 31 dos 124 pedidos a R$ 9.600,00. Ele daria mais R$ 2.400,00 de média e levaria o unitário a R$ 14.950,00. A controladoria vetou a entrada dele no ganho validado: desconto em renegociação não é rastreável a um único pedido.

Da assinatura do contrato à entrega técnica: o fluxo inteiro em seis etapas

A primeira coisa em Medir foi desenhar o mapa do fluxo de valor de ponta a ponta, da assinatura do contrato à entrega técnica na obra. O desenho tinha seis etapas, três delas fora da fábrica.

1. Venda e liberação comercial: da assinatura até o pedido entrar na fila técnica.
2. Engenharia de aplicação: levantamento do poço, projeto e liberação da lista de materiais.
3. Suprimentos de item longo: compra e recebimento da máquina de tração, do quadro de comando e dos cabos.
4. Fabricação: caldeiraria da cabine, portas e montagem dos conjuntos.
5. Expedição e transporte até o canteiro do cliente.
6. Instalação em obra até a entrega técnica ao cliente.

O desenho já derrubou uma crença. A fábrica, que é onde todo mundo olhava, era a quarta etapa de seis e ocupava 26 dos 184 dias médios. O lead time total é o que o cliente compra, e ele é feito de etapas que a produção não controla.

Esse é o ponto que sustenta o case. Num produto configurado por projeto, o gargalo raramente está na fábrica. Ele está onde o projeto é liberado ou onde o item longo é comprado. Um projeto que olha só a montagem não acha a causa.

As datas que ninguém tinha auditado

Antes de analisar 288 pedidos, a equipe auditou 60 contra documento físico. A pergunta era uma só: essas datas aguentam uma decisão? Em parte, não.

A alteração silenciosa da data prometida era a mais grave. Quando o prazo derrapava, alguém empurrava a data no sistema e o pedido nascia pontual de novo. Não era fraude: era o jeito de tirar o pedido da lista vermelha da reunião de segunda.

Duas correções destravaram a medição. A data prometida passou a ser gravada uma vez e só mudar por aditivo assinado, com histórico visível. E a data de entrega passou a ser a do aceite, não a da nota. Os doze meses foram então reconstruídos a partir do log de alterações, pedido a pedido.

A linha de base: 184 dias reais contra 176 prometidos

Com as datas reconstruídas, o lead time médio de ponta a ponta ficou em 184 dias corridos, contra uma data prometida média equivalente a 176 dias. A diferença de 8 dias na média esconde o que a decomposição mostra.

Suprimentos era a maior fatia, com 58 dias, e meia sala propôs negociar prazo com fornecedor. A proposta foi adiada por causa da última coluna da tabela.

A etapa mais longa e a mais instável não eram a mesma. Suprimentos era longo e razoavelmente previsível. Engenharia era metade do tamanho e tinha desvio de 19 dias, o maior de todos. Prazo se perde na variação, não na média.

Onde mora a variação: o desvio de 19 dias da engenharia

Somando os quadrados dos desvios das seis etapas, chega-se a 799. A engenharia de aplicação responde sozinha por 361, ou 45,2% da variação total do fluxo. Suprimentos responde por 32,0%.

A raiz de 799 dá 28,3 dias, contra 31,6 observados no total. A diferença existe porque as etapas não são independentes: projeto liberado tarde empurra a compra, que empurra a fabricação. Registrar isso evita tratar a soma de variâncias como se fosse exata.

Com média de 184 dias e desvio de 31,6, contra limite superior de 176, o cálculo é 176 menos 184 dividido por três vezes 31,6, ou seja, 0,0844 negativo. Um índice de capabilidade negativo significa que a média já está do lado errado do limite.

O Pareto dos motivos: o que de fato segurou cada pedido

Cada um dos 124 pedidos atrasados recebeu um motivo principal por regra, não por opinião: o motivo é a etapa que consumiu o maior excedente sobre o próprio prazo padrão. O diagrama de Pareto ficou assim.

Os dois primeiros motivos somam 75 pedidos, 60,48%. Juntando a alteração pós-liberação, que também nasce na engenharia, chega-se a 61 pedidos ligados à área, 49,19% do total. A fábrica, alvo de todas as reuniões, aparece em quinto com 7,26%.

A hipótese em que todo mundo acreditava: pedido customizado atrasa mais

A frase circulava há anos: pedido fora do catálogo atrasa. Era tão aceita que ninguém checou. A equipe cortou os 288 pedidos em dois grupos e rodou um teste de hipótese de duas proporções.

A diferença é de 4,34 pontos percentuais, na direção esperada. Só que a proporção combinada é 43,06%, o erro-padrão da diferença é 0,0616 e a estatística z fica em 0,705. O valor-p bilateral é 0,4810.

A conclusão correta é que não há evidência de diferença: nesse tamanho de amostra, 4,34 pontos aparecem por acaso quase uma vez a cada duas. A hipótese não foi provada falsa, apenas não se sustenta como explicação do atraso. E isso mudou o rumo, porque restringir catálogo nunca passaria pelo comercial.

O que o dado mostrou no lugar: os 20 dias da engenharia de aplicação

A variável seguinte foi o tempo do pedido na engenharia, cortado em 20 dias. O corte não veio depois de ver o resultado: era o prazo interno já escrito no procedimento da área, que ninguém media.

A diferença é de 35,77 pontos. Com a mesma proporção combinada de 43,06%, o erro-padrão fica em 0,0591 e a estatística z chega a 6,051. O valor-p é 0,0000000014.

Uma ressalva honesta: isso é associação, e parte dela é mecânica. Projeto liberado tarde empurra tudo para frente. Mas o efeito não é só aritmético. Quando o projeto sai atrasado, o pedido de compra do item longo sai junto, e aí se perdem semanas que a fábrica nunca recupera. Ainda assim, 27 pedidos liberados em até 20 dias atrasaram por obra não liberada, alteração posterior ou transporte.

Ishikawa e cinco porquês na fila de projetos

Com a etapa localizada, a análise de causa teve alvo estreito. O diagrama de Ishikawa saiu de uma reunião com quatro projetistas e o supervisor, sobre uma pergunta: por que um projeto fica mais de 20 dias na área?

• Método: não havia regra de sequenciamento. A fila era atendida por pressão de vendedor, não por data de necessidade.
• Medição: ninguém media dias na engenharia. O indicador da área era projetos liberados no mês, um número de volume.
• Material: 39% dos pedidos entravam sem o levantamento de medidas do poço, que só chegava depois.
• Mão de obra: dois dos sete projetistas acumulavam o atendimento a alterações de pedidos já liberados.

A cadeia dos cinco porquês sobre o primeiro item terminou em lugar desconfortável. O projeto atrasa porque fica na fila. Fica na fila porque a fila não tem ordem. Não tem ordem porque ninguém sabe qual pedido é urgente. Ninguém sabe porque a data prometida não chegava à engenharia. Não chegava porque o sistema de pedidos não passava esse campo adiante. A causa raiz era um campo que não trafegava entre dois sistemas, e custou oito dias de desenvolvimento.

Por que o pedido fácil era o que mais esperava

Cruzando as duas análises, apareceu o achado que explica a hipótese refutada. Entre os pedidos de configuração especial, o tempo médio na engenharia foi de 29 dias. Entre os de catálogo, 37 dias. O pedido simples esperava mais.

O mecanismo é banal quando se enxerga. Pedido especial tinha reunião de viabilidade, prazo combinado e projetista nomeado. Pedido de catálogo era considerado rápido e ia para o fim da fila, atrás do que parecia difícil. E lá no fim da fila passava semanas parado.

É por isso que a customização não explicava o atraso: a complexidade era compensada pela atenção que recebia. A variável que mandava era posição na fila. Achado assim só aparece quando uma hipótese cai e a equipe continua procurando.

As quatro contramedidas na liberação do projeto

As contramedidas atacaram a etapa que domina a variação, não a que consome mais dias. Foram quatro, e nenhuma envolveu contratar projetista.

1. Passar a data prometida do sistema de pedidos para a fila técnica e ordenar a fila por data de necessidade, ou seja, a data prometida menos o prazo das etapas seguintes.
2. Criar uma biblioteca de projetos padrão por família de poço, com nove famílias que cobrem 204 dos 288 pedidos, ou 70,83%.
3. Exigir o levantamento de medidas do poço como entrada obrigatória do pedido, feito pelo comercial antes da liberação técnica.
4. Separar o atendimento a alterações num posto dedicado, com dois projetistas em rodízio semanal, para não interromper a fila principal.

A segunda contramedida foi a que mais mudou o número. Pedido que cai numa família da biblioteca deixa de ser projetado do zero e passa a ser verificado e ajustado. O tempo desses caiu de 37 para 11 dias médios. Os 84 fora das famílias seguiram em cerca de 28 dias.

Antes de implantar, a equipe rodou um FMEA sobre o processo novo. O modo de falha com maior prioridade de risco foi liberar projeto a partir de uma família errada, gerando retrabalho na obra. A ação foi dupla conferência da medida crítica antes da liberação, por outro projetista.

Liberação em dois estágios: o item longo sai antes do projeto completo

A contramedida mais rentável estava na fronteira entre engenharia e suprimentos. A compra da máquina de tração, do quadro de comando e dos cabos só era disparada quando o projeto inteiro saía liberado. Só que esses três itens dependem de poucos parâmetros: carga, velocidade, número de paradas e tipo de porta, todos conhecidos na entrada do pedido. Cabine, acabamento e detalhamento não mudam nada na especificação deles.

A liberação passou a ter dois estágios. O pacote de item longo sai em até 8 dias da entrada do pedido, com conferência dos quatro parâmetros, e o projeto completo segue seu curso. Suprimentos deixou de esperar a engenharia inteira e começou quase junto. O efeito foi de 14 dias, sem negociar uma cláusula com fornecedor: o prazo dele não mudou, mudou o dia em que o pedido de compra chegou.

O piloto de onze meses e os 36 dias, etapa por etapa

Aqui apareceu a dificuldade real de melhorar produto configurado por projeto. O ciclo é de quase cinco meses: um pedido que entra hoje só vira dado de entrega no ano que vem. Esperar o resultado do piloto levaria onze meses, e levou.

A saída foi usar indicador de processo enquanto o de resultado não chegava. Dias na engenharia se mede na semana seguinte à liberação. Em três semanas de operação nova, a média caiu de 34 para 21 dias. Em quatro meses, estabilizou em 16.

O piloto mediu os 82 pedidos que entraram na engenharia nos quatro primeiros meses e saíram até o mês 11. Desses, 13 atrasaram, ou 15,85%. O atraso médio nos 13 caiu para 11,8 dias, contra 26,5 na linha de base.

O teste de duas proporções entre linha de base e piloto dá proporção combinada de 37,03%, erro-padrão de 0,0604 e estatística z de 4,501. O valor-p é 0,0000068. O tamanho mínimo por grupo, calculado antes do piloto para detectar uma queda de 43% para 20% com poder de 80%, era de 63 pedidos. O piloto teve 82.

Trinta e dois dos 36 dias saíram de duas etapas, e nenhuma delas é a fábrica. Fabricação entregou 1 dia, instalação entregou 1 dia. Não é demérito de ninguém: é a resposta à pergunta que abriu o projeto.

O prazo prometido continuou em 176 dias médios, como exigia o charter. Com lead time médio de 148, a folga passou a ser de 28 dias, contra um estouro de 8 antes.

Plano de controle, carta de individuais e o OCAP da fila técnica

O plano de controle tem cinco linhas, cada uma com dono por cargo e não por pessoa. A distinção parece burocracia até a primeira licença médica.

A carta de controle escolhida foi a de valores individuais, porque o dado nasce um por pedido e não em subgrupos. Com média de 16,0 dias e amplitude móvel média de 7,90, o sigma estimado é 7,00. O limite superior fica em 37,0 dias e o inferior dá negativo, sem aplicação.

Um limite de 37 dias é largo demais para proteger uma promessa de 176. Por isso o OCAP tem limite de ação em 25 dias, que é de especificação e não de controle. Confundir os dois é erro comum, e a equipe deixou isso escrito na folha.

Os gatilhos são três e disparam sem reunião: um pedido acima de 25 dias, sete pontos seguidos acima da linha central de 16, ou qualquer ponto acima de 37. Em qualquer deles, o supervisor abre a análise em dois dias úteis.

O ganho validado e o que o índice de capabilidade ainda diz que falta

A projeção aplicou a taxa do piloto aos 288 pedidos anuais: 46 atrasados por ano, contra os 124 da linha de base.

Ficaram fora da conta o impacto comercial de R$ 2.400,00 por pedido, o capital parado em produto acabado e o efeito dos 36 dias na negociação de novos contratos. São ganhos reais, reportados sem valor monetário. Inflar o número validado é a forma mais rápida de perder a assinatura da controladoria no projeto seguinte.

O fechamento honesto está na capabilidade. Com média de 148 dias, desvio de 20,4 e limite superior de 176, o cálculo dá 0,4575. Saiu de negativo, mas está longe de 1,33. Na engenharia é pior: média de 16 contra limite de 20, com desvio de 7, dá 0,1905.

Ou seja, o processo melhorou muito e continua não sendo capaz. O próximo ciclo já tem alvo: baixar o desvio da engenharia de 7 para 4 dias e atacar os 84 pedidos fora das nove famílias. Este case de Lean Seis Sigma na produção de elevadores é um composto didático, com todos os números conferidos e coerentes entre si.