Case do programa de 5S na produção: a ferramentaria que saiu de 38% para 89% na auditoria em quatro meses

Vinte e dois minutos por dia. Era o tempo que cada operador da ferramentaria gastava procurando ferramenta, cronometrado ao longo de duas semanas, nos três turnos. Some isso no ano e passa de R$ 30 mil em hora paga para ninguém produzir nada. Este case do programa de 5S na produção começa nesse número, antes de qualquer discurso sobre organização.

O documento por trás do artigo é um Plano Mestre 5S fechado, de um programa 5S que rodou de março a junho de 2026 na ferramentaria de uma metalúrgica. Código 5S-2026-001, área piloto de 52 m², seis pessoas envolvidas, oito blocos numerados. Do diagnóstico de entrada até a consolidação, tudo cabe em uma folha. A sequência dos blocos é o ciclo PDCA escrito em linguagem de chão de fábrica.

A leitura aqui vai ser bloco a bloco, na mesma ordem em que o time preencheu. Nada de slide de encerramento com o final já sabido. O que está na folha é o caminho que levou a nota da auditoria de 38% para 89% em quatro meses, com a metodologia 5S que toda fábrica já conhece de nome e quase nenhuma consegue sustentar.

Antes dos números, uma coisa precisa ficar dita. O cabeçalho do próprio documento, na linha abaixo do título, diz projeto ilustrativo. É um exemplo preenchido do kit de ferramentas 5S da academia, escrito para ensinar o formato. Os valores fecham entre si e a lógica é a de uma implantação real. Mas não são a operação de uma empresa específica.

Isso muda o que dá para prometer aqui e não muda o que dá para aprender. Os cinco sensos nasceram dentro do Sistema Toyota de Produção e viraram porta de entrada da produção enxuta no mundo inteiro. O léxico do Lean Enterprise Institute ainda descreve os cinco termos japoneses um a um, meio século depois.

Já vi muito programa de 5S morrer no bloco 8. A área faz o mutirão, tira foto bonita, publica o padrão, e ninguém volta para auditar. Em noventa dias a bancada está igual. Por isso este case do programa de 5S interessa: ele tem julho e agosto medidos depois do fim do programa de 5S. É justamente aí que a maioria das implantações para de contar a história.

No fim do artigo estão as oito folhas deste case do programa de 5S, em PDF, do jeito que a academia publica. Cada bloco do Plano Mestre virou uma folha A4 sozinha, e o bloco 5 já tinha a sua: o cronograma de dezoito semanas, com as marcações de cada frente. São oito arquivos, e prefiro dizer o número aqui a deixar no ar a impressão de uma biblioteca.

A leitura começa pelo bloco 1, que é onde um programa de 5S ganha ou perde patrocínio antes de alguém encostar na primeira prateleira.

Vinte e dois minutos por dia: a área piloto e o porquê de agora

Este case de 5S na produção registra a ferramentaria de 52 m² que atende três linhas de montagem. A busca média era de 22 minutos por dia por operador, cronometrada em duas semanas. A conta passa de R$ 30 mil por ano nos três turnos. Havia dois quase acidentes em 2025 com ferramenta danificada.

Quatro coisas são pedidas no bloco 1 do Plano Mestre. Qual área, o que a desorganização custa hoje, com que evidência, e por que agora. Parece a parte fácil da folha. É a que mais vejo preenchida com adjetivo. Área bagunçada não é fato. Vinte e dois minutos por dia cronometrados é fato.

Repare de onde vem esse número. Não é percepção do líder nem estimativa levantada em reunião. É cronometragem de duas semanas, operador por operador, turno por turno. Uma folha de verificação básica resolve esse levantamento em qualquer área. Ela separa um programa de 5S de um mutirão de faxina com camiseta nova.

Logo depois vem o custo, e é ele que faz a gerência ler o resto da folha. Mais de R$ 30 mil por ano em hora paga nos três turnos. Para uma metalúrgica inteira, o valor não assusta ninguém. A força dele está em outro lugar: essa hora já estava dentro da folha de pagamento, diluída, e ninguém havia somado a conta até então.

Tem um item nessa tabela que não vira dinheiro e é o mais grave de todos. Ferramenta danificada voltava para a bancada sem identificação, e isso gerou dois quase acidentes em 2025. Quando esse achado aparece num diagnóstico, o assunto deixa de ser produtividade e passa a ser segurança do trabalho, com outra urgência e outro interlocutor.

A escolha da ferramentaria como área piloto também não foi sorteio. No meu Guia Prático Lean Seis Sigma, no capítulo 5, que se chama "5S: a base da qualidade", eu defino a primeira etapa de um programa de 5S na página 37. Escrevi assim: "Etapa em que ocorre a identificação de quais são as áreas piloto da organização, ou seja, aquelas em que os resultados podem ser extraídos de modo mais rápido, servindo como exemplo e força de argumentação para expansão dessa filosofia."

Uma ferramentaria que abastece três linhas cumpre exatamente esse papel. O resultado aparece rápido, porque o desperdício está cronometrado. E ele fica visível para o resto da fábrica, porque toda linha passa por lá. Escolher uma área escondida no fundo do galpão teria dado o mesmo trabalho. E nenhuma força de argumentação para a etapa seguinte.

A pergunta que fecha o bloco 1 é a mais política da folha: por que agora. O Plano Mestre não responde com discurso de melhoria. Responde com a soma da hora parada, do quase acidente e da bancada ocupada por item de um ano atrás. Um programa de 5S que não consegue montar essa soma vai depender do humor do gestor para sobreviver ao terceiro mês.

Trinta e oito por cento na régua de 25 itens: o diagnóstico de entrada

A auditoria de entrada deu 38%. Não é nota redonda de reunião: é a média dos cinco sensos. Foi medida com uma régua padrão de 25 itens e registrada com 31 fotos datadas. Esse bloco é o que transforma o programa de 5S em projeto. Ele cria a linha de base contra a qual todo o resto vai ser comparado quatro meses depois.

Sem régua, a discussão de 5S vira briga de percepção. Alguém acha que melhorou, alguém acha que piorou, e o programa de 5S acaba na palavra de quem fala mais alto. Com régua de 25 itens e foto datada, a nota de saída só pode ser contestada por quem for auditar de novo. Item a item, com o mesmo instrumento.

O senso mais baixo é o 2S, com 25%, e isso é coerente com os 22 minutos de busca do bloco 1. Nada tinha endereço fixo. Só os preparadores sabiam onde as coisas estavam. Ou seja, a área inteira dependia da memória de duas pessoas por turno. Ferramenta de precisão guardada em caixa improvisada é a imagem que resume a nota.

Agora a leitura desconfortável. A nota mais alta do diagnóstico, 50%, é a do Shitsuke, o senso da disciplina. E a própria coluna de achados diz que nenhuma auditoria tinha sido feita antes. Como é que o senso que ninguém media saiu na frente dos quatro que davam para ver a olho nu? Eu leria esses 50% como generosidade do auditor, não como força da área.

As 31 fotos datadas são a parte do diagnóstico que o time costuma pular por pressa e depois faz falta. Elas não entram na nota. Servem para a auditoria de saída ter com o que comparar. E para o operador que entrou em maio conseguir ver o que a área era em março. Sem esse acervo, o antes e depois vira relato.

Um detalhe do instrumento merece atenção de quem for reproduzir este case do programa de 5S: a régua tem 25 itens. E é a mesma nas duas pontas. Trocar o formulário no meio do programa de 5S invalida a comparação inteira, por mais bem intencionada que seja a versão nova. Se precisar mudar, mude depois do fechamento, e registre a mudança.

Cartão vermelho aos 90 dias: as regras combinadas antes da primeira prateleira

Combinado antes vale mais do que discussão no meio do mutirão. O bloco 3 fecha três regras: critério de descarte, critério de identificação e divisão de papéis. São seis linhas de texto que evitam a cena clássica do programa de 5S. É o operador segurando uma peça e perguntando se pode jogar fora enquanto o líder procura o supervisor.

O critério de descarte tem número: item sem uso há 90 dias recebe cartão vermelho. Não é opinião sobre o que serve. É uma data. O destino de cada cartão fica com o líder junto do supervisor de produção. E sucata só sai da área com romaneio. Essa última frase evita que o Seiri vire sumiço de material, que é como programas de 5S perdem a confiança da manutenção.

A regra de identificação resolve o achado mais perigoso do diagnóstico. Todo item passa a ter etiqueta única e endereço. Ferramenta danificada vai para uma caixa de quarentena, sem retorno à bancada. Repare que a quarentena é uma regra, não um armário. O armário é fácil de comprar. Manter a peça dentro dele quando a linha está parada é que exige o combinado por escrito.

Os papéis vêm em uma linha só: o líder conduz, a equipe executa senso a senso, o patrocinador destrava recurso. Gerente industrial como patrocinador não é detalhe de organograma. É quem assina a parada de duas horas para o mutirão e quem responde quando a produção reclama que a ferramentaria fechou. Programa de 5S sem esse nome escrito morre no primeiro conflito de agenda.

A regra que mais me agrada é a que quase ninguém escreve: nenhuma compra nova antes do fim do Seiri. Parece burocracia. É na verdade a única forma de descobrir quanto a área já tem. Quem compra armário antes de descartar acaba organizando lixo com dinheiro novo. E ainda perde o argumento de que o programa de 5S se paga.

Essas regras cabem em um plano de ação de meia página e mudam o tom do programa de 5S inteiro. Elas transferem a decisão do calor do mutirão para uma mesa fria, com critério combinado e responsável definido. Quando o cartão vermelho aparece na peça, ninguém precisa negociar de novo o que já foi negociado em fevereiro.

Vale dizer o que este bloco de um programa de 5S não resolve. Ele não diz quem paga o descarte da sucata, não fixa prazo para o supervisor decidir o destino de um cartão. E não define o que acontece se o dono de uma peça sumir. São lacunas comuns em implantação do programa 5S, e a folha as deixa para o combinado verbal da área.

De 38% para no mínimo 85% até 30 de junho: a meta com prazo

A meta do programa de 5S tem indicador, valor e prazo em uma frase só. Elevar a pontuação da auditoria 5S de 38% para no mínimo 85% até 30 de junho de 2026. Nada de melhorar a organização da ferramentaria. Um número de partida, um número de chegada e uma data, medidos com a mesma régua nas duas pontas.

O detalhe que sustenta a meta é o no mínimo. Ele deixa claro que 85% é piso de aceitação, e não alvo a ser negociado para baixo quando a auditoria chegar. Em indicadores de desempenho de programa comportamental, essa palavra costuma ser a diferença entre um projeto que fecha e um projeto que fecha com asterisco.

Os três ganhos esperados são o que impede o programa de 5S de virar concurso de nota. A pontuação é um meio. O que a fábrica compra é a busca caindo de 22 para menos de 8 minutos. Compra os 8 m² de área útil de volta e a ferramenta danificada fora da linha. Se a nota subir e esses três não se mexerem, a auditoria está medindo aparência.

Repare também no que a meta não promete. Não há promessa de redução de refugo, de aumento de disponibilidade da máquina nem de queda no custo de ferramental. Seriam efeitos plausíveis, e nenhum deles está na folha. Um programa de 5S honesto se compromete com o que a régua dele mede, e deixa o resto para o próximo giro de melhoria contínua.

Quem já montou meta desse tipo sabe onde ela costuma escorregar. O alvo de 85% é uma média de cinco sensos. Então um senso muito alto pode carregar um senso muito baixo e a área fecha o programa de 5S com um problema intacto. O Plano Mestre não trava isso com piso por senso, e na análise final esse risco aparece de novo.

Uma última observação sobre a metragem. O ganho esperado fala em ao menos 8 m² liberados numa área de 52 m². São 15% do piso, o que é uma promessa agressiva para uma ferramentaria que já operava. Quando um programa de 5S coloca esse tipo de número na meta, a aposta está feita. A maior parte do espaço estava ocupada por coisa que não trabalha.

Dezoito semanas, uma frente por vez: o cronograma senso a senso

O calendário do programa de 5S tem 18 semanas corridas, começando em 2 de março de 2026, uma segunda-feira. Cada senso ocupa uma faixa de semanas, com responsável único e entrega principal declarada. A regra de ouro do bloco 5 está no próprio subtítulo do documento: consolide um senso antes de abrir o próximo.

Esse sequenciamento parece óbvio e é o primeiro a ser atropelado. Time animado quer endereçar tudo enquanto descarta, e limpar enquanto endereça. O resultado é um armário novo cheio de item que deveria ter recebido cartão vermelho. O cronograma de implantação existe para segurar essa ansiedade com data.

Compare a duração das faixas e a intenção do calendário aparece. O Seiri leva três semanas, o Seiton leva quatro, o Seiso três, o Seiketsu três e o Shitsuke cinco. A frente mais longa é a da disciplina, que é a que não produz foto boa. Isso é uma declaração de prioridade escrita em semanas, e não em slide.

O cronograma também deixa ver uma escolha que vale apontar antes de copiar o modelo. A auditoria final está datada em 26 de junho, na semana 17, e o 5º senso segue marcado até a semana 18, que termina em 30 de junho. A régua de saída passou, portanto, quatro dias antes de a frente de disciplina fechar formalmente. Não é erro de calendário. É a decisão de auditar com o time ainda em campo, e quem reproduzir a folha precisa saber que foi assim que a nota de 89% foi apurada.

Dezoito semanas para 52 m² pode parecer folgado para quem nunca conduziu um programa desses. Não é. Três turnos significam três públicos para treinar, três rotinas de fim de turno para combinar. São três chances de a bancada voltar ao que era durante a noite. Quem definiu o tamanho do calendário aqui foi a quantidade de gente, não a metragem da área.

Note ainda quem assina cada faixa. O Seiri sai com o líder e os preparadores, o Seiso entra com a manutenção junto. O Seiketsu chama a qualidade e o Shitsuke é do time inteiro. A responsabilidade migra do líder para a área conforme o programa de 5S avança. É assim que um programa de 5S deixa de ser projeto de uma pessoa.

Cento e vinte e um cartões vermelhos: a implementação senso a senso

Mais longo que os outros sete, o bloco 6 é o único que pede evidência de antes e depois em cada linha. Ele registra o que foi feito, não o que foi planejado. A diferença entre os dois blocos é onde mora a honestidade de um programa de 5S, e dá para ver isso pela quantidade de número que aparece aqui.

Comece pelos 121 cartões vermelhos, porque eles são a única linha do documento que tem prestação de contas completa. Quarenta e oito viraram sucata, com romaneio de 640 kg. Trinta e um voltaram ao almoxarifado. Vinte e sete foram realocados. Quinze ficaram, depois de análise. A soma fecha em 121, e nenhum item sumiu no caminho.

Essa aritmética fechada é rara e é o que dá credibilidade ao Seiri. A pergunta que a manutenção sempre faz quando um mutirão passa é onde foi parar a peça dela. Com destino registrado item a item, a resposta existe. Sem isso, o programa de 5S ganha um inimigo interno na primeira semana e nunca mais recupera acesso à área.

No 2S aparece o endereçamento em três níveis, corredor, prateleira e posição. É a mesma lógica de coordenada que um almoxarifado usa, aplicada a 52 m². Junto vêm os quadros de sombra e o chaveiro numerado de retirada, que é o detalhe que faz a ferramenta voltar. Quadro de sombra sozinho mostra a falta; o chaveiro diz quem levou. É poka-yoke aplicado a bancada: o erro fica visível antes de virar procura.

O 3S é o único senso que exigiu manutenção junto, e por um motivo específico. Trocar o retentor da afiadora e instalar bandeja de contenção não é limpeza, é correção de fonte de sujeira. Limpar cavaco todo dia sem tratar o vazamento seria transformar o Seiso em rotina de faxina eterna. É o jeito mais rápido de o time desistir dele. Fonte de sujeira só aparece para quem vai ao gemba olhar a máquina parada.

A rotina de 10 minutos no fim de cada turno é a peça que sobrevive ao programa de 5S. Ela cabe no expediente, não depende de mutirão e é auditável pelo checklist assinado. Programas de 5S que dependem de sábado de limpeza morrem quando a produção aperta. Os que cabem em 10 minutos por turno atravessam o pico e continuam funcionando.

No 4S, a foto-padrão por bancada resolve o achado do diagnóstico de que cada turno guardava do seu jeito. A foto não é decoração: é o critério de auditoria do dia seguinte. Junto dela entram etiqueta única, demarcação de piso e gestão à vista. Os três transformam o padrão em algo que se confere de longe, sem abrir gaveta. É padronização no sentido literal do 4S, tornar o certo visível.

O 5S da lista é o que mais me interessa neste case de 5S. Foram 40 minutos de treino por turno, com 17 assinaturas, e autoauditoria semanal de 10 itens em rodízio. As quatro autoauditorias de junho saíram entre 71% e 83%, sempre abaixo da nota oficial de saída. O time se avalia com mais rigor do que o auditor, e isso é um ótimo sinal. Time que se cobra sozinho é o terreno em que o kaizen pega.

Oitenta e nove por cento em 26 de junho: a auditoria de saída

A auditoria final foi feita em 26 de junho, com a mesma régua de 25 itens da entrada. O geral saiu de 38% para 89%, quatro pontos acima do piso combinado. Este é o número que dá título ao case do programa de 5S. É também o que precisa ser lido com mais cuidado, porque média esconde distribuição.

O maior salto é o do Seiton: 25% para 90%, sessenta e cinco pontos. Faz sentido, porque era o senso com mais espaço para subir e o que mais responde a intervenção física. Endereço, quadro de sombra e chaveiro numerado são coisas que existem ou não existem. A auditoria consegue verificar cada uma delas em minutos. Endereço e quadro de sombra atacam direto a movimentação, um dos oito desperdícios do lean.

Dois sensos fecharam exatamente em 85%, no limite: o Seiso e o Shitsuke. O próprio documento marca esses dois como sim, no limite, o que é uma escolha de redação honesta. Um ponto a menos em qualquer um deles e a média cairia, mas continuaria acima de 85%. O risco real não está na média, está no senso que ficou raspando o piso.

E aqui volta a fragilidade que a meta não travou. O Shitsuke em 85% é o senso da disciplina, ou seja, o único que sustenta os outros quatro depois que o programa de 5S acaba. Ele entrou em 50%, subiu 35 pontos e parou no limite. Se algum senso merecia folga, era esse, e é justamente o que fechou mais apertado.

Do lado dos ganhos, os três compromissos da meta foram cumpridos e um deles foi superado. A busca caiu de 22 para 5 minutos por dia por operador, contra a promessa de menos de 8. Foram 9 m² liberados, contra os 8 prometidos. E não houve ferramenta danificada em uso desde 15 de maio, com os 121 cartões de destino registrado. Bancada livre e ferramenta ao alcance também são ganho de ergonomia.

Sobre o valor recuperado, o documento anota cerca de R$ 26 mil por ano. E o bloco 1 fala em mais de R$ 30 mil por ano de perda. Qual dos dois a área leva para a reunião de resultado? Prefiro apontar a tensão a maquiar: a busca caiu de 22 para 5 minutos, o que preserva algum tempo residual, os dois números não fecham entre si na folha, e o Plano Mestre não mostra a conta.

Não vou fechar essa conta pelo documento. Quem for reproduzir este formato deve registrar a base de cálculo junto do valor, com salário-hora, número de operadores e turnos considerados. Sem isso, o ganho financeiro fica sendo a parte do case do programa de 5S que ninguém consegue auditar. É sempre por ela que a diretoria começa a perguntar.

Fecha o bloco 7 uma lacuna declarada: cavaco fino da afiadora, no Seiso, com vedação complementar prevista até 15 de julho. Um programa de 5S que declara pendência na própria auditoria final está mais perto da realidade do que um que fecha tudo com sim. Quem anota o que ficou aberto consegue cobrar depois.

Julho 87%, agosto 88%: a consolidação e o que segura a nota

O bloco 8 é onde a maioria dos programas de 5S morre. É também o único que continua sendo preenchido depois do fim do programa de 5S. Ele traz padrão publicado, calendário de auditoria, dono, plano de reação e expansão. A data de atualização da folha é 10 de agosto de 2026, seis semanas depois do encerramento formal.

Falo isso de cadeira. Passei dois anos coordenando a operação de um pátio de manobra, e o 5S que eu peguei lá tinha padrão publicado, foto no quadro e nenhuma auditoria marcada. A área estava impecável no dia da entrega e voltou ao que era em menos de três meses, porque o calendário de conferência nunca saiu do papel. Aprendi ali que o bloco que segura o programa não é o do mutirão, é o do calendário.

O padrão saiu em 30 de junho. POP e fotos-padrão publicados, 17 pessoas treinadas com registro, e o treino incorporado à ficha de integração. Essa última parte costuma ser esquecida. Sem ela, cada admissão nova é uma erosão silenciosa do padrão. Em um ano a área volta ao que era sem que ninguém consiga apontar quando começou. O POP publicado dá forma a esse padrão.

O ritmo de conferência ficou em dois níveis. Auditoria mensal de 25 itens, com rodízio entre qualidade e produção, e autoauditoria semanal feita pelo próprio time. O rodízio no mensal é o que evita o auditor de casa. Ele aos poucos deixa de enxergar o desvio porque convive com ele todo dia. Auditoria de 5S se faz no local, no espírito do gemba walk. A planilha vem depois.

O dono do programa de 5S ficou sendo o líder da ferramentaria. É a resposta certa para a pergunta de quem cobra. Ela precisa estar escrita com cargo, não com nome de pessoa. Cultura organizacional de 5S não se sustenta em voluntarismo: se o dono sair da empresa, o cargo continua respondendo pela nota.

O plano de reação é a parte mais bem desenhada da folha inteira. Ele tem dois níveis e ambos têm prazo: abaixo de 85% aciona mutirão em até uma semana. Dois meses seguidos abaixo sobem para a gerência industrial. Isso tira do líder a decisão de escalar, que é sempre a decisão mais difícil de tomar sozinho.

Repare que o gatilho usa o mesmo 85% da meta original. O piso de aceitação virou piso de manutenção, sem renegociação depois da festa de encerramento. É um detalhe pequeno na redação e enorme na prática. A tentação natural depois de bater 89% é comemorar e afrouxar a régua no mês seguinte.

Julho fechou em 87% e agosto em 88%. São duas notas abaixo do 89% da auditoria final e bem acima do gatilho de 85%. Essa leve queda depois do pico é o comportamento esperado de qualquer programa de 5S que sai do modo projeto. Ver os dois meses registrados é o que diferencia este case do programa de 5S de um relato de encerramento.

Sobre a expansão, o almoxarifado de manutenção entra em setembro de 2026 e a expedição vem depois. É yokoten na prática: levar o padrão que funcionou para a área vizinha, em vez de recomeçar do zero. A área piloto cumpriu o papel que o livro descreve, de servir como exemplo e força de argumentação para a expansão.

Sobre o Shitsuke eu fui direto no mesmo capítulo 5, página 40. Escrevi assim: "É essencial que o senso de disciplina não seja incorporado apenas pela direção da organização, e sim por todos os colaboradores." A autoauditoria semanal em rodízio é exatamente a tradução operacional dessa frase. É a explicação mais provável para a nota ter ficado de pé em julho e agosto. Disciplina, no fim, é hábito criado com data e assinatura.

Oito folhas para baixar: cada bloco do Plano Mestre em uma página

Os oito blocos que você acabou de ler estão nos PDFs abaixo, do jeito que a academia publica no kit. Cada miniatura abre o recorte do bloco correspondente aqui mesmo na página, sem sair do artigo. O botão dentro do modal entrega só a folha daquele bloco.

São oito arquivos, um por bloco do Plano Mestre, e vale saber a divisão antes de baixar. Sete deles recortam um bloco cada, com os campos daquele bloco preenchidos e a trilha dos oito no rodapé para ninguém perder a ordem. Quem já preencheu um relatório A3 reconhece a lógica: uma folha, planejar de um lado, entregar do outro. O oitavo é o bloco 5, que tem documento próprio: o cronograma das 18 semanas, com um X por semana aberta, o responsável de cada frente e o rodapé com entrada, meta, resultado e lacuna.

1. Área e por que agora: o custo da desorganização com fatos

Primeiro bloco da folha, logo abaixo do cabeçalho com área piloto, líder, equipe, patrocinador e período. O subtítulo do campo já cobra o tipo de resposta: o que a desorganização custa hoje, com fatos.

A área é a ferramentaria que atende as 3 linhas de montagem. São 52 m² no cabeçalho. A equipe declarada é de 2 preparadores mais 1 operador por turno, seis pessoas ao todo. O escopo cabe em uma frase, e isso é intencional.

O número que abre o argumento é a busca média de 22 min/dia por operador, com a origem entre parênteses. Cronometragem de 2 semanas. Sem essa observação, o valor seria estimativa de corredor. Com ela, vira linha de referência auditável.

A tradução financeira vem logo depois, mais de R$ 30 mil/ano em horas pagas nos 3 turnos. É o campo que faz o patrocinador ler o documento até o fim. É também o único do bloco que não mostra a conta por trás.

Fecham o bloco dois riscos que não são de produtividade: ferramenta danificada voltando ao uso sem identificação, com 2 quase-acidentes em 2025. E bancadas ocupadas por itens parados há mais de 1 ano. Segurança e espaço entram na mesma frase do custo.

2. Diagnóstico inicial: a nota de entrada senso a senso

Senso, entrada em porcentagem e principais achados: são as três colunas da tabela do diagnóstico. A régua está declarada no rodapé do campo, auditoria padrão de 25 itens, com 31 fotos datadas como evidência.

As cinco notas de entrada são 35%, 25%, 40%, 40% e 50%, e a média fecha em 38%. Quem lê rápido guarda só a média. Quem vai reproduzir o formato precisa das cinco, porque a primeira ação de cada senso sai do achado ao lado da nota.

A coluna de achados é o que separa este diagnóstico de uma nota solta. No Seiton, que marca 25%, o texto diz que nada tem endereço fixo e que só os preparadores acham as coisas. É um problema de dependência de pessoa, não de arrumação. Separar as duas coisas é o mesmo exercício de um diagrama de Ishikawa: método e mão de obra puxam para lados diferentes.

No Shitsuke, o campo registra que nenhuma auditoria foi feita antes e que a rotina depende do preparador de cada turno. Ainda assim a nota é 50%, a mais alta da coluna. Eu desconfio de nota alta em senso que ninguém media: já vendi disciplina que não existia com número desse tipo, e o desmentido veio na primeira auditoria de verdade.

3. Regras do programa de 5S: descarte, identificação e papéis

Curto e decisivo, o terceiro bloco é o que evita mais atrito. O subtítulo dele carrega a tese inteira: combinado antes vale mais. São três frentes em um parágrafo só, descarte, identificação e papéis.

A regra de descarte tem um critério numérico e um dono. Item parado há 90 dias ganha cartão vermelho, e o destino é decidido pelo líder com o supervisor de produção. Não é o operador que decide sozinho, e não é uma reunião de comitê.

Sucata só sai com romaneio. Uma linha, e ela resolve a desconfiança que sempre aparece quando um mutirão descarta material. Com romaneio, existe registro de saída. Sem ele, qualquer sumiço vira suspeita e o programa de 5S perde acesso à área.

Na identificação, dois compromissos: etiqueta única e endereço em todo item, e ferramenta danificada indo para a caixa de quarentena sem voltar à bancada. A quarentena é a resposta direta ao risco de segurança levantado no bloco 1.

Nos papéis, o líder conduz, a equipe executa senso a senso e o patrocinador destrava recursos. O verbo do patrocinador é o mais bem escolhido dos três. Ele não executa e não audita: ele tira obstáculo que o líder não tem alçada para tirar.

A última linha é a que mais economiza dinheiro: nenhuma compra nova antes do fim do Seiri. Quando a gente não escreve essa regra, a primeira reação da área é comprar armário e prateleira para guardar melhor o que deveria simplesmente ter sido descartado. Já assinei requisição assim, e o armário chegou depois do mutirão que tornou ele desnecessário.

4. Meta e indicador: pontuação alvo, prazo e ganho estimado

Uma frase de meta e uma frase de ganho: é o que o bloco 4 pede. A meta é elevar a pontuação da auditoria 5S de 38% para no mínimo 85% até 30/jun/2026. Estão lá o indicador, o valor de partida, o valor de chegada e a data.

A expressão no mínimo é a escolha mais interessante do campo. Ela transforma o alvo em piso de aceitação, e não em número a ser perseguido e comemorado. Meta escrita assim resiste melhor ao arredondamento simpático da auditoria final.

O ganho estimado vem em três compromissos verificáveis. Busca de 22 para menos de 8 min/dia por operador, ao menos 8 m² de área útil liberados e zero ferramenta danificada em uso na linha. Cada um deles tem forma de medir.

Repare que os 8 m² são cerca de 15% dos 52 m² da área. O compromisso de espaço não é decorativo. Em ferramentaria, metro quadrado liberado costuma ser o que permite montar bancada de preparação sem obra e sem pedir área nova.

O que o bloco não faz é distribuir a meta por senso. Cinco sensos com pesos iguais em uma média significam que um senso fraco pode ser compensado por outro forte. O documento assume esse risco sem comentar, e a auditoria de saída mostra o efeito.

5. Cronograma de implantação: as 18 semanas em grade

O segundo documento do kit é uma página só, em paisagem. No cabeçalho ficam área piloto, líder da implantação, período e a semana 1, que começa em 02/mar/2026, com 18 semanas no total. Cada X marca uma semana em que a frente esteve aberta.

As cinco frentes de senso não se sobrepõem em nenhuma coluna, e é isso que o instrutivo do topo pede. O 1S ocupa três semanas, o 2S ocupa quatro, o 3S três, o 4S três e o 5S cinco. A instrução da caixa é clara: não pule etapas nem inverta. Já tentei rodar dois sensos ao mesmo tempo para ganhar duas semanas de calendário, e o que ganhei foi um Seiton feito em cima de um Seiri pela metade, que teve de ser refeito.

A última linha é o fechamento com a auditoria final, datada em 26/jun. Usa a mesma régua de 25 itens da auditoria de entrada. A coluna de status dessa linha traz 89%, que é o resultado do programa de 5S inteiro escrito no calendário.

O rodapé é o que faz esta folha andar sozinha, sem o Plano Mestre ao lado. Ele repete a auditoria de entrada de 38%, a meta acordada, o resultado. Traz ainda a lacuna do cavaco fino e a reação combinada de mutirão em até 1 semana abaixo de 85%.

6. Implementação: o que foi feito em cada um dos cinco sensos

Este é o bloco mais denso do documento. Nele cabem o senso, as ações realizadas e a evidência de antes e depois, uma coluna para cada. O subtítulo pede foto datada, e a coluna de evidência entrega isso linha a linha.

No 1S, o mutirão durou 2 dias e produziu 121 cartões vermelhos com destino registrado. Foram 48 sucata com romaneio de 640 kg, 31 devolvidos ao almoxarifado, 27 realocados e 15 mantidos após análise. A soma bate com o total, sem item perdido.

No 2S, aparecem quadro de sombras por bancada, endereçamento corredor-prateleira-posição, armário com espuma para ferramenta de precisão e chaveiro numerado de retirada. A evidência é o mapa de endereços afixado na entrada.

O 3S é o único que trata fonte de sujeira, e não sujeira. Retentor da afiadora trocado, bandeja de contenção, anteparo e coletor de cavaco. Ir da poça no chão até o retentor gasto é o que os cinco porquês fazem em cinco linhas. Só então entra a rotina de 10 min no fim de cada turno, com checklist diário assinado.

No 4S, foto-padrão publicada em cada bancada, etiqueta única com nome, endereço e frequência, demarcação de piso e quadro de gestão à vista. A evidência declarada é o padrão v1 no quadro da área, com número de versão.

O 5S traz treino de 40 min por turno com 17 assinaturas e autoauditoria semanal de 10 itens em rodízio. A evidência são as 4 autoauditorias de junho, que ficaram entre 71% e 83%. O time se cobra mais do que a auditoria oficial cobrou.

7. Análise: a auditoria de saída na mesma régua da entrada

A estrutura do diagnóstico volta no bloco 7, agora com saída e meta atingida ao lado da entrada. O subtítulo pede a mesma régua da entrada e, se possível, o mesmo auditor. É a condição para a comparação valer.

As saídas por senso são 95%, 90%, 85%, 90% e 85%. Todos marcados como atingidos, sendo dois deles com a ressalva no limite, escrita na própria célula. Documento que anota o quase é documento que não precisa ser desconfiado depois.

O geral vai de 38% para 89% em 26/jun, com a meta de 85% batida. Quatro pontos de folga sobre o piso, obtidos com dois sensos raspando exatamente esse piso. O que sobra do 89% quando o auditor é o próprio time? A média está confortável e a distribuição não está.

Os ganhos declarados são busca de 22 para 5 min/dia por operador. Além disso, cerca de R$ 26 mil/ano recuperados, 9 m² liberados e zero ferramenta danificada em uso desde 15/mai. Os 121 cartões com destino registrado voltam aqui como entrega.

A última linha do campo é a lacuna: cavaco fino da afiadora, no Seiso, com vedação complementar até 15/jul. Fechar a auditoria final assumindo uma pendência com data é raro. Com isso dá para cobrar sem depender de memória.

8. Consolidação: padrão, calendário, dono e plano de reação

O bloco 8 responde à pergunta que decide o destino de qualquer programa de 5S. O que impede a área de voltar ao que era. São cinco elementos no mesmo parágrafo, padrão, calendário, dono, reação e expansão.

O padrão saiu em 30/jun, com POP e fotos-padrão publicados e 17 pessoas treinadas com registro. O detalhe que costuma faltar está escrito: treino na ficha de integração, o que protege o padrão de cada admissão nova.

O calendário tem dois níveis, auditoria mensal de 25 itens com rodízio entre qualidade e produção, mais autoauditoria semanal do time. Doze pontos por ano já dão para acompanhar em carta de controle, que mostra tendência onde a nota isolada só mostra humor. O dono do programa de 5S é o líder da ferramentaria, definido por cargo. A reação tem dois gatilhos com prazo.

Fecha o campo a expansão, com o almoxarifado de manutenção em set/2026 e a expedição na sequência. Julho 87% e agosto 88% sustentados aparecem antes disso. Para mim são a única prova de que o bloco 8 não ficou no papel: sem esses dois pontos medidos depois do encerramento, eu não assino a conclusão de um programa de 5S.

O segundo documento do kit é o cronograma de implantação. Ele responde a uma pergunta que o Plano Mestre só resume: em que semana cada frente esteve aberta. São 18 colunas, cinco frentes de senso, uma linha de fechamento. Um rodapé repete entrada, meta, resultado e lacuna para quem só olhar essa folha.

Baixar o cronograma de implantação 5S preenchido

O Plano Mestre e o cronograma vêm do kit de ferramentas 5S, as sete folhas de bloco são recortes do primeiro, e no kit os originais não vêm sozinhos: acompanham o formulário de auditoria, a etiqueta de cartão vermelho e o checklist de rotina. Se a intenção for rodar um programa de 5S inteiro, e não só ler um case do programa de 5S, é o conjunto que resolve. Antes disso, vale entender como 5S e lean se encaixam dentro do mesmo sistema.

O que eu não saberia olhando só para o 89%

Se alguém me contasse este case do programa de 5S em uma frase, diria que uma ferramentaria saiu de 38% para 89% em quatro meses. A frase é verdadeira e quase inútil. O que dá para reaproveitar em outra área não está no 89%. Está nos detalhes que só aparecem lendo os oito blocos na ordem em que foram preenchidos.

A primeira coisa é que o programa de 5S começou com um cronômetro, não com uma reunião. Vinte e dois minutos por dia por operador, medidos em duas semanas, nos três turnos. Todo o resto do documento se apoia nesse número, inclusive a conversa com a gerência. Sem ele, o bloco 1 seria uma lista de reclamações sobre bagunça. Medir primeiro: a metodologia 5S no ambiente de trabalho chama isso de ponto de partida.

Reparei também que a nota mais alta do diagnóstico era a mais frágil. O Shitsuke entrou com 50% numa área onde nenhuma auditoria tinha sido feita. Notas altas em sensos que ninguém media antes merecem desconfiança. A auditoria de saída confirmou isso: foi justamente o Shitsuke que fechou no limite dos 85%.

As regras combinadas em fevereiro valem mais do que parecem. Cartão vermelho aos 90 dias, romaneio para sucata, quarentena para ferramenta danificada e nenhuma compra antes do fim do Seiri. Quatro linhas que evitam quatro brigas. A regra da compra, em especial, é a que impede o programa de 5S de gastar dinheiro organizando o que deveria ter sido descartado.

Aqui a evidência foi tratada como entrega, e não como enfeite. Trinta e uma fotos datadas na entrada, planilha dos 121 cartões, romaneio de 640 kg. Checklist diário assinado, 17 assinaturas de treino e quatro autoauditorias de junho registradas. Nenhum desses itens sobe a nota sozinho, e sem eles a nota não se defende em auditoria externa.

Tem ainda a lacuna declarada. Cavaco fino da afiadora, vedação complementar até 15 de julho, escrita na própria auditoria de fechamento. Documento que fecha com tudo em sim costuma estar escondendo alguma coisa. Este anota o que ficou, com prazo, e por isso dá para cobrar em setembro sem depender da memória de ninguém. Pendência com dono e prazo já é trabalho padronizado, no menor tamanho que um programa de 5S aceita.

Falta olhar o que o documento não fecha. O ganho de cerca de R$ 26 mil por ano não tem base de cálculo na folha. E não conversa direito com os mais de R$ 30 mil citados no bloco 1. Um valor é o custo estimado do problema e o outro é o ganho apurado depois, e a folha não diz isso em lugar nenhum.

Isso não invalida o programa de 5S, e atrapalha quem for copiar o modelo. Se você usar essas folhas na sua área, escreva a base do cálculo financeiro embaixo do valor, e diga em uma linha se ele é custo estimado do problema ou ganho apurado depois. É um campo a mais e resolve a ambiguidade de uma vez.

O sequenciamento é outro ponto. Uma frente por vez, com o próximo senso abrindo só depois que o anterior fecha, custou 18 semanas para 52 m². Parece lento até você lembrar que a alternativa é o armário novo cheio de item que deveria ter recebido cartão vermelho. Em lean manufacturing, a ordem dos sensos é o método, não a burocracia.

Por último, o plano de reação com dois gatilhos. Uma semana para o mutirão, dois meses para a gerência industrial. Programa de 5S sem gatilho de reação é motor em ponto morto: faz barulho e não sai do lugar. Quando a gente combina o gatilho antes, a auditoria mensal passa a gerar consequência, em vez de virar ritual de preenchimento, que é o que separa quem se prepara para uma auditoria de quem só a recebe. É a diferença entre medir e gerenciar. É o que melhor explica julho e agosto terem ficado em 87% e 88%.

Se você for tirar uma única coisa deste case do programa de 5S, tire a régua. Vinte e cinco itens, o mesmo formulário na entrada e na saída, foto datada dos dois lados. Nota por senso, e não só a média. Com esse instrumento, qualquer área consegue provar o que mudou. Sem ele, sobra a foto bonita do mutirão e a lembrança de que um dia estava limpo.

Para quem quer o método completo e não só a leitura de uma folha preenchida, a Academia de Certificação que a gente montou tem a trilha de 5S com os documentos e a rotina de auditoria. O ponto de partida, porém, continua sendo o mesmo deste caso. Escolher uma área que dói, medir quanto ela custa hoje e combinar as regras antes de mexer na primeira prateleira.