Case Master Black Belt: redução de custos de viagem com DMAIC

Uma rede de farmácias que abre lojas em outros estados passa a viajar mais. Isso é esperado. O que não é esperado é o gasto com viagens e hotéis chegar a R$ 235,70 mil num mês com orçamento de R$ 18,40 mil.

Este case acompanha um projeto de redução de custos de viagem e hospedagem na Voitto Serviços, rede do varejo farmacêutico. A meta foi reduzir esses custos em 15%, com ganho previsto de R$ 116.000,00.

De janeiro a outubro, o gasto real somou R$ 646,55 mil contra R$ 168,00 mil orçados. O salto começou em maio, junto com a abertura de lojas fora do estado de origem, e o pedido de viagem em cima da hora virou rotina.

O relato segue as cinco fases do DMAIC. Passa pela leitura do histórico, pelo mapa de quatro etapas sem aprovação, pelos dois Ishikawas, pelo plano de cinco ações e pelos formulários que viraram o controle do processo.

Sobre a procedência: trata-se de um projeto real de aluno da formação Master Black Belt da Voitto, descaracterizado para proteger o cliente. Os números vêm da apresentação original. O que foi acrescentado para explicar, como contexto do processo e exemplos de cálculo, está identificado como ilustrativo ou como derivação.

A rede de farmácias que abria lojas em outros estados e viajava sem antecedência

A Voitto Serviços é uma rede do varejo farmacêutico em expansão. Cada loja nova fora do estado de origem exige gente viajando: gerentes de implantação, equipe de treinamento, auditoria de estoque e diretoria.

Enquanto a rede era regional, a despesa de viagens e hospedagens cabia no orçamento. Havia gestão sobre as solicitações e o gasto não excedia o previsto. A expansão mudou a natureza do pedido: as solicitações passaram a chegar em cima da hora.

Viagem comprada em cima da hora custa mais por três motivos simples. A passagem aérea encarece perto da data, o hotel conveniado costuma estar lotado e a remarcação vira rotina. Nenhum desses custos aparece isolado no balancete, só a conta somada.

O projeto foi conduzido por um aluno da formação Master Black Belt da Voitto e seguiu o método DMAIC. A tabela resume o que a apresentação executiva registrou.

Dez meses de histórico: R$ 168 mil orçados contra R$ 646,55 mil gastos

A fase Definir trouxe um gráfico de colunas com o gasto real de janeiro a outubro e uma linha com o orçado. Os valores estão em milhares de reais.

Somados, os dez meses gastaram R$ 646,55 mil contra R$ 168,00 mil previstos, um excesso de R$ 478,55 mil. Só outubro respondeu por 36,5% do gasto do período, e julho, setembro e outubro juntos por 67,9%.

O gráfico mostra dois comportamentos diferentes. Um gasto que acompanha o orçado nos primeiros meses e outro que salta e oscila a partir de maio. Ler essa mudança foi o primeiro trabalho analítico do projeto.

Janeiro a abril contra maio a outubro: o histórico partido em dois blocos

A estratificação mais simples de uma série temporal é cortar no ponto em que o comportamento muda. Aqui o corte natural fica entre abril e maio.

De janeiro a abril o gasto ficou 11% acima do previsto, desvio que um orçamento absorve. De maio a outubro a média mensal foi seis vezes a do primeiro bloco, e o gasto real somou 5,28 vezes o orçado.

A leitura que essa divisão produz é decisiva para o resto do projeto. O problema não era um descontrole antigo, era uma mudança de patamar ligada a um evento: a abertura de lojas fora do estado. Isso orienta a análise para o que mudou, e não para o processo inteiro.

Os meses de pico também oscilam muito, de R$ 46,22 mil em agosto a R$ 235,70 mil em outubro. Oscilação desse tamanho sugere que o gasto segue o calendário de inaugurações, e não uma demanda de rotina.

A meta de 15% e a conta que reproduz o ganho previsto de R$ 116 mil

A apresentação traz a meta e o ganho previsto, mas não a conta. Ela pode ser reconstruída com os dados do histórico, e o número fecha.

1. a média mensal de janeiro a outubro é R$ 646,55 mil dividido por 10, ou R$ 64,655 mil;
2. anualizada, a média dá R$ 775,86 mil por ano;
3. 15% de R$ 775,86 mil é R$ 116,38 mil, o ganho previsto de R$ 116.000,00 arredondado.

A reconstrução é uma derivação deste artigo, não uma linha da fonte. Ela mostra que a meta foi calculada sobre o gasto real do ano, e não sobre o orçado.

Há uma consequência que merece ser dita. Cumprida a meta, a média mensal cairia para R$ 54,96 mil, ainda 2,99 vezes o orçado de R$ 18,40 mil. O projeto não prometeu voltar ao orçamento.

Essa escolha é coerente. O orçado de R$ 18,40 mil foi feito para uma rede sem lojas em outros estados. Prometer cumpri-lo seria prometer desfazer a expansão. O charter escolheu reduzir o desperdício dentro do novo patamar, que é o que um projeto Seis Sigma consegue entregar.

Passagens e hotéis dentro, alimentação para a segunda fase

O escopo ficou registrado em duas linhas. Dentro: custo com viagens e hospedagens. Fora, na primeira fase: despesas com alimentação em viagem, que entrariam numa segunda fase.

A exclusão da alimentação tem lógica de causa. Passagem e hotel são comprados antes da viagem, por um canal central, e respondem a antecedência e negociação. Alimentação é gasta durante a viagem, pelo próprio colaborador, e responde a diária e prestação de contas.

Juntar as duas despesas obrigaria a equipe a analisar dois processos com donos, momentos e causas diferentes. Separar permite atacar primeiro o que passa pela agência e pela aprovação, onde a alavanca é maior.

Um escopo assim também protege a medição do ganho. Se a alimentação entrasse, uma variação no valor da diária mascararia o efeito das ações sobre passagem e hotel.

Quatro etapas entre o pedido do departamento e o check-in

A fase Medir começou pelo mapa do processo de compra. Ele tem quatro etapas: solicitação dos departamentos, encaminhamento para as agências, envio do check-in pela agência e repasse para o solicitante.

Num processo de serviço, o mapa é a primeira medição possível. Não há máquina nem peça. O que existe é um fluxo de pedidos, e entender por onde ele passa diz onde o custo é formado.

Lido com atenção, o mapa denuncia o problema pelo que falta nele. Não há etapa de aprovação entre a solicitação e a agência. Não há verificação de orçamento do departamento. Não há regra de antecedência. A agência recebe o pedido e compra.

Um SIPOC teria deixado essas ausências ainda mais visíveis. Os fornecedores são as agências e os hotéis. A entrada é o pedido do departamento. O cliente é o colaborador que viaja. E nenhum requisito de prazo ou de custo está escrito na entrada.

O que medir numa despesa: antecedência, tarifa e diária por cidade

A apresentação registra o histórico financeiro e o mapa, mas não um plano de coleta por pedido. Para um leitor que vá conduzir projeto parecido, vale mostrar o que esse plano teria. A tabela abaixo é ilustrativa e não descreve dado do projeto.

Com essas variáveis, o gasto mensal deixa de ser um número só e passa a ser explicável. Um mês caro pode ser um mês de muitas viagens ou um mês de viagens mal compradas. Só a estratificação por pedido separa as duas coisas.

Com esses dados por pedido, um diagrama de Pareto do gasto por cidade ou por departamento mostraria onde a redução de custos de viagem rende mais. A apresentação não traz esse Pareto, e o artigo não o reconstrói, porque não há dado para isso.

Esse é o limite da apresentação executiva. Ela mostra onde o projeto chegou, mas a medição por pedido é o que permitiria provar a contribuição de cada causa.

Dois Ishikawas em vez de um: transporte e hospedagem separados

Na fase Analisar, a equipe montou dois diagramas de Ishikawa. O efeito de um é o aumento do pacote de viagens. O efeito do outro é o aumento do pacote de hospedagens.

A separação segue a mesma lógica do escopo. Passagem e hotel são comprados juntos, mas o preço de cada um se forma de modo diferente. A passagem depende de antecedência e remarcação. O hotel depende de cidade, ocupação e escolha do estabelecimento.

Um Ishikawa único tenderia a misturar causas de natureza diferente no mesmo ramo, e a discussão se perderia. Com dois diagramas, cada causa fica ao lado das que competem com ela pelo mesmo efeito.

Os dois diagramas são qualitativos. Eles organizam hipóteses levantadas pela equipe, e não medem nada. A pergunta seguinte, que a apresentação responde por julgamento da equipe, é quais dessas hipóteses carregam o custo.

Pedido em cima da hora, remarcação e voo perdido: as causas do transporte

O Ishikawa do transporte registrou oito causas. A tabela agrupa cada uma pela natureza do problema, para facilitar a leitura.

Quatro das oito causas são de prazo ou de execução da viagem, e todas produzem o mesmo efeito: pagar mais pelo mesmo trecho. Esse agrupamento mostra que a alavanca principal do transporte é a antecedência.

A abertura de lojas aparece como causa, mas não é algo a eliminar. É o motivo de negócio que gera a demanda. Ela fica no diagrama para lembrar que parte do aumento é legítima.

Reserva imediata, congressos e hotel mais caro: as causas da hospedagem

O Ishikawa da hospedagem registrou sete causas. Três delas se repetem do transporte, e quatro são próprias do hotel.

A causa dos congressos é instrutiva. Ela não depende da empresa, mas tem efeito previsível: quando o calendário de eventos lota o conveniado, a reserva de última hora cai em hotel mais caro. Antecedência neutraliza parte desse efeito.

A diferença de tarifa entre estados explica por que o plano de ação foi organizado por cidade. Uma capital cara pesa no total mesmo com poucas viagens.

As três causas que aparecem nos dois diagramas

Quando a mesma causa aparece em dois Ishikawas independentes, ela merece peso maior. Três causas se repetem.

A terceira causa é delicada e por isso importante. Quando a diretoria compra fora do canal, o gasto não passa pela agência nem pelo controle, e o exemplo enfraquece qualquer regra para o resto da empresa.

Os 5 porquês ajudariam a ir além. Por que o pedido chega em cima da hora? Porque o departamento não planejou a viagem. Por que não planejou? Porque não tinha orçamento a respeitar. A cadeia termina numa regra que não existia, e não numa pessoa.

Do diagrama ao plano: cinco ações com o que, quem, como e status

A fase Melhorar foi registrada num plano de ação com cinco linhas. O nome do responsável foi suprimido na fonte. As cidades aparecem aqui como capitais A, B e C.

O plano não ataca as oito causas do transporte uma a uma. Ele escolhe as alavancas que mais mexem no preço: tarifa por cidade, moradia de quem fica muito tempo e a regra única de viagem.

Todas as linhas aparecem como finalizadas. Isso indica execução, não resultado. O efeito de cada ação no gasto mensal não consta da apresentação.

Renegociar diárias nas capitais caras e rever a comissão das agências

Três das cinco linhas atacam o mesmo par: tarifa alta numa capital e percentual pago às agências. A combinação faz sentido, porque a comissão incide sobre a tarifa e multiplica o efeito de um preço alto.

A renegociação seguiu um critério explícito: buscar tarifas menores com o mesmo conforto dos hotéis já usados. O critério evita que a economia venha de piorar a hospedagem, o que geraria reclamação e voltaria como exceção à regra.

Um exemplo ilustrativo mostra o peso da comissão. Se uma capital consome R$ 40 mil de hospedagem num mês e a agência cobra 10%, são R$ 4 mil pagos só pela intermediação. Os valores são hipotéticos e não vêm do projeto.

Negociar direto com os hotéis de uma cidade com volume recorrente transforma uma compra avulsa em contrato. Essa é a lógica por trás da lista de hotéis credenciados que apareceria depois, na fase Controlar.

Apartamento de dois quartos para quem mora a trabalho na cidade

Na expansão, alguns colaboradores passaram a viver semanas seguidas nas capitais A e B. Para eles, a diária de hotel deixou de ser hospedagem e virou aluguel caro. A ação foi alugar um apartamento de dois quartos em cada cidade.

O cálculo abaixo é ilustrativo, com valores hipotéticos, para mostrar a forma da decisão. Dois colaboradores, 22 noites por mês, diária de R$ 180,00.

• em hotel: 180 vezes 22 vezes 2 dá R$ 7.920,00 por mês;
• em apartamento: aluguel, condomínio e contas de R$ 3.800,00 por mês;
• diferença: R$ 4.120,00 por mês em cada cidade, 52,0% do custo em hotel.

A decisão só vale quando a permanência é longa e previsível. Para visita curta o hotel continua mais barato, porque o apartamento custa o mês inteiro mesmo vazio.

A capital C recebeu ação parecida por outro caminho. A empresa já tinha flats na cidade, e a ação foi fazer a manutenção deles em março para que voltassem a ser usados no lugar de hotel.

A política unificada de viagens e os três prazos que ela criou

Uma das causas era estrutural: empresas do mesmo grupo tinham políticas de viagem diferentes. A ação foi uma visita à controladora do grupo e a unificação das políticas.

A política nova estabeleceu prazos para três momentos do processo. A apresentação lista os momentos, mas não os prazos em dias.

1. solicitação de viagem, que ataca diretamente o pedido em cima da hora;
2. solicitação de adiantamento, que separa o dinheiro da viagem da compra da passagem;
3. prestação de contas, que fecha o ciclo e permite comparar o adiantado com o gasto.

O prazo de solicitação é a contramedida mais direta para as causas de prazo dos dois Ishikawas. Ele funciona como um poka-yoke de processo: o pedido fora do prazo não segue sem aprovação adicional.

Política unificada também resolve o problema do cartão corporativo da diretoria. Uma regra que vale para o grupo inteiro não tem exceção por cargo.

Cinco controles em papel e o processo comparado antes e depois

A fase Controlar definiu cinco controles: hotéis credenciados, autorização de viagem, relatório semanal de despesa de viagem, relatório de viagem e formulário de autorização de pagamento.

A autorização de viagem registra destino, datas, meio de transporte, número de diárias, hotel conveniado ou agência e motivo. Ela exige três assinaturas: gestor da área, gestor do pacote e diretoria. É a etapa de aprovação que faltava no mapa.

O relatório semanal abre o gasto por tipo, com combustível, pedágio, passagens, táxi e refeições, e exige comprovante de tudo. O formulário de pagamento pergunta se a despesa estava prevista no orçamento e amarra cada valor a um centro de custo.

A última linha precisa ser lida com rigor. A apresentação não traz o gasto depois do projeto, então o ganho realizado não pode ser afirmado.

O que falta para fechar o ciclo: a carta do gasto mensal

Formulários garantem que o processo novo seja seguido. Eles não dizem se o gasto caiu. Para isso o projeto precisaria de um indicador acompanhado no tempo, com regra de reação.

A ferramenta natural é uma carta de controle do gasto mensal, normalizado pelo número de viagens ou de lojas em implantação. Normalizar importa, porque um mês com três inaugurações vai gastar mais sem que o processo tenha piorado.

O plano de controle amarraria indicador, frequência, dono e reação. Um exemplo ilustrativo: percentual de pedidos fora do prazo, medido por semana, com dono no administrativo e revisão da política se passar de um teto acordado.

A validação financeira seguiria o critério combinado no charter. O cálculo do retorno financeiro de um projeto Seis Sigma compara o gasto real depois das ações com a linha de base de R$ 64,655 mil por mês, corrigida pelo volume de viagens.

O que o case ensina a quem vai conduzir um Master Black Belt sobre despesa administrativa

O case mostra que o DMAIC funciona fora da fábrica. Despesa de viagem é um processo como outro qualquer, com entrada, etapas, fornecedores e falhas que custam dinheiro. O Lean Seis Sigma trata desperdício administrativo com a mesma lógica.

1. partir o histórico no ponto de mudança antes de analisar, porque isso separa causa nova de problema crônico;
2. calcular a meta sobre o gasto real e dizer o que ela não promete, como a volta ao orçamento antigo;
3. separar despesas com mecanismos de preço diferentes, em escopo e em Ishikawa;
4. dar mais peso às causas que aparecem em mais de um diagrama;
5. medir o resultado no tempo, normalizado pelo volume, e não só registrar ações finalizadas.

Em redução de custos de viagem, a tentação é começar pelo corte: proibir viagem, baixar a diária, trocar a agência. O case mostra o caminho inverso. Primeiro entender como o preço se forma, depois mexer no processo que forma o preço.

O ponto fraco do case também ensina. Sem medição por pedido e sem o gasto depois das ações, a apresentação prova que o processo mudou, mas não quanto cada mudança rendeu.

Num projeto de despesa, o custo da má qualidade está em remarcação, voo perdido e diária de balcão. Medir esses itens desde a fase Medir é o que transforma um bom plano de ação num ganho comprovado.