Redução do tempo de instalação: case Master Black Belt em TV por assinatura

Na TV por assinatura, a cobrança só começa quando o técnico instala o equipamento e fecha a ordem de serviço. Cada dia entre a venda e a instalação é um dia de receita que não entra e de cliente esperando.

Na Voitto Telecom, esse intervalo estava em 3,05 dias, com oscilação de 2,61 a 3,68 entre um mês e outro. A redução do tempo de instalação para 2,0 dias virou meta de projeto, com ganho estimado de R$ 609.322,17 em receita antecipada.

O case percorre o DMAIC: a carta de controle que mostrou uma melhora perdida, a capabilidade com Ppk de -0,82, as 32 causas priorizadas por impacto e esforço, as nove causas vitais e a amostra de 100 visitas improdutivas com só 67% de conformidade.

Cada análise aparece com a forma de leitura e a decisão que produziu. O texto também mostra o que a apresentação deixou sem registro, nas fases Melhorar e Controlar, e o que um projeto parecido precisaria colocar ali.

Sobre a procedência: este é um projeto real de aluno da formação Master Black Belt da Voitto, descaracterizado para proteger o cliente. Os números vêm da apresentação original. O que foi acrescentado para explicar, como o contexto do processo e os exemplos de cálculo, está identificado como ilustrativo.

Três dias entre a venda e o sinal no ar: por que o prazo de instalação pesa no caixa

Na TV por assinatura, a venda não termina quando o cliente diz sim. Ela termina quando um técnico instala a antena e o decodificador, ativa o sinal e fecha a ordem de serviço. Só a partir desse fechamento a cobrança da mensalidade começa.

Na Voitto Telecom, esse intervalo girava em torno de 3,0 dias. Para o cliente, eram três dias esperando um serviço já contratado. Para a empresa, eram três dias de receita que não entrava, multiplicados por milhares de instalações por mês.

O problema tinha uma segunda face, menos visível: a variação. Havia meses com média abaixo de 2 dias e meses acima de 3,6. Um prazo que oscila assim não pode ser prometido na venda, e promessa descumprida vira reclamação e cancelamento antes da primeira fatura.

O projeto foi conduzido pelo método DMAIC, com a métrica primária definida como tempo médio de instalação, em dias, apurado mês a mês. A redução do tempo de instalação foi tratada como problema de processo, não de esforço individual dos técnicos.

A carta de doze meses que mostrou o prazo voltando a 3,05 dias

O ponto de partida foi uma carta de valores individuais com dois estágios. O primeiro, de abril a outubro de 2011, mostra o tempo médio caindo de cerca de 3,45 dias para perto de 2,0. Em agosto de 2011 chegou a cerca de 1,8.

O segundo estágio, de novembro de 2011 a abril de 2012, conta outra história. O tempo voltou a subir, oscilou entre 2,61 e 3,68 dias e fechou com média de 3,054. Os pontos citados acima são leituras aproximadas do gráfico.

A leitura que a equipe fez foi direta: a melhora de 2011 não se sustentou. Algo tinha sido corrigido sem padrão, e o processo voltou ao patamar anterior. Esse é o tipo de evidência que justifica abrir um projeto estruturado em vez de mais uma força-tarefa.

A meta de 2,0 dias e a conta dos dois desvios padrão

A meta foi escrita assim: reduzir em 33% o tempo médio de instalação, de 3,0 para 2,0 dias, deslocando a média atual em 2 desvios padrão até setembro de 2012.

Os números fecham. Sair de 3,0 para 2,0 é cortar um terço, 33,3%. E o desvio usado é o da carta: a distância entre a média de 3,054 e a linha de menos um sigma, 2,555, é 0,499 dia. Dois desvios abaixo da média dão 2,056, a linha de menos dois sigma do gráfico.

Vale notar a escolha. A meta não foi um número redondo tirado da diretoria, foi ancorada na variação natural do próprio processo. Deslocar a média em dois sigmas é ambicioso, mas é uma ambição medida na régua do processo.

R$ 609.322,17: um ganho medido em receita antecipada, não em custo evitado

A maior parte dos projetos Seis Sigma mede ganho em custo evitado. Aqui a lógica é outra. Instalar um dia antes não cria receita nova, antecipa em um dia a receita de cada instalação. O ganho é financeiro, mas é de fluxo de caixa.

A planilha do projeto multiplica três fatores por mês: instalações previstas, ticket médio de entrada por dia e dias ganhos. O ticket diário é a mensalidade de entrada dividida por 30, de R$ 58,90 para R$ 1,96 e de R$ 63,50 para R$ 2,12.

Um exemplo de cálculo, ilustrativo: em setembro de 2012, 13.688 vezes R$ 2,12 vezes 1,05 dá cerca de R$ 30.469. A planilha registra R$ 30.524 porque usa o ticket sem arredondar. A soma dos 17 meses confere com o total.

O método por trás dessa conta está em como calcular o retorno financeiro de um projeto Seis Sigma. O ponto de atenção é que o volume de instalações é projetado e cresce quase três vezes no período.

Da venda ao técnico na porta: o mapa que mostrou onde o pedido espera

O mapa de processos desenhou o caminho do pedido em raias. A venda gera o pedido, o back office de vendas o registra, a auditoria confere os dados e o agendamento marca a visita. O despacho distribui as ordens e o técnico de campo executa.

Na ponta, o pedido termina de quatro formas: instalação concluída, pendência do cliente, pendência da operadora ou cancelamento. Entre elas há um desvio importante, o apoio a campo, que trata as visitas que não deram certo.

Para o leigo, a lição do mapa é que o técnico é só a última etapa. Cada passagem entre áreas é uma fila, e uma auditoria lenta ou um agendamento errado consome dias antes de qualquer pessoa sair de carro. É a mesma lógica de um SIPOC: ver fornecedores e entradas antes de culpar a execução.

• venda e back office de vendas: captura e registro do pedido;
• auditoria: conferência de cadastro e endereço;
• agendamento e despacho: data da visita e alocação do técnico;
• operação de campo e apoio a campo: instalação e tratamento das visitas improdutivas.

Seis integrantes e doze reuniões entre junho e setembro de 2012

O projeto foi registrado em contrato, com cronograma por fase. O project charter fixava problema, meta e ganho, e uma planilha de acompanhamento controlava a presença da equipe nas reuniões semanais.

Foram 14 datas previstas de 13 de junho a 19 de setembro. Duas não tiveram reunião: uma coincidiu com um evento do setor e outra não foi realizada. As pautas seguiram o DMAIC, da apresentação das análises iniciais à priorização de causas, ao detalhamento de processos e à atualização dos planos de ação.

A taxa de 85,1% sai de 57 presenças em 67 participações esperadas. Quatro dos seis integrantes ficaram com no máximo uma falta. As faltas se concentraram em dois integrantes, um deles com seis ausências.

Um indicador que nasce no sistema: o MSA sem régua nem operador

Num processo de manufatura, a análise do sistema de medição costuma ser um estudo de repetibilidade e reprodutibilidade. Aqui não havia instrumento físico. O tempo de instalação é a diferença em dias entre a data de encerramento e a data de abertura da ordem de serviço.

A equipe concluiu que os dados eram confiáveis porque a coleta não depende de análise humana. Ainda assim, o MSA documentou as regras de leitura. Pedido aberto indevidamente é cancelado. Pedido aberto devidamente tem chance de instalação. Fechamento OK significa que o cliente aceitou a instalação.

A limitação importa. Medir em dias inteiros esconde se o pedido entrou às 8h ou às 22h, e isso muda a chance de agendar para o mesmo dia. A correção foi buscar o dado na base, não aceitar o relatório pronto.

Três pilares para um só indicador: visita única, primeira visita e intervalo entre visitas

Um tempo médio mistura casos muito diferentes. A equipe separou o indicador em três pilares, uma estratificação pela forma como o pedido chega ao fim.

1. instalar mais rápido mesmo onde é necessária apenas uma visita;
2. aumentar o percentual de instalação na primeira visita;
3. reduzir o tempo entre visitas quando a primeira não resolve.

A divisão tem lógica operacional. No primeiro pilar o atraso está antes do técnico: venda, auditoria e agendamento. No segundo, está na visita que falha. No terceiro, está no retrabalho, no tempo que o pedido passa parado até a segunda tentativa.

Cada pilar pede ações diferentes e donos diferentes. Sem essa separação, a média de 3,05 dias seria tratada como um bloco único, e qualquer ação pareceria eficaz ou inútil por acaso.

Seis meses, média de 3,05 e mediana de 2,94: a linha de base em números

A estatística descritiva usou os seis meses do segundo estágio da carta. A média ficou em 3,0535 dias, a mediana em 2,9485 e o desvio padrão em 0,4263. O mínimo foi 2,607 e o máximo 3,681.

O valor-p de 0,430 é maior que 0,05, então não há evidência contra a normalidade, e a equipe tratou a curva como gaussiana. Com apenas seis pontos, porém, o teste tem pouco poder: ele raramente rejeita, e isso não prova que os dados são normais.

O intervalo de confiança de 95% da média vai de 2,606 a 3,501 dias. Ele não inclui 2,0. Mesmo na hipótese mais otimista, o processo não estava perto da meta.

Ppk de -0,82 e nível sigma de -0,97: quando a capabilidade é negativa

A análise de capabilidade usou só o limite superior, 2,0 dias, porque não existe problema em instalar rápido demais. Com média de 3,0535 e desvio de 0,42629, o processo está acima do limite.

O Z do limite superior é 2,0 menos 3,0535, dividido por 0,42629, o que dá -2,47. O Ppk é esse valor dividido por 3, -0,82. O sinal negativo quer dizer que a média está do lado errado do limite.

A probabilidade normal acima de 2,0 dias é 99,33%, ou 993.269 partes por milhão. Os seis meses observados estavam todos acima, 100%. O nível sigma reportado soma 1,5 ao Z, convenção de curto prazo, e dá -0,97.

A leitura que vale guardar: com média fora do limite, reduzir variação não resolve. O projeto precisava deslocar a média, e foi isso que a meta pediu.

Trinta e duas causas levantadas em brainstorming, com nota de impacto e de esforço

A fase Medir terminou com a lista de causas potenciais. Em brainstorming, a equipe levantou 32 causas e as classificou por área: venda, operação, apoio a campo, back office, cliente e TI.

Cada causa recebeu duas notas de 1 a 10. A primeira mede o impacto no indicador de 2 dias. A segunda mede o esforço para tratá-la. É uma forma enxuta de matriz de causa e efeito, útil quando há muitas causas e pouco dado para cada uma.

A distribuição por área já orienta. Há causas de venda, como agendamento incorreto e instalação não agendada no momento da venda. Há causas de operação, como fechamento tarde e impossibilidade de agendar no mesmo dia. E há causas de cliente, que a empresa controla pouco, como o cliente que não cumpre o agendamento.

Um diagrama de Ishikawa cumpriria a mesma função de organizar as causas. A escolha da lista com notas se explica pelo passo seguinte, que precisava de dois números por causa para virar gráfico.

O quadrante de alto impacto e baixo esforço: onze causas seguem para análise

As 32 causas foram plotadas numa matriz de esforço contra impacto, cortada em 6 nos dois eixos. O quadrante que interessa é o de impacto acima de 6 e esforço abaixo de 6: muito efeito no prazo, pouca dificuldade para tratar.

Dez causas caíram no quadrante. A X22 ficou sobre o cruzamento dos eixos, com 6 e 6, e foi mantida. A maior nota de impacto foi a X3: a venda fechada sem data de instalação.

Causas de alto impacto e alto esforço, como falta de visibilidade dos técnicos e não trabalhar domingo e feriado, ficaram fora. Não por irrelevância, mas porque cabem em outro projeto, com outro orçamento.

De onze causas potenciais a nove vitais: a triagem da fase Analisar

Com as onze causas distribuídas nos três pilares, a fase Analisar foi separar as vitais, as que realmente movem o indicador. O slide da apresentação registra essa etapa com o título de FMEA.

O resultado foi que, das 11 causas potenciais, 9 foram confirmadas como vitais. A apresentação não diz quais duas foram descartadas nem traz a tabela de severidade, ocorrência e detecção.

Para o leitor que vai aplicar, um exemplo ilustrativo de como a FMEA faria essa triagem. A causa agendamento não cumprido poderia ter severidade 8, porque gera nova visita. Ocorrência 6, porque é frequente. Detecção 5, porque só aparece no fechamento. O NPR seria 8 vezes 6 vezes 5, 240.

Uma causa com NPR baixo nessa régua seria candidata a sair da lista. É assim que onze viram nove: pela soma de gravidade, frequência e chance de passar despercebida, não pela opinião mais forte da reunião.

Cem baixas improdutivas em 9.500: a amostra que condenou o apoio a campo

Uma causa recebeu teste com dado. Em junho de 2012 foram encerradas 9.500 baixas improdutivas, visitas em que o técnico não conseguiu instalar. O apoio a campo deveria tratar cada uma para que a segunda visita resolvesse.

A equipe sorteou 100 dessas baixas e verificou se o tratamento seguia o procedimento. Apenas 67% estavam conformes. Com esse resultado, a atuação falha do apoio a campo foi declarada X crítico.

A confiabilidade de 84,3% é baixa para o padrão usual de 95%. Como cálculo ilustrativo, ela corresponde a um z de 1,42, e com 100 itens a margem de erro máxima fica perto de 7 pontos percentuais.

Mesmo com essa margem, a conformidade fica longe de qualquer patamar aceitável. Em escala, ainda de forma ilustrativa, 33% de 9.500 seriam cerca de 3.135 visitas mal tratadas num mês. A lógica é a de um teste de hipótese sobre proporção.

Agendar na venda e auditar antes do despacho: o que a fase Melhorar pedia

A apresentação registra a fase Melhorar com ferramentas lean e planos de ação, mas sem o conteúdo das ações. O que existe é a pauta das reuniões: mapeamento do processo de auditoria e apoio a campo, definição de área de risco, análise de contratos duplicados e atualização dos planos.

Pelas causas vitais, dá para montar a forma que as ações precisariam ter. O que segue é ilustrativo, não resultado do projeto.

Duas dessas ações são poka-yoke de sistema: impedir o contrato duplicado e impedir que a venda feche sem data. Em processo de serviço, o dispositivo à prova de erro costuma ser uma trava no software.

Um indicador mensal precisa de dono, carta e regra de reação

A fase Controlar aparece na apresentação com plano de controle, padronização, carta de controle e capabilidade, todos sem conteúdo. O próprio slide anota que havia poucas informações dessa etapa na apresentação inicial.

O que o case já entrega é a base de comparação. A carta de valores individuais do estágio 2 tem média de 3,054 e sigma de 0,499. Uma carta de controle nova, recalculada após as melhorias, mostraria se a média se deslocou para perto de 2,0.

Como exemplo ilustrativo, um plano de controle para esse indicador teria:

• tempo médio de instalação mensal, por pilar, com carta de valores individuais;
• percentual de instalação na primeira visita, acompanhado semanalmente;
• conformidade do apoio a campo por amostragem mensal, com o mesmo critério das 100 baixas;
• gatilho de reação escrito, com dono nomeado por área.

A carta do estágio 1 é o melhor argumento para isso. O prazo chegou perto de 2,0 dias em 2011 e voltou a 3,05 sem que ninguém agisse a tempo. Faltou exatamente a regra de reação.

Linha de base contra meta: o quadro que a apresentação deixou em aberto

O resultado final do projeto não está na fonte. Os slides de controle e capabilidade pós-melhoria estão vazios. Por isso, o quadro de antes e depois mostra linha de base, meta e a coluna do resultado como não reportado.

A redução necessária era de 1,05 dia, de 3,05 para 2,0, ou 34,4% sobre a linha de base de 3,05. A meta de 33% citada no charter usa 3,0 como ponto de partida.

Registrar um projeto sem o depois é comum em apresentações feitas no meio do ciclo. O valor do case está no caminho da Definição até a Análise, que é completo e verificável.

O que este case ensina a quem vai conduzir um projeto Master Black Belt parecido

Primeiro, a redução do tempo de instalação em serviço pode gerar receita antecipada, não custo evitado. A conta é instalações vezes ticket diário vezes dias ganhos, e precisa ser combinada com a controladoria antes de o projeto começar.

Segundo, a carta de controle com estágios é o melhor argumento de abertura. Ela mostrou que uma melhora anterior se perdeu, e isso justifica tanto o projeto quanto um controle mais forte no final.

Terceiro, estratificar o indicador antes de buscar causas. Os três pilares transformaram uma média opaca em três problemas com donos diferentes, um passo que vale para qualquer Master Black Belt que lida com processo de serviço.

Quarto, desconfiar de amostra pequena. Seis meses sustentam uma linha de base, mas não um teste de normalidade forte. Cem baixas com 84,3% de confiança mostram a direção, e uma amostra maior daria a certeza que a decisão de investimento pede.

Quinto, terminar o Controlar. O projeto mostra as fases iniciais com rigor e deixa as finais em branco. É ali que o ganho de 2011 escapou, e é ali que o próximo projeto deve gastar mais tempo.