Matriz de perdas: o que é, como montar as matrizes A, B e C e 6 exemplos
Por que a matriz do meio, a que separa perda causal de perda resultante, falta nos treze documentos do kit, e como essa falta pode contar o mesmo real duas vezes
Meu livro gradua o pilar de custos do World Class Manufacturing em níveis, e o primeiro deles está na página 105. É o degrau de entrada, e ele já cobra duas coisas: que existam “matrizes qualitativas e quantitativas disponíveis (Matriz A)” e que “a diferença entre perdas causais e resultantes” seja “claramente compreendida”. A matriz de perdas é a ferramenta que entrega esse degrau. Ela mapeia a perda, separa a origem da consequência e põe preço no que sobra.
Com essa cobrança na cabeça, abri os treze Major Kaizen do Kit WCM da Voitto, um por setor, todos declarados projeto ilustrativo no rodapé. O primeiro bloco de cada um promete as três matrizes. Os treze preenchem a Matriz A e a Matriz C. Nenhum preenche a do meio: não aparece a palavra causal, nem resultante, nem a Matriz B pelo nome. Em pelo menos seis deles essa ausência mexe na conta em reais.
A gente começa pela definição da matriz de perdas e pela origem dela no Cost Deployment, passa pela sequência de implantação do pilar de custos e abre o pedido de cada uma das três matrizes. Depois vêm o papel de Finanças na régua e o modelo P01 preenchido passo a passo. No fim há seis exemplos em PDF, da linha de portas de uma fábrica de elevadores ao pronto-atendimento de um hospital.
O que é a matriz de perdas
A matriz de perdas é a ferramenta do WCM que transforma as perdas de uma área numa lista priorizada em reais por ano. Faz isso em três quadros. A Matriz A mapeia cada perda em medida física. A B separa perdas causais de resultantes, e a C multiplica a medida pelo custo unitário.
No Kit WCM, o modelo P01 traz no subtítulo a definição mais curta que conheço: “a versão de bolso do Cost Deployment”. O Cost Deployment é o pilar que desdobra o custo da fábrica em perdas e as perdas em projetos. A formulação acadêmica do método saiu em 1999, no Japão, e ganhou versão em inglês em 2002 no artigo Manufacturing cost deployment, publicado no International Journal of Production Research. Completo, o método vai da Matriz A até a G e cobre a base de custos da planta. A matriz de perdas fica com o começo desse percurso. São as três primeiras letras, aplicadas a uma área ou a uma linha.
O lugar da matriz de perdas no WCM é a primeira casa da fase Planejar: passo 1, identificação da perda. Tudo o que vem depois se apoia nela. O Pareto, a causa raiz, a meta e o saving do fim do projeto são calculados sobre a perda que ela escolheu e sobre a régua que ela fixou. Por isso a gente trata a matriz de perdas como porta de entrada dos pilares técnicos do WCM, e não como planilha de apoio.
Meu primeiro contato com perda medida em dinheiro veio da indústria. Na Votorantim Metais, passei por parada industrial, e parada ensina depressa que hora de equipamento tem preço. Em 2015 aprendi a mesma lição do lado da empresa: a Voitto faturava bem, gastava mais do que entrava e quase quebrou. O caixa secou, e eu ganhei cabelos brancos. A matriz de perdas leva essa conta para o dia comum, quando a perda é crônica e ninguém mais a enxerga.
Os sete passos do pilar de custos e o que o livro chama de Matriz B
O livro organiza a implantação do pilar de custos em sete passos, na Figura 13.4 da página 105. Vale ler a sequência inteira para ver onde a matriz de perdas começa e onde ela passa o bastão:
- Identificação dos custos totais da fábrica pelo Financeiro.
- Identificar qualitativamente perdas e desperdícios.
- Separar perdas causais e perdas resultantes.
- Traduzir perdas e desperdícios identificados em termos de custos.
- Identificar métodos para recuperar perdas.
- Estipular custos de melhorias e o total das possíveis reduções.
- Estabelecer plano de melhoria e implementação, e monitorar até o próximo estágio (Matriz G).
Os passos 2, 3 e 4 são a matriz de perdas. Identificar é a Matriz A, separar é a Matriz B e traduzir em custo é a Matriz C. O passo 1 vem antes e pertence a Finanças. É ela que entrega o custo total contra o qual as perdas serão lidas. Do passo 5 em diante o assunto já é o projeto de melhoria. Nele entram as matrizes D, E e F e, no fim, a G.
Há um detalhe de nomenclatura que precisa ser dito uma vez. No texto do nível 1, na mesma página, o livro escreve que “a Matriz B está disponível, permitindo a tradução aproximada de desperdícios em custos”. O parágrafo associa a tradução em reais à letra B. O modelo P01 do kit põe a tradução na Matriz C e reserva a B para a separação entre causal e resultante. A Figura 13.4 concorda com o kit. Ela separa no passo 3 e traduz no passo 4. Neste artigo sigo o kit e a figura.
Seja qual for a letra, o nível 1 cobra uma distinção. A equipe precisa separar a perda que nasce da perda que é consequência antes de somar reais. É exatamente a etapa que os documentos do kit pulam, como se vê mais adiante. Quem quiser os níveis de pontuação do pilar encontra todos no capítulo 13, World Class Manufacturing, do Guia Prático Lean Seis Sigma.
Matriz A: a perda em medida física
O primeiro quadro da matriz de perdas, a Matriz A, cruza processo ou equipamento com o tipo de perda. Para cada linha pede uma descrição do que acontece e uma medida física por período. O P01 dá exemplos de unidade: horas paradas, unidades refugadas, kWh, quilômetros de movimentação. E resume a exigência em três palavras: “medida, não sentida”.
Nessa etapa ainda não entra dinheiro. A demora é proposital. Ela protege a matriz de perdas do vício de começar pela perda que dói no bolso de alguém e esquecer a que ninguém mediu. Perda que só existe em reais costuma ser estimativa. Perda em horas ou em unidades pode ser conferida no OEE, nos indicadores de desempenho da linha, no apontamento ou na balança.
Nos treze Major Kaizen do kit, esse primeiro quadro aparece de três jeitos. Nove documentos listam de quatro a cinco perdas da área e depois apontam a atacada. É o que o modelo pede. O de manutenção industrial cita a posição da perda no mapa sem listar as outras. Três registram só a perda atacada e dizem que ela é a maior da área. São o de alimentos, o farmacêutico e o de construção. Nesses três o leitor não consegue conferir o “maior”. As outras linhas não estão escritas.
Uma boa Matriz A lembra as categorias de desperdício do Lean: espera, retrabalho, movimentação, estoque parado. No WCM cada categoria ganha número e endereço. Escrever só “retrabalho” não basta. O documento da montagem final escreve “retrabalho no posto de fixação” e dá a proporção das unidades atingidas. É esse o grau de detalhe que a linha precisa ter.
Matriz B: causal ou resultante, a matriz que ficou em branco
O segundo quadro, a Matriz B, pergunta, para cada perda da A, se ela é causal, ou seja, a origem, ou resultante, a consequência de outra perda. O P01 pede mais duas colunas. Uma diz de onde a perda deriva ou o que ela provoca. A outra traz o pilar de interface, que é o pilar do WCM encarregado de tratá-la. A regra de uso cabe numa linha do modelo: “perda resultante se ataca pela causal que a origina”.
Nos treze documentos do kit, a matriz de perdas chega sem a Matriz B. Nenhum escreve causal, nenhum escreve resultante, nenhum nomeia a matriz. O título do bloco promete as três. O conteúdo salta da A para a C.
Esse vazio passa do formulário para a conta. Em pelo menos seis documentos, perdas que a Matriz A lista lado a lado reaparecem depois como parcelas da Matriz C da perda atacada. Quatro deles deixam o padrão à mostra:
- No financeiro de obras, a A lista glosa de medição, retrabalho de faturamento e atraso de recebimento. A C da glosa é feita do custo do recebimento adiado e do retrabalho das equipes.
- No centro de serviços compartilhados, a A traz fatura com erro, retrabalho de reemissão e recebimento atrasado. O preço da fatura errada soma as horas de reemissão e o custo do recebimento esticado.
- Na montagem final, a A lista retrabalho, refugo e hora extra. A C do retrabalho inclui o refugo da desmontagem e a hora extra para repor o programa.
- Na linha de portas de elevadores, a A lista retrabalho de porta e kit expedido com pendência. O texto diz que os kits com pendência geravam multa. A C do retrabalho soma multas contratuais e fretes.
Os outros dois são o centro de distribuição, em que a logística reversa é linha da A e parcela da C, e os serviços de campo do exemplo 2, em que o deslocamento também tem linha própria na A.
Pela regra do P01, isso é a Matriz B feita sem nome. Retrabalho de faturamento e atraso de recebimento seriam resultantes da glosa. Por isso a glosa é atacada e eles entram no preço dela. A leitura é minha, porque os documentos não a registram. O risco de não registrar aparece quando alguém soma as linhas da Matriz A como perdas independentes. O mesmo real entra duas vezes, e a área parece perder mais do que perde.
Há também cadeias que os documentos descrevem e não classificam. No pronto-atendimento, a perda atacada é a permanência longa. Boa parte do valor da C, porém, vem da evasão. Na manutenção industrial, a máquina parada gera atendimento de urgência. Ele entra como perda associada. Com a Matriz B preenchida, essas relações ganhariam a coluna “deriva de / provoca” e deixariam de depender de quem lê. O pilar de interface diria ainda quem cuida de cada ponta, seja um dos pilares da manutenção, a qualidade ou a logística.
Matriz C: medida física vezes custo unitário
A Matriz C é onde a matriz de perdas vira prioridade. O P01 dá a fórmula sem rodeio. Medida física vezes custo unitário é igual a reais por ano, “com a memória de cálculo aberta”. As colunas do modelo são a perda, a medida física anual, o custo unitário, a memória e o total.
Memória aberta quer dizer que outra pessoa refaz a conta só com o que está escrito. A memória boa mostra os fatores. A fraca mostra só as parcelas. A tabela resume o que cada um dos treze documentos do kit preenche em cada quadro da matriz de perdas:
| setor (Major Kaizen do kit) | Matriz A | Matriz B | Matriz C | perda associada ou de apoio |
|---|---|---|---|---|
| alimentos | só a atacada, a maior da área | não registra | multiplicação: 3,4% × 420 t/mês × custo do produto | não |
| construção | só a atacada, a maior do canteiro | não registra | multiplicação (1.240 m³ × R$ 96 × 4 trimestres) mais estimativa | não |
| farmacêutico | só a atacada, a maior da Qualidade | não registra | multiplicação: estoque em quarentena × custo de carregamento | risco de falta, sem valor |
| financeiro de obras | 4 perdas | não registra | multiplicação: valor adiado × 23 dias × custo de capital, mais retrabalho | não |
| hotelaria | 4 perdas | não registra | soma de duas parcelas mensais | nota nas OTAs, sem valor |
| logística | 5 perdas | não registra | lista de parcelas | OTIF e reclamações |
| manutenção de elevadores | 5 perdas | não registra | multiplicação: rechamadas × R$ 210 | disponibilidade e contratos, sem valor |
| manutenção industrial | posição no mapa (2ª) | não registra | multiplicação: horas paradas × margem horária | urgência, à parte |
| marketing | 4 perdas | não registra | fatia da mídia desperdiçada | não |
| montagem final | 4 perdas | não registra | lista de parcelas | não |
| produção de elevadores | 4 perdas | não registra | multiplicação: R$ 118 × portas, mais multas | não |
| pronto-atendimento | 5 perdas | não registra | total sem conta aberta | não |
| serviços compartilhados | 4 perdas | não registra | parcelas somadas, sem fator | não |
Sete documentos escrevem a multiplicação. Cinco listam parcelas ou recortam uma fatia sem mostrar o fator. Um, o do pronto-atendimento, dá o total sem abrir a conta. A coluna da Matriz B é igual nas treze linhas. Nenhuma matriz de perdas do kit a preenche.
Mesmo entre os sete há graus. Na manutenção industrial o fator é a margem horária das linhas, sem o valor escrito. Quem quiser refazer a conta precisa voltar ao Financeiro. Na construção, metade do total sai de uma multiplicação. A outra metade, o material comprado que virava entulho, é estimativa redonda. As duas memórias passariam numa reunião de acompanhamento. Numa auditoria de saving, teriam de ser completadas.
A régua: por que a matriz de perdas precisa da assinatura de Finanças
O quarto passo do P01 é o que separa a matriz de perdas de uma planilha de engenharia. Ele manda validar a régua com Finanças ou com a Controladoria. Régua é o custo unitário somado ao jeito de medir a perda. O modelo avisa que ela é a mesma que vai medir o ganho na Matriz F, no fim do projeto.
A dica do especialista, no rodapé do modelo, é dura: “régua trocada no meio do caminho invalida o resultado”. Se a Controladoria não assina o custo unitário no começo, o saving do final vira, nas palavras do P01, “número de apresentação”. Quem conduz projetos de melhoria conhece o cenário que a dica quer evitar. A área comemora o ganho e o Financeiro não o reconhece. Ele nunca concordou com o preço da hora.
Os treze documentos do kit fazem a Matriz C com a Controladoria, com o Financeiro ou com o controller da unidade. O de construção mostra por que ela precisa acontecer antes da baseline. Os romaneios das caçambas divergiam 18% do volume real. A equipe padronizou o enchimento e a conferência fotográfica antes de medir. Com a régua torta, parte de qualquer redução seria correção de medida.
O custo unitário da Matriz C sai da contabilidade de custos da área. Entram ali o custo da hora de linha, custo de produção por unidade, custo de capital do dinheiro parado. A Controladoria costuma ter esses valores no gerenciamento de custos e nos indicadores financeiros do mês. Levar esse número pronto para a conversa encurta o caminho. A matriz de perdas sai da reunião com o valor e com a assinatura.
Como montar a matriz de perdas em cinco passos (modelo P01)
O modelo P01 do Kit WCM, a matriz de perdas em formulário, tem duas páginas A4. No cabeçalho vão a área ou linha, a equipe do levantamento e o período dos dados. Depois vêm os três quadros e uma caixa final para a perda escolhida e a validação da régua. O modelo em branco abre em tamanho grande ao clicar na miniatura, e o botão para baixá-lo fica dentro da janela.
No alto do modelo ficam os três campos de identificação. O primeiro quadro é a Matriz A, com processo ou equipamento, tipo de perda, descrição e medida física por período. O segundo é a Matriz B, com a classificação causal ou resultante, a coluna “deriva de / provoca” e o pilar de interface. O terceiro é a Matriz C, com medida anual, custo unitário, memória de cálculo e reais por ano. A caixa final registra a perda escolhida e quem validou a régua.
Baixe o modelo P01 e monte a matriz de perdas da sua área
- Liste as perdas da área na Matriz A, uma linha por processo ou equipamento. Cada uma leva medida física e período. Se a unidade de medida não existe, a perda ainda não está pronta para entrar.
- Classifique cada linha na Matriz B como causal ou resultante. Escreva de onde ela deriva ou o que provoca e indique o pilar de interface. É aqui que duas linhas da A se revelam a mesma perda vista de dois lados.
- Valorize na Matriz C a medida física do ano vezes o custo unitário. Escreva a memória de modo que outra pessoa refaça a conta sem perguntar nada.
- Leve a régua a Finanças e só siga com a assinatura. Custo unitário e jeito de medir não mudam mais até a Matriz F.
- Mande adiante a perda de maior valor, com as causais dela, para o diagrama de Pareto e a estratificação do P02.
Uma recomendação minha, coerente com a regra da B, vale para a Matriz C. Valorize as causais e só as resultantes que não tenham causal na lista. Resultante com causal presente já está no preço da causal.
O próprio modelo traz um exemplo impresso na caixa final. São as micro paradas da enchedora, R$ 936 mil por ano, a segunda maior perda da planta na Matriz C. A régua é de R$ 1.900 por hora de linha, validada com a Controladoria em 05/09 e assinada pelo analista de custos. Refazendo a conta de trás para a frente, R$ 936 mil divididos por R$ 1.900 dão cerca de 493 horas de linha por ano. É perto de 41 por mês. Esse é o teste que toda memória de cálculo de uma matriz de perdas deveria aguentar.
Repare que o exemplo é a segunda maior perda. O modelo não explica a escolha. Já o passo 5 manda adiante a de maior valor. Quando a equipe escolhe outra, a caixa final é o lugar de escrever o motivo. O comitê vai perguntar.
Seis exemplos de matriz de perdas preenchida
Os seis exemplos de matriz de perdas usam o modelo P01 preenchido com o bloco 1 de seis Major Kaizen do kit. Na Matriz A vão as perdas que cada documento lista. Na Matriz B nenhum documento registra a classificação. A ficha escreve “o documento não registra” e marca como leitura qualquer cadeia que eu aponte. Na Matriz C vai a memória como o documento a escreve. Escolhi setores com memórias diferentes e com cadeias visíveis. Todos são projetos ilustrativos, como os documentos de origem declaram. Três deles têm o case completo do projeto no blog: financeiro de obras, manutenção industrial e construção civil.
Cada miniatura abre em tamanho grande. O botão para baixar o PDF de cada matriz fica dentro da janela que abre. O conjunto de modelos em branco está no kit de ferramentas WCM da Voitto.
1. Produção de elevadores: a cascata da porta ao kit, que a Matriz B deveria separar
Quatro perdas aparecem na Matriz A da linha de portas. A lista traz retrabalho antes da expedição, refugo de chapa, parada de linha e kits de obra expedidos com pendência. O documento escolhe o retrabalho. Das perto de 3.000 portas mensais, 348 voltavam para correção, uma taxa de 11,6% que não se mexia desde julho de 2025.
O mesmo texto conta que o retrabalho tinha efeito em cascata. Dos kits, 6,2% saíam com pendência, gerando multa e atraso de instalação. A quarta linha da Matriz A, portanto, é consequência da primeira, e pela régua do P01 seria resultante, atacada pela causal. Essa classificação sai de mim, porque o documento descreve a cadeia e deixa a Matriz B sem preencher.
A Matriz C, feita com a Controladoria, mostra por que a classificação importa. Cada porta retrabalhada custa R$ 118, somando mão de obra, repintura e movimentação. Vezes 348 portas, isso dá R$ 41 mil por mês, R$ 492 mil por ano.
A essa parcela o documento acrescenta R$ 360 mil por ano de multas contratuais e fretes extraordinários de 2025 e chega a R$ 852 mil. Essa conta é a régua declarada para medir o saving na Matriz F.
As multas entram uma vez só, no preço da causal. Se os kits com pendência tivessem virado linha própria da Matriz C, os mesmos R$ 360 mil apareceriam duas vezes. Numa matriz de perdas, a B vem antes da C por causa de contas como esta.
2. Manutenção de elevadores: a maior fatia do mapa e duas perdas deixadas sem preço
Rechamada depois da preventiva abre a lista dos serviços de campo. Atrás dela vêm deslocamento improdutivo, hora técnica gasta em corretiva evitável, multa de disponibilidade contratual e perda de contrato. A primeira linha é também a escolhida, com definição precisa: preventiva que, em até 30 dias, gera chamado corretivo no mesmo elevador. São 8,9% das preventivas do mês, cerca de 872 rechamadas. O documento diz que é a maior fatia do mapa.
Gosto muito da memória da Matriz C deste documento, porque a conta se refaz de cabeça. São 872 rechamadas vezes R$ 210, valor que cobre deslocamento e cerca de duas horas técnicas. O resultado fica perto de R$ 183 mil por mês e R$ 2,2 milhões por ano, apurado no sistema de gestão de campo.
Duas linhas da Matriz A ficam fora da conta, e o documento assume isso por escrito. A disponibilidade de 98,1% contra 99% do contrato e os 7,2% de contratos perdidos a cada ano entram como perdas associadas, sem monetização direta. É a regra do modelo, “perda sem valorização não entra”, aplicada com honestidade.
Falta a Matriz B dizer de onde essas duas vêm. Na minha leitura, rechamada frequente derruba a disponibilidade e desgasta o cliente, o que as tornaria resultantes. Há ainda uma sobreposição a vigiar: os R$ 210 incluem deslocamento, que também é linha própria da A. A coluna “deriva de / provoca” resolveria as duas dúvidas de uma vez.
3. Construção civil: a régua acertada antes de existir baseline
Na torre 2 de uma obra de 14.500 m² e 20 meses, o projeto mira o resíduo. A medida física está bem posta. São 0,182 m³ por metro quadrado, contra 0,12 de boa prática, e iam para a caçamba 1.240 m³ a cada trimestre. O documento chama esse descarte de maior perda operacional da Matriz A do canteiro e de maior ameaça ao compromisso ESG de 2028 do grupo. A meta desse compromisso é reduzir em 30% o resíduo por m².
Antes de valorizar, a equipe mexeu na régua. O volume anotado nos romaneios ficava 18% longe do que saía de fato, e o enchimento passou a ser padronizado, com conferência fotográfica. A correção veio antes da baseline, que é o momento certo. Feita depois, a mudança de medida se misturaria com o resultado do projeto.
A Matriz C tem duas metades de natureza diferente. A primeira é multiplicação, com um fator que o documento deixa implícito. São 1.240 m³ por trimestre vezes R$ 96 por m³, com caçamba, transporte e destinação, e vezes os quatro trimestres do ano, o que dá cerca de R$ 476 mil. A segunda, o material comprado que virava entulho, entra como estimativa de cerca de R$ 500 mil, sem quantidade nem preço. O total, perto de R$ 980 mil, recebeu a validação do Financeiro da incorporadora.
A Matriz B deste canteiro tem pouco a separar, porque o documento registra uma perda só. Esse é também o ponto fraco da ficha. A Matriz A tem uma linha, e o leitor aceita o “maior” sem poder conferir o que mais o canteiro perdia.
4. Manutenção industrial: a segunda maior perda e um custo unitário que não está escrito
Aqui a perda é o tempo de máquina parada em corretiva nos 22 equipamentos críticos da planta. A Matriz A não vem como lista. O documento diz que a perda nasce no cruzamento entre manutenção e produção e que ocupa o segundo lugar do mapa, atrás das perdas de velocidade da extrusão.
O reparo médio (MTTR) levava 6,8 h, quase o dobro das 3,5 h de referência interna. Eram 280 horas paradas por mês, e a disponibilidade estava em 91,2%, abaixo dos 95% da meta. A régua também está escrita: o MTTR de cada ordem de serviço, tirado do CMMS. É a mesma que validará o ganho na Matriz F.
A memória da Matriz C multiplica as 280 horas mensais pela margem horária das linhas. Chega a cerca de R$ 1,06 milhão no ano, perto de R$ 88 mil mensais. A margem, porém, não tem valor escrito. Pela conta de volta ela fica perto de R$ 314 por hora. O número é meu, e é justamente o que a coluna de custo unitário do P01 pede para registrar.
Ao lado vêm R$ 63 mil por mês de atendimento de urgência, com horas extras e fretes de peça, tratados como perda associada e mantidos fora do R$ 1,06 milhão. Numa Matriz B, a urgência seria resultante da parada.
Resta a pergunta que a ficha não responde: por que atacar a segunda perda e não a primeira? O exemplo impresso no modelo do kit também é uma segunda maior perda, e em nenhum dos dois o motivo está escrito.
5. Financeiro de obras: quando duas linhas da Matriz A são o preço da terceira
Glosa de medição é a perda atacada no ciclo financeiro de obras. Ela divide a Matriz A com atraso de recebimento, retrabalho de faturamento e multa contratual. De cerca de 130 medições por mês, com tíquete médio de R$ 210 mil e perto de R$ 27,3 milhões faturados, 14,2% voltavam com apontamento. Cada medição devolvida entra num ciclo de reapresentação de 23 dias. O documento estima em R$ 3,9 milhões por mês o valor empurrado para esse ciclo. A conta fecha, porque 14,2% de R$ 27,3 milhões dá pouco menos de R$ 3,9 milhões.
Em reais, a glosa pesa em duas parcelas, calculadas com a Controladoria. R$ 240 mil por ano são o custo financeiro do recebimento adiado. A conta usa os R$ 3,9 milhões, os 23 dias e o custo de capital. Outros R$ 100 mil por ano são o retrabalho de engenharia, contratos e faturamento. O total é R$ 340 mil, com a régua validada antes de o projeto começar.
Agora compare as parcelas da Matriz C com a Matriz A. O custo financeiro é o atraso de recebimento, e o retrabalho corresponde em boa parte ao retrabalho de faturamento. Duas das quatro linhas da A são o preço da glosa, e uma Matriz B as marcaria como resultantes. O documento não somou as linhas por engano. Mas uma leitura apressada da A contaria três perdas onde existe uma com dois efeitos.
6. Pronto-atendimento: a perda medida em horas e o valor que vem da evasão
No pronto-atendimento, a Matriz A segue o paciente e separa cinco perdas por etapa. Entram espera de resultado, espera de reavaliação, evasão, ociosidade do leito de observação e retrabalho administrativo na alta. É a lista mais próxima do jeito de pensar do Lean em hospitais.
O projeto junta várias dessas linhas numa medida só. É a permanência longa dos pacientes verdes e azuis, os de baixa complexidade. Da entrada à alta, esse grupo levava em média 4,9 horas, quase o dobro das 2,5 que o fluxo previa.
A Matriz C, com a Controladoria do hospital, chega a R$ 1,15 milhão no ano, ou R$ 96 mil a cada mês. O texto aponta duas origens do valor. Uma é a evasão de 6,2%, perto de 610 desistências por mês, que leva receita embora. A outra é a capacidade de maca, enfermagem e médico ocupada por cada hora além do padrão. Nenhuma das duas vem com quantidade e preço. Por isso esta é a única memória da série que não se deixa refazer.
A evasão está na A como linha própria e reaparece na C como parte do preço da permanência. Leio a permanência como causal e a evasão como resultante. O documento não diz nem uma coisa nem outra. Com a classificação escrita, ficaria claro que reduzir o tempo da porta à alta é o caminho para reduzir a evasão, sem abrir um segundo projeto.
Erros comuns ao montar a matriz de perdas
- Perda sem medida física. “Baixa produtividade” não entra na Matriz A. Entra “280 horas por mês de máquina parada em corretiva”.
- Pular a Matriz B. É o que acontece nos treze documentos do kit e o que mais distorce o total. A resultante vira linha própria e o mesmo real aparece duas vezes.
- Memória que é só lista. “Frete, reenvio, crédito e horas” diz do que o valor é feito. Não deixa, porém, refazer a conta. Escreva quantidade, custo unitário e produto.
- Régua sem assinatura. Sem o aceite de Finanças no começo, o ganho do fim fica contestável.
- Medir antes de acertar o instrumento. A divergência de 18% nos romaneios da obra teria entrado na baseline se ninguém tivesse conferido.
- Esquecer a perda que não vira real. Disponibilidade contratual, reputação e risco de falta podem ficar fora do total. Ainda assim precisam ficar escritas como perda associada, como fazem alguns documentos do kit.
- Esconder o motivo da escolha. Se a perda atacada não é a de maior valor, o porquê vai na caixa final.
Os sete erros nascem da mesma pressa, a de tratar a matriz de perdas como papel a vencer para chegar logo à solução. Ela é o combustível do resto do projeto. Se sai adulterada, o motor inteiro trabalha errado. O defeito só aparece na Matriz F, quando o Financeiro compara o ganho com a régua.
Da matriz de perdas ao Pareto e à Matriz D
Com a perda escolhida e a régua assinada, a matriz de perdas encerra o passo 1. A perda de maior valor desce para o P02. Lá ela é quebrada por turno, produto, equipamento ou motivo até aparecer o recorte que concentra o problema. Daí em diante a matriz de causa e efeito e o diagrama de Ishikawa levam à causa raiz.
Depois vem a Matriz D, que associa a perda ao método de ataque. Mais adiante vêm a E e a F, que orçam e confirmam o ganho. É na F que a régua da C volta. Por isso ela não pode ter mudado no caminho. Entre as duas pontas mora o kaizen que de fato remove a perda, e o ciclo recomeça na melhoria contínua da área.
Quanto a sua área perde por ano, em reais, com uma memória que o Financeiro assina? Se a resposta demora, comece pela matriz de perdas antes de qualquer outra ferramenta. Uma tarde com o apontamento e uma conversa franca com a Controladoria rendem mais que um mês de reunião sobre o que é mais urgente. Para ir além, com as outras ferramentas do WCM e o método de projeto, te convido a seguir pelo guia da Voitto sobre Lean Seis Sigma. Quem vai conduzir o pilar de custos tem o curso WCM: Cost Deployment, e a trilha que certifica o projeto inteiro está nas academias da Voitto.
