Case de Lean Seis Sigma em sustentabilidade: 31% menos resíduo por m² na obra

Um dos dezessete negócios em que eu já me meti foi em construção civil. A obra me ensinou uma lição pela via mais cara, que é errando primeiro. A gente acompanhava o custo de entulho pela nota da transportadora. Fechava o mês, olhava o valor da caçamba, achava caro e pedia proposta de outra empresa. Passamos quase um ano nesse pinga-pinga de cotação, negociando centavo de frete. É por causa dessa lição que eu entrei nesse case de Lean Seis Sigma linha por linha.

Sabe o que ninguém tinha perguntado nesse ano inteiro? Quem comprou o que estava dentro da caçamba. Guardei a pergunta, e é com ela na mão que eu abri o dossiê.

A resposta não morava na nota do frete. Morava no pedido de argamassa, na medição da frente de serviço e na masseira que rodava por estimativa do mestre. A gente estava pechinchando o preço de saída de um material que já tinha pago inteiro na entrada. O caminhão só levava embora a

prova. E é por isso que a caçamba me interessa tanto num dossiê de obra. Ela é a única linha de custo da obra que ninguém defende em reunião: ela chega, enche e sai. A nota é paga sem discussão, porque entulho parece sujeira e sujeira parece inevitável.

O canteiro documentado aqui, cinco meses de Lean Seis Sigma na torre 2, descartou 1.240 m³ num trimestre, aproximadamente R$ 119 mil só de caçamba, transporte e destinação. E esse é o número pequeno da história, porque cada metro cúbico daquilo foi comprado inteiro antes de virar resíduo.

Doze documentos, na ordem em que o projeto de Lean Seis Sigma os produziu: começa no termo de abertura. E termina no plano de reação da carta de controle. O canteiro é a torre 2 de um residencial de 14.500 m², cronograma de 20 meses, numa construtora de cerca de 1.800 colaboradores.

É um projeto-modelo, com dados fictícios, montado na Academia de Certificação Lean Seis Sigma para servir de referência de preenchimento. Os doze documentos estão abaixo, um por etapa do método DMAIC, e podem ser baixados.

O resultado eu prefiro entregar antes de contar o caminho. Ele muda a forma de ler o resto: a geração de resíduo saiu de 0,182 para 0,125 m³ por m² construído, uma queda de 31% contra uma meta contratada de 28%.

São aproximadamente 1.550 m³ que deixam de ser gerados por ano. E um ganho validado de cerca de R$ 610 mil ao ano, com R$ 38,2 mil investidos e payback abaixo de um mês. O ciclo de Lean Seis Sigma encerrou em 31 de julho de 2026 com handover para a gerência da obra.

Faço uma distinção que vale para todo dossiê de projeto que você for ler por aí. Aqui o número final é resultado medido, não meta de projeto em curso. Doze semanas de carta de controle depois do piloto, o indicador desta implantação de Lean Seis Sigma ficou entre 0,121 e 0,133 sem voltar ao patamar antigo.

O que ainda está em aberto é a auditoria financeira do ganho, marcada para janeiro de 2027. E eu digo isso no lugar certo em vez de vender um número auditado que ainda não foi auditado.

Define: o que 1.240 m³ de entulho por trimestre compraram de atenção da diretoria

A torre 2 gerava 0,182 m³ de resíduo por m² construído. Cinco meses e R$ 38,2 mil depois, fechou em 0,125, queda de 31%. Oito soluções avaliadas, seis executadas, uma adiada e uma descartada por escrito. O que segue é o dossiê inteiro desse case de Lean Seis Sigma, documento por documento.

O termo de abertura do projeto não abre com discurso de sustentabilidade. Abre com dinheiro, como todo termo de abertura de Lean Seis Sigma que sobrevive à primeira reunião.

A referência de boas práticas do setor para esse tipo de obra é 0,12 m³/m², e o canteiro gerava 0,182, ou 52% acima. No trimestre estratificado isso significou 1.240 m³ destinados, a R$ 96 por metro cúbico entre caçamba, transporte e destinação. São R$ 119 mil de custo de destinação num trimestre. É esse número que faz a diretoria de engenharia sentar na reunião de abertura.

Tem um segundo dinheiro que quase nunca entra na conta, e ele é maior. Argamassa que endurece na masseira, peça cerâmica que virou recorte inaproveitável e gesso aplicado com o dobro da espessura de projeto. Os três são material comprado, recebido, guardado e subido de grua até o pavimento antes de descer como entulho.

O ganho validado do projeto reconhece as duas parcelas: R$ 461 mil de material a R$ 297 por m³. E são R$ 149 mil de destinação a R$ 96 por m³. Quem discute só a nota da transportadora está brigando por um quarto do prejuízo. É por isso que o business case de Lean Seis Sigma tem de separar material de destinação. Eu briguei por esse quarto durante um ano inteiro, com três propostas de transportadora na mesa.

O escopo foi desenhado apertado, e isso é uma qualidade do documento. A fronteira de dentro começa no quantitativo da frente e termina no CTR emitido, sempre na torre 2. Tudo o que é movimentação de terra, demolição ou torre vizinha ficou de fora. Um projeto de melhoria contínua que aceita medir o entulho de terraplenagem junto perde o indicador no primeiro mês de chuva.

No capítulo 8 do Guia Prático Lean Seis Sigma, na página 62, o Quadro 8.2, "Os oito desperdícios do Lean Manufacturing", com três colunas: desperdício, características e causas relacionadas.

Dois daqueles oito nomes são o retrato deste canteiro. "Excesso de produção" é a masseira que roda argamassa por estimativa do mestre, e não por quantitativo da frente. "Estoque" é o saco de cimento e a caixa de porcelanato que endurecem e trincam esperando a vez de subir.

Demorei anos para aceitar que aquilo tinha nome, e que o nome estava num quadro de livro. Entulho de obra quase nunca é sujeira: é material comprado que atravessou dois desperdícios do quadro antes de virar caçamba.

E a meta deste charter é boa por um motivo simples: já nasce com fórmula, prazo e responsável. Fórmula, m³ por m² executado. Número, de 0,182 para 0,13. Data, 31 de julho de 2026. Dono, com orçamento de R$ 45 mil na mão. Qualquer encarregado consegue refazer essa conta no verso de uma folha de medição. Meta que ninguém recalcula sozinho vira intenção na terceira reunião de acompanhamento.

A última linha da tabela é a que muda o comportamento do time de Lean Seis Sigma. Rastreabilidade de CTR não é meta, é restrição: a Resolução CONAMA 307 põe a destinação do resíduo de obra no colo de quem gerou, e o indicador já estava em 100% e tinha que continuar em 100%.

Quer dizer que a solução que reduz o volume mas faz o canteiro perder o controle documental da destinação está reprovada antes de ser avaliada. Todo bom projeto de Lean Seis Sigma carrega pelo menos um indicador que existe só para dizer o que não pode piorar.

Measure: como o 0,182 m³/m² ficou confiável antes de virar meta

A fase Medir deste case de Lean Seis Sigma tem o detalhe mais respeitável do pacote inteiro. Ele está escondido no plano de coleta de dados. Antes de fechar o baseline, duas pessoas mediram com trena o volume real de 30 caçambas. Compararam com o volume declarado no romaneio da transportadora. A divergência média foi de 18%, e é esse número que quase afundou o projeto de Lean Seis Sigma antes de ele começar.

Dezoito por cento. Pense no que isso faz com uma meta de Lean Seis Sigma. A meta de queda contratada é de 28%. Se o baseline carrega 18% de erro de medição, metade do resultado que você vai anunciar no encerramento pode ser ruído do instrumento.

A causa era boba e é sempre boba: a caçamba saía com coroamento, carga acima da borda, ora contado ora não. A correção também foi boba. É aí que está a lição da análise do sistema de medição: padrão de enchimento raso até a borda. Entraram junto o registro fotográfico e duas assinaturas no romaneio. O reteste de 20 de março aprovou o instrumento. Quantos projetos você já viu reprovarem o próprio medidor antes de anunciar meta?

Só depois disso a coleta retroativa de CTRs virou baseline oficial. E o baseline é bom justamente por ser chato: oito meses entre 0,178 e 0,190, média de 0,182, nenhum ponto perto de 0,15. Um processo estável e ruim é a melhor matéria-prima que existe para quem faz Lean Seis Sigma. A queda que você medir depois não tem para onde fugir.

A definição operacional do Y merece leitura devagar, porque é ela que sustenta ou derruba o número final. Resíduo é todo volume que sai do pavimento para caçamba, medido em m³ pelo romaneio com CTR, dividido pela área equivalente executada. Essa área é o avanço físico do cronograma multiplicado pelos 14.500 m².

O denominador é a parte que quase todo mundo erra. Área construída total faria o indicador cair sozinho conforme a obra avança, sem ninguém melhorar nada. É a forma mais silenciosa de um projeto de Lean Seis Sigma entregar resultado que não existe.

O SIPOC foi construído antes da coleta detalhada, em 40 minutos com a equipe, e serviu para uma coisa só: apontar onde medir. Das seis etapas do processo, o documento aponta dois lugares naturais de coleta. O primeiro é a etapa de coleta e destinação, onde o volume é medido. O segundo são as duas primeiras etapas, onde as sobras nascem. Isso evitou a amostragem preguiçosa de medir só na saída, que teria dado volume total sem nenhuma pista de origem.

O plano de coleta acabou com seis indicadores e seis estratificações. Entram aí a contagem de 240 peças cerâmicas por pavimento e 60 pontos de espessura de gesso.

Analyze, primeiro corte: onde estavam os 1.240 m³

O diagrama de Pareto deste trabalho de Lean Seis Sigma é um daqueles que quase não precisa de explicação. Argamassa e concreto, 422 m³, 34%. Cerâmica e alvenaria, 335 m³, 61% acumulado. Gesso, 223 m³, 79% acumulado. Madeira de forma fica em 149 m³ e outros em 111 m³.

A conta que fecha o argumento é a de destinação. A R$ 96 por m³, o topo dessa curva sai por cerca de R$ 94 mil por trimestre. E isso ainda sem contar o que já foi pago na compra do material. A lógica de concentração aqui decide a agenda do Lean Seis Sigma antes de decidir estatística: Madeira de forma tem 149 m³ e uma causa conhecida, mas entrar nela agora seria gastar reunião com 12% do problema.

A coluna da direita da tabela separa um Pareto útil de um gráfico bonito. Cada categoria já sai da fase Medir com uma hipótese de causa colada nela, vinda da estratificação por pavimento e frente de serviço. Sem essa coluna, o Pareto diz onde está o volume e deixa a equipe adivinhando por quê.

Eu já montei Pareto sem essa coluna. A reunião seguinte virou palpite com gráfico colorido. É exatamente o ponto em que quase toda equipe de Lean Seis Sigma pula para a solução.

Vale registrar o que o documento não faz. Ele não trata "outros" como categoria a investigar, e faz bem. Os 9% do volume sem causa única são onde nasce uma solução de aparência boa, como vender resíduo misto. Ela é descartada mais tarde na matriz de esforço e impacto.

Analyze, segundo corte: das 18 hipóteses às três causas que explicam 79%

Dezoito hipóteses saíram de um workshop com mestres, empreiteiros e equipe do projeto, organizadas em 6M no diagrama de Ishikawa. As oito mais votadas seguiram para a matriz de causa e efeito. Registro uma coisa que o documento faz e muita gente não faz num workshop de Lean Seis Sigma: chamar empreiteiro para o brainstorming de causa. Metade das hipóteses de método só aparece na boca de quem executa.

Na obra em que eu me meti, quem contou que a masseira rodava por estimativa foi o servente. Não o engenheiro, nem o relatório de custo.

Cada causa é ponderada contra três requisitos, com pesos de 10, 8 e 6, e o corte natural ficou em 116 pontos. Passaram quatro para o resto do roteiro de Lean Seis Sigma, e a tabela abaixo mostra a pontuação de cada uma. O que interessa na leitura são as três primeiras, todas de método.

A quarta causa é a mais interessante das quatro, e ela não é causa de resíduo. Não existir apontamento de resíduo por pavimento não gera um metro cúbico de entulho. O que ela faz é impedir que qualquer coisa seja controlada depois, e por isso o projeto a trata como pré-requisito de medição em vez de causa a eliminar. É uma distinção que salva cronograma: causa que cega o processo entra no pacote de soluções pelo motivo certo.

Os 5 Porquês foram feitos no gemba, nos pavimentos 6 e 7, e a diferença está em como cada cadeia começa. Nenhuma das três parte de opinião: parte de masseira contada, de peça cerâmica contada e de espessura medida com paquímetro. Quem começa a cadeia numa impressão chega ao quinto porquê sem nada para mostrar.

E as três cadeias terminam no mesmo lugar, que é o achado que dá nome a este case de Lean Seis Sigma. O quinto porquê da argamassa é que o fluxo de Suprimentos nunca exigiu vínculo entre pedido e quantitativo de projeto. O da cerâmica é que a construtora sempre tratou corte como custo inevitável da obra. O do gesso é remuneração: quem aplica ganha por área coberta, e camada grossa não entra na conta dele.

Nenhum dos três termina em "a equipe desperdiça", e é isso que separa Lean Seis Sigma de campanha de conscientização. A análise de causa raiz feita direito quase sempre sobe do canteiro para o escritório.

Improve: oito soluções, R$ 38,2 mil e um piloto em três pavimentos

A matriz de esforço e impacto avaliou oito soluções candidatas e, o que é raro, escreveu por que duas não seriam feitas, coisa que quase nenhum relatório de Lean Seis Sigma registra. Recusa com motivo escrito vale mais do que parece, porque obriga quem propôs a discutir critério em vez de gosto. Sem essa linha, a mesma proposta reaparece meses depois sem que ninguém consiga mostrar que ela já foi analisada.

Reparei que nenhuma solução caiu no quadrante de baixo impacto e baixo esforço, e o documento diz isso com todas as letras, sem forçar um preenchimento. Quadrante vazio declarado é sinal de matriz honesta, e de equipe de Lean Seis Sigma que não preenche quadrante por simetria.

Quatro candidatas ficaram no quadrante de fazer agora, e o que elas têm em comum é agir antes de o material chegar à frente de serviço. Duas ficaram em alto impacto e alto esforço, e o esforço delas não é dinheiro: é depender de padrão entre etapas e de assinatura de terceiro.

O plano de ação 5W2H transformou seis soluções em sete ações com dono, prazo e valor. O orçamento sai assim, linha por linha:

• Paginação de alvenaria e cerâmica, R$ 12 mil: a maior, e faz sentido que seja, porque é a única que resolve dois problemas com uma compra só, as barras de 34% e 27% do Pareto.
• Caçambas dedicadas com apontamento, R$ 9 mil: o pré-requisito de medição pagando o próprio preço.
• Silo de argamassa, R$ 6,5 mil.
• Treinamento de quatro turmas, R$ 6 mil.
• Kits de material por pavimento, R$ 3,2 mil.
• Padrão de espessura de gesso com taliscamento, R$ 1,5 mil.

Total de R$ 38.200 num orçamento de R$ 45 mil, com 15% de folga que sobrou de verdade.

Tem uma ação de R$ 0 no plano, e ela é a que mais mexe no resultado. É um bloqueio no fluxo de Suprimentos: pedido sem quantitativo de projeto não passa. Não custa nada e desmonta a causa de 180 pontos, a maior das quatro.

Guardo esse tipo de linha quando leio cases de sucesso: quase sempre a ação mais barata do plano é uma regra de bloqueio, não uma compra, e no Lean Seis Sigma isso não é coincidência.

O piloto rodou nos pavimentos 8 a 10, entre 4 de maio e 12 de junho, com critério de sucesso de 0,135 m³/m² declarado antes de começar. Os três pavimentos deram 0,133, 0,128 e 0,124, média de 0,128, já abaixo da meta de 0,13.

A sequência decrescente é o detalhe que convenceu o tollgate de 12 de junho, porque mostra curva de aprendizado do método e não sorte de um pavimento. Foi aí que o pacote de soluções de Lean Seis Sigma foi padronizado para os demais pavimentos.

Control: 12 semanas de carta, LC 0,127 e o handover de 31 de julho

O plano de controle abre pelo que quase sempre fica de fora: quem é dono do processo depois que o Green Belt de Lean Seis Sigma sai. A resposta é a gerência da obra, com data marcada, 31 de julho de 2026, e cadência escrita: todo mês no primeiro trimestre, de três em três meses a partir daí. Sem esse parágrafo, o plano é uma planilha órfã.

O Y é acompanhado semanalmente numa carta de controle de valores individuais, com limite central em 0,127, superior em 0,145 e inferior em 0,110. Vale notar que a meta, 0,13, fica dentro dos limites e não é limite: o controle estatístico de processo mede a voz do processo, e a meta é a voz do cliente. Confundir as duas é o erro mais comum que eu vejo em quadro de obra e em fase Controlar de Lean Seis Sigma.

Dois dos quatro X vêm da lista de causas priorizadas, e a segregação nas baias entrou pelo monitoramento. Cada linha tem limite numérico, dono e registro físico, da ficha de verificação de gesso ao checklist das baias. A regra vale para qualquer projeto de Lean Seis Sigma e está implícita aqui: se o X não tem limite que caiba numa frase, ele não está sendo controlado, está sendo lembrado.

O OCAP tem quatro sinais, e o quarto é o que mostra maturidade de quem escreveu. Os três primeiros são os previsíveis, o último não:

• Ponto acima do limite superior: contenção em 24 horas.
• Sete pontos seguidos acima do limite central: diagnóstico em uma semana.
• X fora do padrão: tratamento no mesmo dia, na origem.
• Virada de etapa no canteiro, início de fachada ou acabamento fino: revisão dos próprios limites da carta na semana anterior, porque o mix de resíduo muda junto.

Carta de controle com limites fixos numa obra que troca de serviço a cada trimestre começa a mentir sozinha.

A padronização fechou com quatro procedimentos operacionais padrão incorporados ao plano da qualidade da obra em 15 de julho, e a evidência de sustentação são 12 semanas entre 0,121 e 0,133, consolidadas em 0,125, sem retorno ao 0,182. Doze semanas não é eternidade para um projeto de Lean Seis Sigma, e o documento não finge que é: a auditoria do ganho ficou marcada para janeiro de 2027, meio ano depois que a obra assumiu o processo.

O dossiê de sustentabilidade aberto: as 12 ferramentas preenchidas, etapa por etapa

Abaixo estão os doze documentos do projeto de Lean Seis Sigma, na ordem do DMAIC, com o que cada um resolve e o que olhar primeiro em cada página. Todo o conjunto é ilustrativo, com números fictícios de um projeto-modelo da Academia de Certificação Lean Seis Sigma. Os formulários em branco para o seu próprio projeto estão no Kit de Ferramentas Lean Seis Sigma, e o que segue abaixo são os mesmos formulários já preenchidos.

1. Termo de abertura com meta de 0,13 m³/m² e escopo apertado

Nada nos outros onze documentos existe sem a assinatura desta página. É por isso que ela abre o dossiê. O business case entra direto na régua: 0,182 m³/m² contra a referência de 0,12 do setor, 52% acima, com 1.240 m³ descartados no trimestre a R$ 96 por metro cúbico. Dá R$ 119 mil de destinação por trimestre, escrito em reais na primeira página. É aí que um charter de Lean Seis Sigma ganha ou perde o sponsor.

A meta está escrita como meta SMART de verdade: sair de 0,182 para 0,13 m³/m² até 31 de julho de 2026, sem atrasar o cronograma de 20 meses da obra e sem trocar fornecedores homologados. O orçamento aprovado é de R$ 45 mil.

Repare que a data da meta é a data do handover, e não uma data confortável depois dele. Charter de Lean Seis Sigma que dá prazo de meta maior que o prazo do projeto está terceirizando o resultado para quem ficar.

Se me passassem este charter para aprovar, eu iria no escopo antes de olhar a meta. Dentro: resíduo de execução da torre 2, do levantamento de quantitativo até a destinação com CTR. Fora: terraplenagem, demolição e a torre 1. Essa exclusão é o que permite que o indicador signifique algo. Volume de terraplenagem entra em ondas e não responde a método de aplicação.

O documento também nomeia a estrutura: um sponsor na diretoria, uma Green Belt líder e donos por área em Suprimentos, Orçamento, Qualidade e produção. Foi aprovado em 27 de fevereiro de 2026 e encerrado com handover em 31 de julho, dentro do prazo que ele mesmo contratou.

A página 2 traz a seção que decide a assinatura de qualquer charter: riscos e premissas. São quatro de cada lado, e nenhum deles é genérico.

Do lado do risco: empreiteiro pago por produção resistindo à paginação, atraso do fornecedor na instalação do silo, mudança de fase da obra alterando o mix de resíduo durante o piloto, e chuva atípica distorcendo o denominador da área equivalente.

Do lado da premissa: cronograma de 20 meses mantido, projetista disponível para paginar os pavimentos 8 a 20, romaneio e CTR seguindo como fonte oficial de volume, e os R$ 45 mil liberados pela diretoria.

Guarde o terceiro risco. Ele reaparece dez documentos adiante, virado do avesso, como o quarto sinal do OCAP. Risco que vira gatilho de reação escrito é risco que o projeto tratou de verdade.

2. SIPOC do quantitativo até a destinação com CTR

Construído em 40 minutos com a equipe, em 5 de março, antes da coleta detalhada. Este mapa cumpre duas funções. Confirma as fronteiras que o charter declarou e aponta onde medir dentro delas.

O processo cabe em seis etapas, sem detalhar tarefa nem causa. São elas: levantar quantitativo, pedir e receber material, preparar e transportar ao pavimento, aplicar na frente, segregar sobras nas baias e coletar a caçamba com romaneio e CTR. Seis etapas é o tamanho certo de um SIPOC. Quando ele passa de dez, virou fluxograma e perdeu a função de mapa macro.

A parte mais aproveitável está na terceira seção, com quatro requisitos críticos traduzidos em CTQ mensurável. A diretoria pede obra dentro do orçamento sem comprar entulho, e isso vira geração de 0,13 m³/m². A área de ESG pede avanço no compromisso de 2028 e isso vira 90% de segregação correta nas baias. O órgão ambiental pede destinação rastreável e isso vira 100% do volume com CTR.

Destinação só conta quando o resíduo chega numa área licenciada, do tipo que a ABNT normaliza: transbordo e triagem, aterro de resíduo da construção e área de reciclagem.

Traduzir a voz do cliente em número é o trabalho inteiro dessa página, e é o que o Lean Seis Sigma chama de CTQ. Três deles viraram depois colunas de peso na matriz de causa e efeito. É de lá que sai a ordem de ataque das causas. Sem essa tradução, a priorização da fase Analisar não teria critério nenhum.

3. Plano de coleta de dados com MSA de caçamba e baseline de oito meses

Este é o documento mais importante do pacote de Lean Seis Sigma, e vou justificar. Ele contém a definição operacional do Y, a matriz de coleta com seis indicadores. Traz também o MSA das caçambas e a série de oito meses que virou baseline. Se qualquer uma dessas quatro partes estiver frouxa, o resultado de 31% no fim não se defende.

O Y ganha definição operacional num campo inteiro da primeira página, com numerador, denominador, unidade, fonte do dado e exclusões escritas lado a lado. O numerador é o romaneio com CTR. O denominador é a área equivalente executada no período. É aí que o documento se protege do erro mais comum, que é usar área total da obra.

O MSA daria uma aula inteira. Dois avaliadores levaram trena ao pátio e conferiram 30 cargas contra o volume declarado no romaneio. Acharam 18% de divergência média por causa do coroamento, contado às vezes e ignorado outras. As correções foram padrão de enchimento raso, foto anexada ao romaneio e dupla assinatura. No reteste de 20 de março, erro médio abaixo de 5% e 95% de concordância.

O baseline resultante tem oito pontos mensais, de jun/25 a jan/26: 0,178, 0,185, 0,181, 0,190, 0,179, 0,183, 0,180 e 0,182. Média de 0,182 e nenhum ponto perto de 0,15. Esse formato de série, alto e estável, é a melhor notícia possível para um projeto. Não sobra espaço para o resultado ser flutuação natural.

As estratificações que sustentam a fase Analisar estão na própria matriz: categoria de resíduo, pavimento e frente de serviço. Duas medições de campo valem o preço da página. Uma conta 240 peças cerâmicas por pavimento. A outra mede 60 pontos de espessura de gesso com paquímetro, contra os 5 mm de projeto.

4. Pareto do resíduo por categoria no trimestre de 1.240 m³

Cinco categorias explicam os 1.240 m³ do trimestre, e a concentração decidiu o projeto. Argamassa e concreto lideram com 422 m³; vêm depois cerâmica e alvenaria, 335, e gesso, 223. Madeira de forma fica com 149 m³ e a sobra de outros com 111. O acumulado sobe 34%, 61%, 79%, 91% e 100%.

Três categorias somam 79% do volume, 980 dos 1.240 m³, e é esse corte que o documento carrega para a frente. Ishikawa, matriz de causa e efeito e 5 Porquês trabalham só sobre essas três, sem abrir frente contra o canteiro inteiro.

A tabela de apoio tem a coluna que falta em quase todo Pareto de Lean Seis Sigma: a ligação com a causa. Argamassa aparece ligada a pedido por estimativa com sobra que endurece, cerâmica a corte sem plano de paginação. Gesso entra com camada aplicada quase no dobro da de projeto, e madeira com reuso além do ciclo. Cada barra já sai com uma hipótese testável colada nela.

Olhe o que a categoria outros faz aqui. Nove por cento do volume sem causa única é aviso, e o time leu assim. Foi olhando esses 9% que a fase Melhorar descartou por escrito a ideia de vender resíduo misto sem segregação. Ela atacaria só essa faixa e não reduziria a geração em nada.

5. Ishikawa em 6M com 18 hipóteses levantadas no workshop

Workshop de 8 de abril, em 6M, com mestres, empreiteiros e a equipe do projeto: 18 hipóteses levantadas. O efeito no centro está escrito com número, não com adjetivo. É geração de resíduo em 0,182 m³ por m² construído na torre 2, 52% acima da referência do setor.

A distribuição das hipóteses pelas seis categorias já conta a história. Método tem três causas e todas as três viraram causa-raiz comprovada depois. Medição tem três e uma delas, a ausência de apontamento por pavimento, virou pré-requisito de controle. Máquina, material, mão de obra e meio ambiente contribuíram com hipóteses que ficaram abaixo do corte.

A composição da sala é a prática que se destaca. Chamar o empreiteiro de vedação e revestimento para levantar causa de resíduo tem retorno. É assim que se descobre que o pagamento por m² aplicado incentiva camada grossa de gesso. Essa hipótese não nasce numa reunião só de engenharia, e ela acabou em duas linhas de decisão do projeto.

A saída do documento está escrita no pé da página e fecha a corrente. Das seis categorias saem oito hipóteses carimbadas para a pontuação ponderada da etapa seguinte.

Quatro causas passaram do corte em 116 pontos, e os 5 Porquês no gemba comprovaram três delas como causa-raiz. Essas três respondem pelos 980 m³ das três categorias vitais.

6. Os 5 Porquês nos três casos observados no gemba

Três cadeias, uma por categoria vital, todas feitas no gemba nos pavimentos 6 e 7 em abril. O que faz este documento funcionar é que cada cadeia parte de uma evidência contada, não de uma percepção.

São três evidências de campo. No pavimento 6, 14 masseiras de argamassa, cerca de 1,1 m³, foram descartadas num único dia. No pavimento 7, a contagem de 240 peças cerâmicas acusou 22% de recorte sem aproveitamento. E o gesso deu média de 9 mm em 60 pontos medidos, contra os 5 mm de projeto.

A cadeia da argamassa desce de sobra endurecida para pedido por estimativa. De estimativa para ausência de quantitativo na frente, de quantitativo para projeto executivo sem paginação. E termina em Suprimentos nunca ter exigido vínculo entre pedido e projeto. Cinco perguntas de Lean Seis Sigma para sair do canteiro e chegar num campo de formulário.

A da cerâmica termina em cultura declarada: a construtora historicamente trata corte como custo inevitável da obra, sem meta. E a do gesso termina em incentivo. O empreiteiro é pago por m² aplicado, então engrossar a camada não custa para ele, custa para a obra. Camada grossa esconde desaprumo da alvenaria, e a alvenaria era liberada sem conferência de prumo.

A conclusão do documento cabe em qualquer reunião de encerramento. As três causas-raiz são falhas de projeto, método e fluxo de pedido, não desperdício individual das equipes. Juntas explicam 79% do volume do Pareto, 980 dos 1.240 m³, e alimentaram diretamente as soluções da fase Melhorar.

7. Matriz de causa e efeito com corte em 116 pontos

As oito hipóteses mais votadas do Ishikawa foram pontuadas contra três dos quatro requisitos críticos do SIPOC. Os pesos são 10 para geração, 8 para custo de material e destinação e 6 para obra limpa e meta de ESG. Cada célula recebe 0, 1, 3 ou 9 conforme a força da correlação, e o total é a soma dos produtos.

A conta está aberta na própria página, e isso importa. O pedido por estimativa pontua 9 na geração de peso 10, 9 no custo de peso 8 e 3 no requisito de peso 6. Fecha 180 pontos. Depois vêm corte de cerâmica sem paginação com 168, gesso acima da espessura com 132 e ausência de apontamento por pavimento com 116. Quatro passaram do corte, que ficou em 116.

As quatro que ficaram de fora receberam decisão escrita, não silêncio. Baias distantes e insuficientes com 88 pontos, masseiras sem controle de traço com 60 e madeira de forma reutilizada com 60 foram para monitoramento. A de madeira também está fora das vitais do Pareto. E a remuneração por produção, que não olha resíduo, com 56, foi jogada para a fase Melhorar como assunto de contrato.

Essa última decisão é a mais madura do documento. Uma causa de pontuação baixa na matriz pode ser alta em alavancagem. O projeto reconheceu isso empurrando o tema para a renegociação com o empreiteiro em vez de descartar. Pontuação de Lean Seis Sigma prioriza esforço do projeto, não mede importância no mundo.

8. Matriz de esforço e impacto das oito soluções candidatas

Oito soluções candidatas, avaliadas em sessão de 5 de maio com sponsor e champion. Foram distribuídas por impacto no Y e esforço em custo, prazo e dependência. Quatro caíram em alto impacto e baixo esforço, duas em alto impacto e alto esforço, duas em baixo impacto e alto esforço. O quadrante de baixo impacto e baixo esforço ficou vazio, e o documento declara isso, sem preencher por simetria.

As quatro do fazer já são argamassa estabilizada de 36 horas dosada em central com silo em comodato. Depois vem a paginação de alvenaria e cerâmica com pedido por quantitativo. E fecham os kits de material por pavimento com entrega programada e caçamba dedicada por frente com apontamento diário. A segunda é a mais forte do pacote porque ataca duas causas de uma vez, 34% mais 27% do Pareto.

As duas do planejar são controle de espessura de gesso, que depende de criar padrão de liberação entre alvenaria e gesso. A outra é meta de resíduo no contrato de empreiteiro, que depende de renegociação. Nenhuma das duas é cara em dinheiro. As duas são caras em dependência de terceiro, que é o tipo de esforço que mais atrasa projeto e menos aparece em orçamento.

E as duas recusas estão escritas com motivo. A usina de britagem no canteiro foi adiada para 2027 porque trata o resíduo em vez de reduzir a geração. Só faz sentido depois que a geração cair. A venda de resíduo misto sem segregação foi descartada porque atacava só os 9% da categoria outros. Guardar a recusa por escrito é o que impede a ideia de voltar como novidade em três meses.

9. Plano de ação 5W2H com sete ações e R$ 38,2 mil

Sete ações, cada uma com as sete colunas preenchidas, ligadas por número à causa que atacam. O total fecha em R$ 38.200 dentro do orçamento aprovado de R$ 45.000, e a folga de 15% aparece na própria linha de total. Plano de ação de Lean Seis Sigma que estoura o orçado do charter é problema de fase Melhorar que nasceu na fase Definir.

A distribuição do dinheiro conta a estratégia. Paginação de alvenaria e cerâmica dos pavimentos 8 a 20 leva R$ 12.000, a maior fatia, porque é a ação que ataca duas causas. Caçambas dedicadas com apontamento diário levam R$ 9.000, que é o preço de habilitar o controle. Silo de argamassa estabilizada R$ 6.500, quatro turmas de treinamento R$ 6.000, kits por pavimento R$ 3.200 e padrão de taliscamento e espessura de gesso R$ 1.500.

A ação A3 custa R$ 0 e é a que desmonta a causa de maior pontuação. Implantar pedido por quantitativo significa criar campo obrigatório no fluxo de Suprimentos e devolver à frente todo pedido feito por estimativa. Uma regra de bloqueio no lugar certo do fluxo vale mais do que qualquer compra deste plano.

O documento fecha com o piloto e o critério de sucesso declarado antes de começar, 0,135 m³/m². Os três pavimentos do piloto ficaram todos abaixo desse critério, com média 30% abaixo do baseline. Aprovado no tollgate de 12 de junho, o pacote foi padronizado para os demais pavimentos.

10. Plano de controle do Y e dos quatro X críticos

O plano de controle começa pela governança. É onde a maioria dos projetos de Lean Seis Sigma falha depois de terminar bem. Dono do processo a partir de 31 de julho de 2026, a gerência da obra. Ritual mensal nos três primeiros meses e trimestral depois. Auditoria do ganho pelo Financeiro em janeiro de 2027, no sexto mês de operação sob a gerência da obra.

A matriz de controle traz o Y e quatro X. Dois deles saem direto das causas priorizadas, e o da segregação nas baias veio do monitoramento. A linha do Y traz frequência semanal, gráfico de indivíduos e os três limites preenchidos. A meta fica anotada ao lado deles em campo próprio, sem se confundir com limite.

Cada X tem limite que cabe numa frase: 100% dos pedidos vinculados a quantitativo, sobra de argamassa até 0,3 m³ por pavimento. Espessura média de gesso até 6 mm em 60 pontos e segregação correta em pelo menos 90% das caçambas. Todos têm dono, frequência, registro físico e a reação nomeada, três deles apontando para o mesmo dia no OCAP.

Os quatro procedimentos padronizados aparecem na terceira seção, com data de incorporação ao plano da qualidade da obra. São eles: pedido por quantitativo com estimativa bloqueada, operação do silo com validade de 36 horas. Taliscamento com liberação da alvenaria no prumo e kit por pavimento com caçamba dedicada. Nenhum deles traz dono nem local de arquivo. É o mínimo para um POP sobreviver à troca de mestre.

11. OCAP com quatro sinais e um gatilho de mudança de fase da obra

O OCAP traduz a carta de controle em ação. Começa pelo fluxo padrão em cinco passos: conter, diagnosticar, corrigir, verificar e registrar. Reparo que conter vem antes de diagnosticar, e é assim que tem que ser. Diagnóstico com a geração anômala rodando é diagnóstico caro.

São quatro sinais. Ponto semanal acima de 0,145 pede contenção em 24 horas. Junto vêm bloqueio de pedido por estimativa, verificação do silo, auditoria fotográfica das caçambas do período e identificação da frente geradora pelo apontamento. Sete pontos seguidos acima de 0,127 pedem diagnóstico em uma semana, porque deriva não é evento. X fora do padrão é tratado no mesmo dia, na origem.

O quarto sinal é o que eu não vejo em quase nenhum OCAP de Lean Seis Sigma e é o melhor deste documento. É a virada de etapa no canteiro, quando começa fachada ou acabamento fino, com revisão preventiva na semana anterior. Muda o mix de resíduo, então paginação da nova frente, kits, categorias de caçamba e os próprios limites da carta são reavaliados.

O escalonamento tem três degraus escritos. Sinal 1 reincidente em duas semanas sobe para a gerência da obra na hora. Deriva confirmada sem causa identificada volta para a Green Belt, para reanálise DMAIC em uma semana.

O terceiro degrau é indicador acima de 0,15 por quatro semanas, que vai para o sponsor no ritual mensal de obras. E toda reação fecha do mesmo jeito: atualizar o procedimento e comunicar no ritual.

12. Apresentação executiva de encerramento em nove slides

Nove slides que percorrem o DMAIC inteiro e fecham a conta. O slide 8 é o do resultado: 0,182 para 0,125 m³/m², 31% de queda contra meta de 28%, cerca de 1.550 m³ evitados por ano e R$ 610 mil de ganho anual validado. O investimento de R$ 38,2 mil se paga em menos de um mês.

A composição do ganho é o formato que vale copiar: R$ 461 mil de material, que são os 1.550 m³ a R$ 297 por m³, mais R$ 149 mil de destinação, os mesmos 1.550 m³ a R$ 96. Separar material de destinação impede a discussão de virar briga sobre o preço da caçamba. Mostra que três quartos do ganho estão em não comprar o que vira entulho.

O slide de lições aprendidas registra as quatro que sustentam o case. A primeira é que entulho se evita no pedido e na prancha, não na vassoura. A segunda é medir antes de confiar, porque sem MSA o baseline carregaria 18% de erro.

A terceira é que o pavimento é o laboratório natural da obra. A quarta é que incentivo importa, porque contracheque por m² aplicado vence cartaz de conscientização.

Os próximos passos vêm em tabela com dono e prazo, e isso transforma encerramento em continuidade. Vão para a torre 3 em agosto de 2026 e para outra obra em setembro, com meta de resíduo entrando nos contratos de 2027. É replicação de Lean Seis Sigma, não recomeço.

Ficam marcadas duas datas que ninguém pode esquecer: em janeiro de 2027 o Financeiro audita o ganho. E no mesmo ano a usina de britagem volta para avaliação. O case entrou no book de melhoria contínua do grupo e na trilha dos novos Green Belts.

Quatro lições de Lean Seis Sigma que eu levaria deste projeto para o próximo canteiro

Lá atrás eu contei que passei um ano cotando frete de caçamba antes de olhar o pedido de compra. A conta deste projeto de Lean Seis Sigma diz em números o que aquela obra me disse na marra: dos R$ 610 mil de ganho anual, R$ 461 mil são material e só R$ 149 mil são destinação.

Três quartos do dinheiro estavam do lado de dentro do almoxarifado, não do lado de fora do portão. A vassoura nunca foi o problema.

A primeira lição é a que o próprio encerramento registra: resíduo se combate no pedido e no projeto. A ação de R$ 0, bloquear pedido por estimativa, desmontou a causa de 34% do Pareto. Se eu tivesse que escolher uma única frase deste case para levar para uma reunião de abertura, seria essa, porque ela empurra o Lean Seis Sigma para longe da campanha de conscientização e para dentro do fluxo de compra.

A segunda é o MSA. Sem os 18% de divergência descobertos antes do baseline, esse projeto anunciaria uma queda de 31% que ninguém conseguiria defender numa auditoria. Medir antes de confiar custou duas pessoas, 30 caçambas e uma trena. Reprovar o próprio instrumento é a coisa mais barata que existe num projeto de Green Belt, e é sempre a primeira que a pressa corta.

A terceira é sobre incentivo, e é a mais desconfortável. O empreiteiro de gesso é pago por m² aplicado, então camada grossa não custa nada para ele. Nenhum trabalho padronizado resolve isso sozinho, porque o padrão está brigando com o contracheque.

Foi por isso que a meta de resíduo entrou nos contratos de 2027 em vez de virar um cartaz no pavimento. Quando o padrão e o incentivo apontam para lados diferentes, o incentivo ganha, e nenhum Lean Seis Sigma reverte isso com cartaz no pavimento.

A quarta é de método e serve para qualquer setor: numa obra, o pavimento é o laboratório natural. Três pavimentos deram três medidas independentes do mesmo pacote de soluções, com critério de sucesso escrito antes.

Em outros projetos eu já vi isso virar rua de estoque, turno de fábrica ou consultório, como no case de Lean Seis Sigma na saúde. Se o seu processo tem uma unidade que se repete, você tem piloto sem precisar de teste de hipótese para provar o óbvio.

E fica uma pendência honesta na mesa. O ganho de R$ 610 mil por ano é validado pelo projeto, não auditado pelo Financeiro, e a auditoria está marcada para janeiro de 2027. Eu prefiro um case de Lean Seis Sigma que diz isso a um case que arredonda. Se você está montando o seu, escreva a data da auditoria no encerramento: é o que separa retorno financeiro de projeto de número de apresentação.