Case de Lean Seis Sigma na manutenção: MTTR de 6,8 h para 3,4 h

A primeira vez que eu cronometrei uma parada de equipamento foi na Votorantim Metais, na unidade de zinco. Foi lá que eu comecei, rodando projeto de melhoria no chão de fábrica. O que me marcou não foi o barulho da oficina. Foi o silêncio. Havia quatro pessoas em volta de uma máquina parada e nenhuma delas estava consertando nada. Duas esperavam a peça sair do almoxarifado. Uma esperava o eletricista, que estava atendendo outra área. A quarta esperava alguém decidir se aquilo era problema mecânico ou elétrico. O relógio do indicador corria igual para as quatro. Essa cena voltou inteira na minha frente quando li o dossiê que deu origem a este texto, numa planta de cinco linhas. Lá estava ela, virada em número: 6,8 horas de tempo médio de reparo, das quais 4,3 horas eram espera. De cada dez horas de máquina parada, seis não eram conserto. Eram fila. É essa fila que o case de Lean Seis Sigma abaixo persegue: como ela virou 63% do tempo de reparo e como ela saiu.

O que você tem abaixo é um dossiê fechado de Lean Seis Sigma, do termo de abertura até o plano de reação da carta de controle. O cenário é uma planta industrial com cinco linhas de produção e 22 equipamentos classificados como críticos. É um projeto-modelo, com dados fictícios, montado pela Voitto para mostrar como cada documento do método DMAIC entrega número para o documento seguinte. Nenhuma empresa real está por trás dele. O código interno do exemplo é GB-2026-047, com abertura em 13/07/2026 e encerramento em 11/12/2026. Quem assina como Green Belt é um personagem do PCM dessa planta inventada, e não sou eu. Os doze arquivos estão preenchidos e você baixa cada um deles no meio do texto.

Tem três pares de números neste case de Lean Seis Sigma que precisam de contexto antes de qualquer outra coisa. O primeiro é a espera. O termo de abertura estimou que 64% do tempo de reparo era espera, e o slide de encerramento repete esse 64% como se fosse achado da medição. O Pareto medido em 87 ordens de serviço dá 63%. O segundo par é meta contra resultado. A meta assinada foi sair de 6,8 para 3,5 horas, uma redução de 49%. O resultado foi 3,4 horas, uma redução de 50%. O terceiro par é o mais perigoso. As linhas-piloto saíram de 7,4 para 3,6 horas no piloto de quatro semanas. A planta inteira saiu de 6,8 para 3,4 horas em cinco meses. Somar as duas leituras produz um terceiro projeto, que nenhum dos doze documentos deste case de Lean Seis Sigma sustenta.

Cada uma das doze etapas do DMAIC tem o arquivo preenchido esperando por você. É o mesmo material que abrimos em sala, com o projetor ligado e o arquivo aberto. Esse pacote a gente montou na Voitto do jeito que eu queria ter recebido no meu primeiro projeto de melhoria, com o documento aberto na tela em vez de resumo pronto. Quando o Lean Seis Sigma é bem conduzido, o número que sai de um documento reaparece dentro do próximo. As 2,3 horas de aguardo de peça do gráfico de Pareto viram a primeira cadeia dos 5 Porquês. Os 216 pontos da matriz de causa e efeito viram a ação 1 do plano. As 0,7 hora de espera do plano de controle são o resto que sobrou dessas 2,3 horas. E as sete divergências que eu encontrei entre um arquivo e outro estão marcadas no lugar onde elas aparecem.

Define: por que 6,8 horas de reparo viraram assunto da gerência industrial

Este case de Lean Seis Sigma na manutenção mostra como uma planta cortou pela metade o tempo médio de reparo dos seus equipamentos críticos, de 6,8 para 3,4 horas. Foram cinco meses de DMAIC, R$ 19,5 mil investidos e oito soluções avaliadas, das quais cinco viraram ação.

Os 22 equipamentos classe A dessa planta paravam por 6,8 horas em média a cada manutenção corretiva, com picos de 12 horas. A referência interna da própria empresa para o mesmo tipo de ativo era 3,5 horas. Escrito assim, 6,8 parece só um número alto. Comparado com a referência, é o dobro do tempo que a casa já sabia ser possível. A disponibilidade dos críticos ficava em 91,2%, contra uma meta corporativa de 95%. Tempo médio de reparo e disponibilidade já eram o vocabulário corrente do chão de manutenção antes de o projeto começar, o mesmo que a Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos usa nas publicações do setor. O período medido no termo de abertura vai de janeiro de 2025 a junho de 2026. É um ano e meio de histórico de ordens de serviço no CMMS. Em Lean Seis Sigma, é esse par entre o que se mede e o que já se sabe possível que autoriza abrir um projeto.

O dinheiro explica por que a gerência industrial entrou. A perda de produção estimada era de R$ 88 mil por mês. A corretiva emergencial consumia 280 horas mensais entre atendimento fora de escala e hora extra. O custo direto dessa corretiva emergencial somava R$ 63 mil por mês. Nenhum desses três números é o Y do projeto. Os três juntos são o motivo pelo qual alguém aprovou R$ 25 mil de orçamento e metade da agenda de um Green Belt durante cinco meses. Um Black Belt pegaria um escopo maior; aqui o recorte é a virtude. Em Lean Seis Sigma, financiar um projeto é decisão de caixa antes de ser decisão técnica.

Antes de aprovar um escopo eu cobro uma coisa só. O benefício tem que estar medido direto na lucratividade da empresa, que é o que o capítulo 19 do Guia Prático Lean Seis Sigma, Definição do Problema e Planejamento do Projeto, cobra de quem abre projeto. Aqui essa mensuração tem endereço. São os R$ 528 mil por ano de recuperação de produção que o termo de abertura do projeto registra como ganho estimado, e é esse número que o Lean Seis Sigma cobra no fim. A American Society for Quality define Seis Sigma como o método que dá à organização as ferramentas para melhorar a capacidade dos seus processos. Capacidade, num equipamento crítico, tem nome de disponibilidade, e é ela que o Lean Seis Sigma persegue na manutenção quando ataca o tempo de reparo.

O escopo de um projeto de Lean Seis Sigma é onde a disciplina aparece primeiro, e aqui ele foi escrito com cuidado. Dentro ficaram os 22 equipamentos classe A das linhas 1 a 5. Ficaram também o fluxo completo da ordem de serviço corretiva, a logística dos sobressalentes críticos e os padrões de diagnóstico. Fora ficaram a manutenção preditiva por sensoriamento, os equipamentos de classe B e C, qualquer substituição de ativo e a renegociação de contratos com fabricantes. A rotina de manutenção preventiva também ficou de fora, porque mexer nela mudaria o processo que estava sendo medido. Guarde a preditiva. Ela volta a aparecer na matriz de priorização como solução F, e a resposta continua sendo a mesma.

Measure: cinco medidas, 87 ordens de serviço e um estudo de medição antes do baseline

O CMMS dessa planta registrava uma coisa só: a hora em que a ordem de serviço abriu e a hora em que ela fechou. A diferença entre as duas é o MTTR. É um indicador honesto e é um indicador cego. Ele diz que o reparo levou 6,8 horas e não diz uma palavra sobre onde essas horas foram parar. A primeira entrega da fase Measure em Lean Seis Sigma quase nunca é um número, e aqui não foi. Foi parametrizar novos status na ordem de serviço: aberta, em atendimento, aguardando material, em execução, em teste e encerrada.

Com os status no lugar, o plano de coleta de dados montou cinco medidas. É o documento que, em Lean Seis Sigma, transforma intenção de medir em rotina de medir. Duas são de saída, o MTTR e a disponibilidade. As outras três são de entrada, e medem o tempo consumido em cada etapa da ordem de serviço, o percentual de requisições de itens críticos atendidas na primeira tentativa e o custo da corretiva emergencial. Cada uma ganhou definição operacional escrita. O início da contagem é o timestamp da notificação registrada no sistema, nunca a lembrança de quem atendeu. O fim é a liberação formal pela Produção, depois do teste funcional. Espera de peça é o tempo que a ordem passou no status “aguardando material”. Tudo em horas decimais.

Antes de medir o processo, o projeto mediu o próprio medidor. Em Lean Seis Sigma isso tem nome, tem critério e tem número de aceitação. A análise do sistema de medição reavaliou 30 ordens de serviço com dois analistas independentes, exigindo pelo menos 90% de concordância. Também auditou em campo os timestamps de outras 15 ordens contra o que estava no CMMS, aceitando no máximo 10% de desvio. O resultado apresentado no encerramento foi 92% de concordância e 6% de desvio médio. Os 12 técnicos passaram por treinamento de apontamento antes da coleta começar. Essa é a parte que costuma ser pulada, e no Lean Seis Sigma é ela que decide se o baseline vale alguma coisa.

A coleta rodou de 10 de agosto a 4 de setembro de 2026. O plano previa cerca de 90 ordens de serviço corretivas de classe A, e chegaram 87 ao fim da apuração. É uma diferença pequena, e citar o número certo é higiene de Lean Seis Sigma. É ele que aparece no rodapé de todos os gráficos que vêm a seguir. Uma folha de verificação no próprio CMMS registrou o motivo de cada troca de status, e é dela que sai a estratificação da fase seguinte. Poucos indicadores de desempenho sobrevivem a um ciclo de Lean Seis Sigma sem passar por uma folha dessas.

Analyze, primeiro corte: 63% do tempo de reparo era espera

Com 87 ordens de serviço estratificadas por status, o diagrama de Pareto deixou de ser desenho e virou decisão. A fase Analyze de um projeto de Lean Seis Sigma começa perguntando se o tempo está espalhado ou concentrado. As 6,8 horas se abriram em seis etapas, e a maior delas não é reparo.

O maior fator isolado é aguardo de peças, com 2,3 horas por ordem de serviço. São 33,8% do MTTR. O documento de priorização e o plano de ação arredondam esse valor para 34%, e o artigo mantém o 33,8% da tabela para você poder conferir a conta. O decimal que se perde no arredondamento é o que impede a conferência, e conferência é o hábito central do Lean Seis Sigma. Execução do reparo, que é o trabalho técnico propriamente dito, responde por 1,6 hora, ou 23,5%. Diagnóstico consome 1,1 hora e deslocamento consome 0,9 hora. Somando aguardo de peças, diagnóstico e deslocamento, dá 4,3 horas. São 63% do tempo total, e é esse recorte que o Lean Seis Sigma manda atacar primeiro.

O mesmo documento traz uma segunda estratificação, por linha de produção. As 280 horas paradas por mês se distribuem de forma desigual. Linha 2 com 89 horas, linha 5 com 74, linha 1 com 48, linha 3 com 41 e linha 4 com 28. As linhas 2 e 5 somam 163 horas, ou 58,2% do total. O termo de abertura tinha estimado 58%. Esse é o único dos números redondos do documento inicial que a medição confirmou de fato, e vale registrar quando um palpite acerta. A regra do Lean Seis Sigma não é desconfiar do palpite, é medir antes de gastar dinheiro em cima dele, e o Pareto é a mais barata das 7 ferramentas da qualidade para isso. A leitura executiva do deck resume tudo em uma frase que eu roubaria para a minha próxima reunião: o problema não era reparar devagar, era esperar.

Analyze, segundo corte: das 18 causas do Ishikawa às cinco que a matriz mandou validar

Saber que a espera come 63% do tempo ainda não é causa. É localização, e o Lean Seis Sigma separa as duas coisas com rigor de método. Em 18 de setembro de 2026, seis pessoas da equipe do projeto e dois técnicos convidados sentaram para um brainstorming estruturado. Saíram de lá com um diagrama de Ishikawa de 18 causas potenciais distribuídas nos seis M. Não é FMEA, que parte do modo de falha do ativo; aqui o efeito em análise é o tempo de reparo.

Em Método entraram troubleshooting não padronizado, priorização informal de ordens e apontamento incompleto. Em Máquina, falhas repetitivas nas linhas 2 e 5, plano preventivo desatualizado e acesso difícil aos componentes. Em Medida, tempos não estratificados, relógio de parada iniciado tarde e critérios divergentes de MTTR. Em Mão de obra, equipe deslocada entre linhas, treinamento heterogêneo e diagnóstico concentrado em poucos técnicos. Em Material, cadastro de peça por equipamento falho, almoxarifado sem endereçamento e itens críticos sem estoque mínimo. Em Meio ambiente, ausência de bancada próxima, iluminação ruim e almoxarifado distante das linhas. Nenhuma dessas 18 causas tinha dado atrás dela ainda, e é exatamente nesse estado que o Lean Seis Sigma sai de um Ishikawa.

A matriz de causa e efeito é a ferramenta do Lean Seis Sigma que converte opinião de sala em ordem de fila. Ela pontuou cada causa contra as três saídas do projeto, com peso 10 para o MTTR, 8 para a disponibilidade e 6 para o custo de corretiva. A escala é 0, 1, 3 e 9. A nota de corte de 120 pontos foi combinada antes de alguém pontuar, o que é a única maneira de o corte não virar justificativa. Cinco causas passaram, e as duas primeiras concentram a decisão. Sobressalentes críticos sem estoque mínimo somam 216 pontos e troubleshooting não padronizado soma 168. Atrás delas vêm dois empates em 132, almoxarifado sem endereçamento e cadastro de peça por equipamento desatualizado. A quinta, poucos técnicos aptos ao diagnóstico, fecha em 120. Cinco ficaram em monitoramento, a começar por equipe deslocada entre linhas, com 72.

As duas primeiras foram até o fim com os 5 Porquês, e cada cadeia terminou com evidência. Onde a evidência era comparação de médias, o teste de hipótese entrou para dizer se a diferença era real ou ruído. A cadeia do aguardo de peças desce até a ausência de um processo formal de gestão de estoque de sobressalentes críticos. A prova está no dado: das 41 ordens que ficaram paradas esperando material, 31 pediam um item sem estoque mínimo cadastrado, o que dá 76% delas. A cadeia do diagnóstico desce até a inexistência de um padrão de troubleshooting, e a prova é a diferença entre técnicos. São 0,6 hora com um sênior contra 1,5 hora com os demais, uma razão de 2,5 vezes.

Aqui aparece a primeira divergência séria do pacote. A apresentação de encerramento exibe, sob o título de causas-raiz validadas com dados, uma causa de 72 pontos que a própria matriz tinha mandado apenas monitorar. E deixa de fora duas que ela mandou validar. O documento que vale é a matriz, e essa hierarquia entre documentos é parte do método em Lean Seis Sigma.

Improve: oito soluções na matriz, oito ações no plano e R$ 19,5 mil

A fase Improve começa sempre com ideia sobrando, e o Lean Seis Sigma não escolhe pela ideia mais bonita. A equipe gerou 12 e levou 8 à matriz depois de uma triagem de viabilidade. O arquivo se chama matriz de priorização, o título dentro dele é matriz esforço e impacto, e é assim que o restante do pacote se refere à peça. São a mesma ferramenta, com o mesmo quadrante e a mesma escala.

O piloto rodou nas linhas 2 e 5, as duas que concentravam 58% das horas paradas. Depois de quatro semanas, a espera de peça caiu de 2,3 para 0,6 hora por ordem e o diagnóstico caiu de 1,1 para 0,6 hora. O MTTR dessas duas linhas saiu de 7,4 para 3,6 horas. Repare no 7,4. Ele é maior que os 6,8 da planta porque as linhas-piloto eram justamente as piores. Represa maior, queda maior quando a comporta abre. Esse par de números não é o resultado do trabalho de Lean Seis Sigma na planta, é o resultado do piloto. A replicação para as linhas 1, 3 e 4 só começou em 23 de novembro.

A matriz esforço e impacto está no capítulo 26 do Guia Prático Lean Seis Sigma, “Ferramentas de Medição”, na página 304. O que ela faz de melhor neste dossiê não é escolher o que fazer. É registrar por que algo não será feito, e essa memória escrita vale ouro para quem faz Lean Seis Sigma. O painel andon de chamado direto foi para avaliar depois com a justificativa de ganho marginal, já que a notificação pelo CMMS é imediata. A reforma do layout do almoxarifado central foi descartada como obra civil de alto custo, porque o endereçamento captura a maior parte do mesmo ganho. Uma observação de honestidade: a matriz prometia reduzir o diagnóstico em cerca de 50%, e a redução medida de 1,1 para 0,6 hora foi de 45%. Promessa e entrega, não contradição.

Control: o gatilho de 4,6 horas na carta que segura o ganho

O plano de controle tem seis itens e um princípio escrito na primeira linha: controle o X para proteger o Y. Os dois Y são MTTR e disponibilidade. Os quatro X são espera de peça por ordem, ordens atendidas com kit completo, aderência aos guias de troubleshooting e nota da auditoria 5S do almoxarifado. Se o kit está completo, a espera não volta. Se o guia é seguido, o diagnóstico não degrada. É a fase em que o Lean Seis Sigma devolve o processo melhorado para a rotina de gestão da manutenção.

O MTTR passou a ser acompanhado numa carta de controle de valores individuais no painel do CMMS, com limite superior em 4,6 horas. É controle estatístico de processo na sua forma mais simples. Todo item de controle aponta para uma reação, e a principal delas é o OCAP. Sem esse par, o Lean Seis Sigma entrega planilha e não controle. No capítulo 33 do Guia Prático Lean Seis Sigma, eu defini a ferramenta assim, na página 478. “O OCAP é uma ferramenta utilizada para direcionar ações em situações em que um processo está fora de controle. Trata-se de um fluxograma ou descrição textual da sequência de atividades que devem ser realizadas após a ocorrência de um evento ativador.” Os três elementos que a mesma página lista são ativadores, pontos de verificação e finalizadores. O documento deste case tem os três.

O capítulo 31 do Guia Prático Lean Seis Sigma, Controle Estatístico de Processos, abre a seção de cartas de controle com a definição que este plano usa. Está escrita assim, na página 450. “A Carta de Controle é uma ferramenta utilizada para monitoramento da variabilidade ou estabilidade de um processo, e é elaborada para dados com distribuição Normal ou aproximadamente Normal. Desse modo, é possível distinguir a atuação de causas comuns e causas especiais no processo.” Separar causa comum de causa especial é o serviço que o gatilho de 4,6 horas presta aqui. Abaixo dele, a variação é a respiração normal do processo e ninguém abre investigação. Acima dele, tem gente para chamar e prazo para chamar.

O OCAP dispara em três situações. Um ponto mensal acima do limite de 4,6 horas ou um MTTR semanal acima de 6,0 horas. Dois meses seguidos acima da meta de 3,5 horas. Ou seis pontos consecutivos subindo dentro dos limites. A partir do sinal, o fluxo tem prazo em cada degrau. Registrar e congelar as ordens do período em 24 horas. Verificar se a medição está correta em 48 horas, porque apontamento errado também produz sinal. Refazer o corte por etapa e por linha dentro de 3 dias. Só então o fluxo escolhe o ramo, e são quatro caminhos possíveis. Prazo escrito em cada degrau é o que separa um OCAP de Lean Seis Sigma de um lembrete de reunião.

• Espera de peça em alta: auditar os kits e a política de estoque mínimo e máximo, com o almoxarifado de sobressalentes, em 3 dias.
• Diagnóstico em alta: auditar a aderência aos guias de troubleshooting, com a manutenção elétrica, em 5 dias.
• Execução em alta: investigar modo de falha novo ou recorrente, com a manutenção mecânica, em 5 dias.
• Deslocamento em alta: revisar a escala do técnico de referência por turno, com a coordenação de manutenção, em 3 dias.

Um detalhe da carta que costuma virar erro de leitura. A linha média declarada no OCAP é 3,1 horas e o limite superior é 4,6 horas. O resultado apresentado no encerramento é 3,4 horas. Os dois números convivem porque a linha média vem de um recorte mais curto, das semanas já sob as melhorias. O 3,4 é a média do período de fechamento. Limite de carta não é resultado de projeto, e confundir os dois é o erro de leitura mais comum em relatório de Lean Seis Sigma.

A padronização virou três documentos publicados no GED. O POP-MAN-014 de diagnóstico por troubleshooting é trabalho padronizado no sentido literal. A IT-ALM-007 trata de kits e de estoque mínimo e máximo. E a IT-MAN-021 cuida do apontamento de status no CMMS, esta última revisada em vez de nova. O processo passou para a coordenação de manutenção em 11 de dezembro de 2026. O Green Belt segue com monitoramento assistido por 90 dias, e a revisão com o Sponsor ficou para fevereiro de 2027. E, na data em que o plano de ação foi atualizado, uma das oito ações ainda estava em andamento. Não é falha. É com essa cara que um handover honesto de Lean Seis Sigma termina.

Os 12 documentos deste case de Lean Seis Sigma na manutenção, preenchidos e prontos para baixar

Os doze arquivos abaixo são o dossiê de Lean Seis Sigma inteiro, na ordem em que ele aconteceu. Todos trazem no rodapé a marcação de exemplo preenchido de manutenção industrial, com uma exceção que eu comento no último bloco. Cada miniatura abre o documento em tamanho grande aqui mesmo na página, e o botão de baixar fica dentro dela. Todos podem ser usados como molde no seu próprio projeto. Se você quiser o conjunto completo de ferramentas para além deste case, o kit de ferramentas do Lean Seis Sigma reúne todas elas num pacote só, e ele serve para qualquer projeto.

1. Termo de abertura do projeto de redução do MTTR

Comece por aqui, porque em Lean Seis Sigma tudo o que vem depois é consequência do que este documento autorizou. O business case abre com 22 equipamentos classe A, MTTR de 6,8 horas contra uma referência interna de 3,5 horas e disponibilidade de 91,2% contra meta de 95%. A perda de produção estimada é de R$ 88 mil por mês. O orçamento aprovado é de R$ 25 mil e o payback estimado é de dois meses. O ganho tem aval do Financeiro datado de 2 de julho de 2026. Guarde essa data. Ela volta no último bloco deste pacote.

A meta está escrita em uma frase só. Sair de 6,8 para 3,5 horas até 11 de dezembro de 2026, sem aumento do custo total de manutenção e mantendo integralmente os padrões de bloqueio e etiquetagem. O documento chama isso de redução de 49%. Confira antes de repetir em reunião: a diferença entre 6,8 e 3,5 é de 48,5%. O arredondamento é para cima e é pequeno, mas é ele que vai conviver com o resultado real de 50% até o fim do projeto.

O escopo é a parte mais útil para copiar. O documento lista o que está dentro e, principalmente, o que está fora, com quatro exclusões nomeadas. Uma delas, a manutenção preditiva por sensoriamento, reaparece na matriz de priorização como solução F e é rejeitada de novo pelo mesmo motivo. Um escopo que sobrevive à fase de melhoria é um escopo bem escrito.

Na declaração do problema há duas frases coladas que valem a leitura devagar. A primeira diz que a estratificação preliminar indica que 64% do tempo de reparo é espera. A segunda diz que as causas-raiz ainda não são conhecidas. Uma é hipótese, a outra é confissão, e as duas estão certas naquele momento. O que esse par de frases autoriza é uma decisão de escopo, e ela vem logo abaixo, na seção 5 da mesma página. Preditiva por sensoriamento, equipamentos de classe B e C, substituição de ativo e renegociação de contrato com fabricante ficaram todos de fora antes da primeira medição. Quem ainda não sabe a causa não tem como prometer a solução, e o escopo é onde essa humildade fica registrada.

2. SIPOC da ordem de serviço corretiva, da notificação à liberação

Tem uma pergunta que trava metade dos projetos de manutenção, e o SIPOC deste case de Lean Seis Sigma responde a ela na primeira linha: onde o processo começa. A resposta está escrita nas fronteiras. Começa no registro da notificação de falha no CMMS e termina na liberação pela Produção com o encerramento da ordem. Não começa quando o técnico chega. Não termina quando a chave é apertada.

São sete macroetapas. Detecção e comunicação da falha, abertura e priorização da ordem, acionamento e deslocamento. Depois diagnóstico, separação e retirada de peças, execução do reparo com bloqueio e etiquetagem, e teste e liberação. Guarde essa lista, porque ela não é decorativa. O documento diz, em uma linha, que cada macroetapa do processo vira um status da ordem no CMMS. É essa frase que transforma um desenho de fase Define em instrumento de medição na fase seguinte.

Do lado dos fornecedores estão os operadores das cinco linhas, o PCM, o almoxarifado de sobressalentes, os fabricantes e a própria equipe de manutenção. Do lado dos clientes estão a Produção, o PCM, o almoxarifado, a Controladoria e a Segurança do trabalho, esta última por causa do LOTO. Listar a Segurança do trabalho como cliente do reparo é o tipo de detalhe que a gente insiste nas turmas e que quase ninguém põe na primeira versão. Quando a Segurança não está na lista de quem recebe a saída do processo, o bloqueio muda de natureza. Vira etapa que depende da memória de alguém, em vez de etapa que o processo cobra.

3. Plano de coleta de dados com cinco medidas e estudo de medição

Nada no Lean Seis Sigma se copia tanto quanto esta folha. Nenhuma das cinco medidas entra sem fonte, estratificação, responsável e periodicidade escritos. Duas são de saída e três são de entrada. A estratificação do MTTR é por equipamento, por linha, por turno e por equipe. É ela que permite, na fase seguinte, descobrir que duas linhas concentram 58% das horas paradas.

As definições operacionais são o que separa este plano de uma planilha de intenções. Início da contagem é o timestamp da notificação, e o documento escreve explicitamente que não vale registro de memória. Fim é a liberação formal depois do teste funcional. Espera de peça é o tempo no status “aguardando material”, medido pelo relógio do CMMS em vez da percepção de quem esperou. Tudo em horas decimais, para não misturar 1h30 com 1,3.

O estudo do sistema de medição tem duas frentes. A primeira reavalia trinta ordens com dois analistas independentes, cobrando pelo menos 90% de concordância. A segunda audita em campo os timestamps de outras 15 ordens contra o registro do CMMS, aceitando no máximo 10% de desvio. O tamanho das duas amostras vem do plano de amostragem escrito na folha, e não do que sobrou de tempo na semana. Os dois critérios foram definidos antes de alguém ver o resultado, e o resultado passou nos dois. Deu 92% de concordância entre os analistas contra os 90% exigidos, e 6% de desvio médio entre o timestamp de campo e o do CMMS contra os 10% tolerados. O desafio dessa etapa é que ela consome duas pessoas em 30 ordens antes de o projeto ter qualquer número para mostrar em reunião. É por isso que ela é a primeira a cair quando o cronograma aperta.

A terceira frente é humana e costuma ser a esquecida. Os 12 técnicos passaram por treinamento de apontamento antes de a coleta começar. Sem isso, o novo status “aguardando material” viraria um campo que cada turno preenche de um jeito. O Pareto da fase Analyze estaria medindo hábito de preenchimento em vez de tempo de espera.

Um detalhe de leitura crítica. O plano prevê a coleta de todas as ordens corretivas de classe A do período, cerca de 90. A análise fechou com 87. Sempre que você for citar este case, cite 87. É esse o número que o Pareto declara no bloco de contexto da análise, e será esse o número conferido por quem ler.

4. Gráfico de Pareto do MTTR por etapa da ordem de serviço

Este é o documento que muda o projeto de lugar, e é a hora em que o Lean Seis Sigma deixa de ser hipótese. As 87 ordens de serviço de 10 de agosto a 4 de setembro de 2026 foram estratificadas pelos tempos de cada status. Assim as 6,8 horas se abriram em seis etapas. A maior é aguardo de peças, com 2,3 horas por ordem, ou 33,8%.

A execução do reparo, que é o que a maioria das pessoas imagina quando ouve tempo médio de reparo, aparece em segundo lugar, com 1,6 hora e 23,5%. É menos de um quarto do indicador que leva o nome dela. Diagnóstico vem com 1,1 hora e deslocamento com 0,9 hora. Teste e liberação somam 0,5 hora e a burocracia de abertura da ordem, 0,4 hora.

A conclusão escrita no documento soma aguardo de peças, diagnóstico e deslocamento e chega a 4,3 horas, ou 63% do MTTR. O texto diz que isso confirma a estratificação preliminar do termo de abertura, de aproximadamente 64%. Confirma a ordem de grandeza, e é justo dizer isso. Não confirma o número, e é por isso que o artigo usa 63% em toda parte.

A caixa ao lado da conclusão, no rodapé do mesmo documento, traz a segunda estratificação, por linha. Das 280 horas paradas por mês, a linha 2 responde por 89 e a linha 5 por 74. Juntas somam 58,2%, e foi essa conta que definiu onde o piloto ia rodar. Quando você tiver que escolher onde testar uma melhoria, é esse tipo de corte que evita a escolha por conveniência de agenda. Quando a gente monta um Pareto desses numa turma, o gráfico é a parte fácil. O que custa é fazer o grupo parar de discutir a barra mais alta e olhar para a linha do acumulado. É ali que a decisão de escopo realmente está.

5. Diagrama de Ishikawa com 18 causas potenciais nos seis M

Na cabeça do peixe, o efeito está escrito com número, que é como ele sempre deve ser escrito: MTTR alto, 6,8 horas nos equipamentos críticos, contra meta de 3,5 horas. Um efeito sem número transforma o Ishikawa em desabafo coletivo, e é aí que muita gente perde o projeto na largada. O Lean Seis Sigma pede o efeito medido antes do primeiro espinho.

A sessão foi em 18 de setembro de 2026, com seis integrantes da equipe do projeto e dois técnicos convidados. São 18 causas potenciais, três em cada um dos seis M. O documento é bom justamente por não ser generoso. 18 causas é o tamanho que uma equipe consegue discutir e priorizar numa sessão, e é bem menos do que um brainstorming sem freio produz.

Uma observação para quem for usar este arquivo como molde. A caixa de causas priorizadas para validação lista quatro causas, enquanto a matriz de causa e efeito que vem em seguida manda cinco para validação. A que fica de fora do Ishikawa é a de 120 pontos, poucos técnicos aptos ao diagnóstico, que a própria matriz classifica como validação parcial. Vale olhar também para o outro lado dessa conta. Das 18 causas que saíram da sessão, dez foram pontuadas na matriz e cinco chegaram a virar teste. As outras treze morreram ali mesmo, e morrer ali é o objetivo do Ishikawa. Diagrama que aprova tudo o que levantou não priorizou nada, e o Lean Seis Sigma existe justamente para priorizar.

6. Cinco Porquês nas duas cadeias que sustentavam a espera

Aqui as duas cadeias foram até o fim, e é isso que se copia deste arquivo para o seu próximo Lean Seis Sigma. Perseguir um único fio é a armadilha mais comum da ferramenta, e o próprio documento lista essa armadilha no rodapé.

A cadeia A parte das 2,3 horas de aguardo de peças. A peça não estava disponível, porque itens críticos não tinham estoque mínimo. O estoque mínimo não existia porque o cadastro de sobressalentes estava desatualizado e sem vínculo com o equipamento. E o cadastro envelheceu porque não havia rotina de revisão, que por sua vez nunca existiu porque a gestão de sobressalentes jamais foi formalizada como processo. A causa-raiz é a última linha, e ela é acionável. A evidência está no dado: das 41 ordens que esperaram material, 31 pediam item sem estoque mínimo cadastrado.

A cadeia B parte de 1,1 hora de diagnóstico. O técnico trabalha por tentativa e erro, porque depende da experiência individual, porque o conhecimento dos seniores nunca foi documentado, porque a rotina prioriza execução sobre padronização, porque padronizar nunca teve meta nem indicador. A evidência é comparativa: 0,6 hora de diagnóstico com um sênior contra 1,5 hora com os demais técnicos, uma razão de 2,5 vezes. Repare onde a cadeia vira de assunto. As duas primeiras respostas ainda falam de pessoa, tentativa e erro e experiência individual. A terceira já é rotina de trabalho. Só a quarta chega em sistema de gestão, quando aparece que padronizar nunca teve meta nem indicador. Se a cadeia tivesse parado na segunda, a ação seria treinar de novo os mesmos técnicos. Parando na quarta, ela virou guia de troubleshooting com aderência auditada, que é o que está hoje no plano de controle.

As três regras escritas no documento valem para qualquer análise de causa raiz. Pare na causa acionável, antes de escorregar para uma abstração como cultura da empresa. Teste a cadeia lendo de baixo para cima com um portanto entre as linhas. E pergunte por que o processo permitiu, em vez de perguntar quem errou.

As três armadilhas também. Parar em sintoma, aceitar causa sem dado e seguir uma cadeia só. Vale reparar que este dossiê escapa das três: as duas cadeias terminam em processo inexistente, ambas trazem evidência numérica e cada uma aponta para ações específicas do plano.

7. Matriz de causa e efeito: dez causas, três saídas ponderadas e o corte de 120 pontos

A mecânica é simples e o rigor está no detalhe, como em quase toda ferramenta do Lean Seis Sigma. Dez causas foram pontuadas contra três saídas com peso, o MTTR com 10, a disponibilidade com 8 e o custo de corretiva com 6. A escala de relação só admite 0, 1, 3 e 9, sem meio-termo, para forçar decisão.

A nota de corte de 120 pontos foi acordada antes de qualquer pontuação. Essa frase está no rodapé do documento, na caixa Como ler a matriz, e é o que impede o corte de virar racionalização depois que os totais aparecem. É a linha que eu mais recomendo copiar deste arquivo, e ela vale para qualquer matriz de Lean Seis Sigma.

Cinco causas passam do corte. São 216 pontos para sobressalentes sem estoque mínimo e 168 para troubleshooting não padronizado. Depois 132 para almoxarifado sem endereçamento, outros 132 para cadastro de peça por equipamento e 120 para poucos técnicos aptos ao diagnóstico. Cinco ficam em monitoramento, entre 72 e 44 pontos. O rodapé registra que a quinta é validação parcial, tratada junto com a padronização. Duas contas ajudam a ler a tabela inteira. O teto da escala é 216 pontos, que é o que uma causa faz ao pontuar 9 nas três saídas, e é exatamente o total da primeira colocada. E o corte de 120 fica logo acima da metade desse teto, que é 108. Traduzindo: a equipe combinou que só levaria a teste a causa que explicasse mais da metade do que a escala permite explicar. Isso é decisão de escopo disfarçada de nota, e foi ela que mandou cinco causas para validação e cinco para a fila de espera.

É contra este documento que a apresentação de encerramento diverge. O slide de causas-raiz validadas mostra 216, 168, 132 e 72. Os 72 pontos são a causa que esta matriz mandou apenas monitorar, e as duas causas de 132 e 120 que ela mandou validar não aparecem lá. O aprendizado que eu tiro daqui não é sobre quem errou o slide. É que o corte de 120 foi combinado antes de qualquer nota aparecer. Só por causa disso dá para dizer, meses depois, qual dos dois documentos está certo. Critério escrito antes é o que transforma discordância em conferência.

8. Matriz esforço e impacto das oito soluções avaliadas

Repare na etiqueta antes de abrir: o nome do arquivo é matriz de priorização e o título dentro dele é matriz esforço e impacto. São a mesma peça, com o mesmo quadrante e a mesma escala de 1 a 5 nos dois eixos. O Lean Seis Sigma usa os dois nomes sem distinção. Se você procurar por um arquivo chamado esforço e impacto neste pacote, vai concluir por engano que falta um documento.

Doze ideias foram geradas e oito chegaram à matriz depois da triagem de viabilidade. Três caem em implementar já: kits de peças críticas, guias de troubleshooting e técnico de referência por turno. Duas caem em planejar e executar: o 5S com endereçamento e a política de estoque mínimo e máximo para 120 itens. A preditiva por sensoriamento vai para fase 2 e continua fora do escopo, como o termo de abertura já dizia.

As duas últimas são as que ensinam mais. O painel andon foi para avaliar depois com a justificativa de ganho marginal, porque a notificação pelo CMMS já é imediata. A reforma do layout do almoxarifado foi descartada como obra civil de alto custo, com a observação de que o endereçamento captura a maior parte do mesmo ganho. Essa é a matriz que a gente mais vê preenchida de trás para frente, com a solução já escolhida e a nota ajustada depois para justificar. Descartar com motivo escrito impede que a ideia volte na reunião seguinte disfarçada de novidade.

9. Plano de ação 5W2H com oito linhas, custo e status

Disciplina de projeto se mede aqui, porque neste arquivo o dinheiro tem dono, data e status. As oito ações trazem o que, por que, onde, quem, quando, como e quanto, uma a uma. O total investido é R$ 19,5 mil contra um orçamento de R$ 25 mil. O cabeçalho registra a origem: as soluções A a E da matriz esforço e impacto. Num plano de ação de Lean Seis Sigma, nenhuma ação aparece sem causa validada atrás dela, e o 5W2H é onde essa rastreabilidade fica visível.

Os R$ 14 mil dos kits de peças críticas são 72% de todo o investimento, e essa ação foi construída sobre uma curva ABC de consumo. O 5S do almoxarifado custou R$ 3,5 mil em três mutirões de sábado, com etiquetas vinculadas ao WMS. O treinamento dos 12 técnicos custou R$ 2 mil em turmas de quatro horas por turno. As outras cinco ações não custaram nada além de tempo de equipe, incluindo a revisão de escala que criou o técnico de referência por turno sem contratar ninguém.

Três regras de governança estão escritas no rodapé e são melhores que o próprio plano. A revisão é semanal, de 15 minutos, na gestão à vista. Ação atrasada em mais de uma semana escala para o Champion. E toda ação tem de estar vinculada a uma causa validada, o que na prática proíbe a ação que apareceu porque alguém teve uma boa ideia no corredor.

O documento foi atualizado em 4 de dezembro de 2026 e mostra sete ações concluídas e uma em andamento, o painel semanal de MTTR por etapa. A apresentação de encerramento, de 11 de dezembro, já trata o projeto como fechado. Só não escreva que todas as ações foram concluídas, porque o documento não diz isso. E olhe a conta do dinheiro antes de fechar o arquivo. São R$ 19,5 mil no total, dos quais R$ 14 mil num item só, com cinco das oito ações custando zero. Com payback estimado em dois meses, o plano inteiro se paga antes de a última linha dele terminar.

10. Plano de controle com dois Y e quatro X monitorados

É aqui que o Lean Seis Sigma decide se o ganho fica ou evapora. A tabela tem seis itens de controle, dois de saída e quatro de entrada. O princípio está escrito e é o que sustenta a lógica toda. Controle o X para proteger o Y. É por isso que espera de peça, kit completo, aderência ao guia e nota de 5S estão na mesma tabela que MTTR e disponibilidade. Os quatro X têm limite numérico escrito, e é isso que os torna auditáveis. Kit completo em pelo menos 95% das ordens. Espera de peça em no máximo 0,7 hora por ordem. Aderência aos guias em pelo menos 90% numa auditoria de dez ordens por mês. E nota mínima de 85 pontos na auditoria 5S do almoxarifado. Três dos quatro são percentuais de conformidade e um é tempo. O tempo é o X que fica mais perto do Y, e é justamente ele que dispara o ramo A do OCAP.

A padronização não ficou solta. Foram três documentos publicados no GED, dois novos e um revisado. Os novos são o POP-MAN-014, de diagnóstico por troubleshooting padronizado, e a IT-ALM-007, de gestão de kits e estoque mínimo e máximo. O revisado é a IT-MAN-021, de apontamento de status da ordem no CMMS. Melhoria que não vira procedimento operacional padrão tem prazo de validade curto, e ele costuma coincidir com a saída do Green Belt.

O handover está datado. A dona do processo passa a ser a coordenação de manutenção em 11 de dezembro de 2026. O monitoramento assistido pelo Green Belt segue por 90 dias, até março de 2027, com revisão do Sponsor em fevereiro. O documento ainda registra uma exigência que eu adoraria ver mais vezes: os indicadores têm de sair do sistema, sem planilha paralela.

11. OCAP com três sinais, prazos por degrau e quatro ramos

Três sinais disparam o plano, e defini-los antes é o que separa o Lean Seis Sigma da reação improvisada. O primeiro é um ponto mensal acima do limite superior de 4,6 horas, ou um MTTR semanal acima de 6,0 horas. O segundo é o MTTR mensal fechando acima de 3,5 horas em dois meses consecutivos. O terceiro são seis pontos consecutivos subindo, ainda que dentro dos limites, e é ele que separa quem lê carta de controle de quem só olha para o teto dela. Quem não tem software estatístico monta esses limites na carta de controle no Excel e chega no mesmo lugar.

Cada passo tem prazo. Registrar o sinal, abrir a não conformidade e congelar as ordens do período em 24 horas. Verificar a medição em 48 horas, porque apontamento errado também produz ponto fora. Estratificar por etapa e por linha em 3 dias. Agir por ramo em 5 dias, com responsável nomeado em cada um dos quatro caminhos possíveis. Verificar eficácia em 30 dias e, se não resolveu, escalar para o Champion.

Atenção a um número deste arquivo. A carta traz 3,1 horas como linha média e 4,6 horas como limite superior. O resultado do projeto é 3,4 horas. Não use os 3,1 como resultado alcançado, porque ele é parâmetro de carta calculado sobre as semanas já melhoradas. A frase que fecha o documento resume a razão de ele existir: sem OCAP, cada sinal vira uma reunião improvisada. Eu demorei para entender que a carta de controle é a parte barata dessa história. O caro é ter escrito antes quem faz o quê quando o ponto sai da faixa. No dia em que ele sai, ninguém tem cabeça para combinar isso.

12. Apresentação executiva de encerramento, e o que ela suaviza

O deck é o único dos doze documentos que suaviza três coisas que os outros onze registram direito. O formato é de reunião curta, do contexto do problema aos próximos passos, em 13 slides. É a estrutura que qualquer apresentação de alto impacto de projeto pede. O slide de resultados traz o MTTR em 3,4 horas contra 6,8 do baseline e disponibilidade de 95,3%. O custo de corretiva emergencial aparece em R$ 31 mil por mês contra R$ 63 mil. O investimento foi de R$ 19,5 mil, sem nenhum acidente ou desvio de LOTO. O rodapé informa que a carta de controle está sem sinais especiais desde a terceira semana de novembro.

Aqui moram as divergências que fazem a leitura crítica valer a pena. Três slides repetem os 64% do palpite inicial onde o Pareto mediu 63%: o de contexto, o de lições aprendidas e, o mais grave, o da fase Measure. Nos dois primeiros o texto ao redor ainda fala em estratificação preliminar. No de Measure, não. O número aparece sob o título de baseline confirmado, colado nas 6,8 horas de MTTR médio por ordem e na nota de 87 ordens de agosto e setembro. Ou seja, apresentado como se tivesse sido medido junto com elas. O slide de causas-raiz apresenta uma causa de 72 pontos como validada com dados, quando a matriz a classificou como monitorar. E o slide de melhoria anuncia oito soluções avaliadas, plota as oito no gráfico e nomeia só seis na legenda ao lado. Nenhuma dessas três coisas apaga o resultado. Todas mudam a precisão com que ele é contado.

Tem ainda um detalhe de forma que vale para os três cases de Lean Seis Sigma desta série. Os onze PDFs trazem no rodapé a marcação de exemplo preenchido. O deck não traz marcação nenhuma, e o último slide tem só nomes e o código interno do exemplo. É justamente a peça mais fácil de encaminhar por e-mail. Se você for reaproveitar este material internamente, escreva a palavra exemplo no slide de capa antes de enviar.

O que eu levaria deste case de Lean Seis Sigma na manutenção

A primeira coisa que eu levo deste case de Lean Seis Sigma é sobre indicador. O MTTR agregado de 6,8 horas era verdadeiro e era inútil. Ele só virou alavanca quando alguém abriu seis status na ordem de serviço e descobriu que 63% do tempo era espera. Isso não custou dinheiro. Custou uma parametrização de sistema e o treinamento de 12 pessoas para apontar direito. Se você tem um indicador de manutenção que ninguém consegue acionar, é provável que o problema não seja o indicador. É a falta de estratificação embaixo dele. Trocar o indicador é o reflexo errado, e nem o DMAIC nem o ciclo PDCA começam por aí.

A segunda é sobre sequência. A ação mais cara desse plano foram os kits de peças, com R$ 14 mil dos R$ 19,5 mil investidos. Ela só faz sentido depois da curva ABC do consumo, que só faz sentido depois de saber que aguardo de peça é 33,8% do MTTR. Quem compra o kit primeiro leva estoque para o almoxarifado e segue sem o resultado. A ordem do DMAIC não é burocracia de certificação de Lean Seis Sigma. É o que protege o orçamento de virar palpite caro.

A terceira é sobre o verbo, e vale para qualquer relatório de Lean Seis Sigma. Este dossiê tem um resultado fechado, o que é raro num material de treinamento. São 3,4 horas contra 6,8 do baseline, disponibilidade de 95,3% e nenhum desvio de LOTO em cinco meses. Mesmo assim, os R$ 528 mil por ano aparecem como ganho validado com data de 2 de julho de 2026, onze dias antes de o projeto começar. Isso não é fraude, é estimativa aprovada no Define e reapresentada no fim sem trocar o verbo. E vale a conta completa: a perda estimada era de R$ 88 mil por mês, ou R$ 1,056 milhão por ano. Os R$ 528 mil cobrem metade dessa perda.

A quarta é a que eu levaria para qualquer reunião de encerramento em Lean Seis Sigma. A apresentação executiva é a peça mais compartilhável do pacote e é a única sem marcação de exemplo. Ela também é a que mais suaviza. Repete em três slides os 64% do palpite inicial onde o dado mediu 63%, e um desses slides traz o número sob o título de baseline confirmado. Promove a causa de 72 pontos a causa-raiz validada. E anuncia oito soluções avaliadas nomeando só seis na legenda. Ler o deck contra os onze documentos que o sustentam é, honestamente, o melhor treinamento de Green Belt que existe dentro deste material. Se você quer conduzir um projeto assim do começo ao fim, é isso que a gente treina nas academias de certificação.