Modelo de relatório MASP preenchido, etapa por etapa

Quem procura um modelo de relatório MASP encontra a planilha em branco com os oito quadros nomeados. A planilha é a parte fácil. A dificuldade começa quando alguém precisa decidir qual número entra na identificação, quantos cortes fazer na observação e quando a cadeia de causas pode parar.

Este artigo faz o caminho contrário. Em vez do formulário vazio, um relatório preenchido etapa por etapa, com o texto que apareceria em cada campo, as tabelas como elas ficariam na planilha e as contas conferidas de uma ponta à outra.

O caso é um centro de distribuição com 6,0% de erro de separação. Os números se ligam entre as etapas: a observação reparte o total da identificação, a análise mira a fatia concentrada, o plano promete uma fração conferida contra a meta e a verificação apura o que de fato caiu.

Além do exemplo, o artigo trata de por que a observação existe separada da análise. Também cobre a montagem no Excel, o que cabe em cada campo, onde o MASP difere do DMAIC e o uso na reunião de acompanhamento.

Os números do exemplo foram montados para este artigo, no formato dos kits da Voitto. São ilustrativos: mostram a mecânica de preenchimento e a aritmética que precisa fechar entre as etapas, não descrevem uma empresa real.

O que o relatório MASP registra, e por que ele não é a última etapa

O MASP, Método de Análise e Solução de Problemas, é um roteiro de oito etapas para levar um problema medido até uma contramedida padronizada. O relatório MASP é o documento que acompanha esse percurso: cada etapa concluída deixa ali o que produziu, com data e responsável.

A confusão mais comum é tratar o relatório como entregável de encerramento, escrito depois que tudo acabou. Quando isso acontece, o documento vira narrativa: quem escreve já sabe qual foi a solução e monta a análise de trás para frente.

Preenchido no ritmo do projeto, ele faz outra coisa: trava o avanço. A etapa 3 não abre enquanto a 2 não tiver a estratificação pronta, e a 4 não abre enquanto a 3 não tiver causa sustentada em dado. É o mecanismo que impede o grupo de pular direto para a solução.

MASP e PDCA: as oito etapas dentro das quatro fases

O MASP não é alternativa ao PDCA. É o ciclo PDCA aberto em oito etapas, com o Plan ocupando metade delas. Essa desproporção é deliberada: a fase de planejamento concentra identificação, observação, análise e plano de ação, quatro das oito etapas.

Quem conhece o ciclo PDCA em quatro fases percebe o que o MASP acrescenta: ele nomeia o que precisa existir dentro do Plan e cria um ponto de parada entre cada coisa. No MASP, planejar tem quatro saídas nomeadas, cada uma com produto verificável.

A consequência aparece no cronograma. Em um projeto de doze semanas, é normal que as quatro primeiras etapas ocupem sete ou oito, e que a ação execute em duas. Cronograma que dá três semanas ao Plan e nove ao Do indica problema definido por suposição.

As oito etapas e o que cada uma entrega

Cada etapa tem um produto que pode ser mostrado. Não é reunião realizada nem discussão concluída: é artefato com número, data e nome.

A coluna da direita é o critério de aceite. Etapa dada como concluída sem o artefato correspondente não fechou, ainda que a reunião tenha sido produtiva.

Por que observação é uma etapa separada da análise

Observação e análise parecem a mesma coisa porque as duas olham para o problema, mas fazem perguntas diferentes.

A observação é descritiva. Pega o total do problema e o corta em fatias: por tipo de defeito, por turno, por equipamento, por cliente, por hora. Nenhuma fatia explica nada; elas mostram que o problema não está distribuído por igual. A saída é uma frase do tipo "metade do problema está aqui".

A análise é causal. Pega a fatia mais concentrada e pergunta por que aquilo acontece ali, com hipótese, teste e descarte. A saída é uma cadeia que termina em algo que pode ser mudado.

O que se perde ao pular a observação é o alvo. Sem estratificação, a análise trabalha sobre o problema inteiro, que tem dezenas de causas plausíveis. O grupo acaba com um diagrama de causa e efeito cheio de ramos genéricos, escolhe três por votação e monta um plano que trata um pouco de tudo.

O caso usado no exemplo preenchido

O exemplo é um centro de distribuição de higiene e cosméticos, com separação por coletor de código de barras, três turnos e 42 separadores. Toda devolução por erro de separação entra em um registro de ocorrência com tipo, pedido, rua, separador e turno.

A linha de base cobre o primeiro semestre: 18.000 pedidos expedidos, 3.000 por mês em média, e 1.080 ocorrências de erro de separação, 6,0% dos pedidos, ou 180 por mês.

Cada ocorrência custa R$ 112,00, somando coleta reversa de R$ 38,00, reprocesso interno de R$ 22,50 e crédito com frete de reenvio de R$ 51,50. No semestre, R$ 120.960,00; no ritmo do ano inteiro, R$ 241.920,00.

Etapa 1 preenchida: identificação do problema

A etapa 1 responde de que tamanho é o problema e o que se quer dele. É curta e quase toda numérica.

A meta tem os quatro elementos exigidos: indicador, linha de base com período, valor desejado e data. A tradução de 2,5% em 75 ocorrências por mês não é redundância: permite ao coordenador saber, no dia 18, se o mês está dentro ou fora.

O campo de perda sustenta o orçamento das etapas seguintes. Sem ele, qualquer investimento proposto na etapa 4 vira discussão de preferência.

Etapa 2 preenchida: observação, três cortes do mesmo total

A etapa 2 não acrescenta dado novo. Corta as mesmas 1.080 ocorrências de maneiras diferentes até que um corte mostre concentração. O primeiro é por tipo de erro, em diagrama de Pareto:

Item trocado responde por 389 das 1.080 ocorrências. O segundo corte pega só essas 389 e as distribui por turno:

O terceiro corte é por rua de separação. A rua C, de cosméticos, concentra 241 das 389 ocorrências, 62,0%, contra 148 em todas as demais somadas. O cruzamento dos dois cortes fecha o alvo: 158 ocorrências, 40,6% do tipo, na rua C durante o turno 3.

Todo esse recorte saiu do registro já existente, sem coleta nova. Quando o registro não tem os campos necessários, a etapa 2 começa com a montagem de uma folha de verificação e três a quatro semanas de espera.

Etapa 3 preenchida: análise, do leque de hipóteses à causa raiz

A etapa 3 parte do alvo e levanta hipóteses. O grupo usou um diagrama de Ishikawa para abrir o leque e depois testou cada ramo contra o dado disponível.

Duas hipóteses sobreviveram e se reforçam. A cadeia de 5 porquês foi conduzida sobre a que explica por que o erro não é barrado:

1. Por que o item sai trocado? Porque o separador pega o SKU vizinho no mesmo endereço.
2. Por que pega o vizinho? Porque as embalagens da rua C diferem apenas na gramatura, impressa em corpo 8.
3. Por que a diferença não é notada? Porque a conferência é só visual, o coletor não pede leitura do código do item.
4. Por que não pede? Porque o WMS foi parametrizado com bipagem apenas de endereço, para ganhar velocidade na implantação.
5. Por que continuou assim? Porque a parametrização nunca foi revista e não há documento que defina em quais ruas a leitura do item é obrigatória.

Causa raiz registrada: ausência de leitura obrigatória do item nas ruas de SKU similar, somada à falta de critério documentado para definir quais ruas a exigem. O turno 3 aparece mais não por ser pior, e sim por ter maior participação da rua C na carga.

Etapa 4 preenchida: plano de ação com efeito prometido

A etapa 4 converte a causa raiz em ações. O formato é o 5W2H, com a coluna que quase sempre falta nos modelos genéricos: o efeito esperado em unidade do indicador.

A soma precisa ser conferida contra a meta, e essa conta pertence ao relatório. As 688 ocorrências evitadas são 63,7% das 1.080 da linha de base. O residual fica em 392 por semestre, 2,18% dos 18.000 pedidos, abaixo da meta de 2,5%.

Quando a soma não alcança a meta, há duas leituras e o plano de ação precisa dizer qual se aplica: ou faltam ações, ou a meta foi fixada acima do que a análise sustenta. As duas são aceitáveis; inaceitável é a soma não ser feita.

O custo total de R$ 17.716,00 se compara aos R$ 120.960,00 de perda semestral. É essa relação que autoriza a compra dos seis coletores sem nova discussão de orçamento.

Etapa 5 preenchida: ação, onde os desvios são registrados

A etapa 5 costuma ser a mais pobre dos relatórios, reduzida a um "executado conforme planejado". É justamente onde o desvio precisa ficar visível, porque ele explica boa parte do que a verificação vai mostrar.

Os dois atrasos deslocaram o início do efeito. A leitura obrigatória só operou um mês cheio a partir de setembro, e a conferência por amostragem a partir de outubro. Esse registro é o que impede a leitura errada do primeiro mês de verificação.

A etapa 5 também guarda o que mudou no plano. Aqui, o reendereçamento cobriu 34 SKUs em vez dos 28 previstos, porque a inspeção encontrou seis itens de gramatura dupla fora do levantamento inicial.

Etapa 6 preenchida: verificação contra a linha de base

A etapa 6 compara o indicador pós-ação com a linha de base, na mesma unidade e no mesmo recorte. Série mensal, não média do período, porque a média esconde a subida do efeito.

Nos quatro meses somados, 373 ocorrências em 12.400 pedidos, 3,01%. No bimestre novembro e dezembro, com todas as ações em regime, 145 em 6.300 pedidos, 2,30%, abaixo da meta de 2,5%.

O ganho apurado usa dezembro como referência. Na taxa da base, os 3.060 pedidos do mês gerariam 184 ocorrências; ocorreram 67, portanto 117 evitadas, R$ 13.104,00. Em doze meses no mesmo patamar, R$ 157.248,00.

Contra o investimento de R$ 17.716,00, o retorno se paga em 1,35 mês, cerca de 41 dias. O payback pertence à etapa 6 e não à etapa 4, porque usa o efeito medido e não o prometido.

Etapa 7 preenchida: padronização, o que impede a volta

A etapa 7 separa melhoria de oscilação. Sem ela, o indicador volta ao patamar anterior em três a seis meses, e ninguém percebe até o relatório seguinte.

O POP aqui não descreve só como separar: fixa o critério que aciona a leitura obrigatória em outras ruas. É o que faz a contramedida se aplicar sozinha quando o sortimento mudar.

A carta de controle entra porque a taxa passou a variar em patamar estreito. Depois de 2,3%, o que importa não é mais a queda, e sim detectar quando um ponto sai da faixa.

Etapa 8 preenchida: conclusão e o que fica em aberto

A etapa 8 fecha o relatório com o resultado final, o que sobrou e o que vem depois. É o único lugar onde cabe avaliação da condução, e não só do resultado.

Resultado: taxa de erro de separação reduzida de 6,0% para 2,19% em dezembro, bimestre final em 2,30%, meta de 2,5% atingida em novembro. Ganho anualizado de R$ 157.248,00 sobre investimento de R$ 17.716,00, payback de 41 dias.

O residual de dezembro, aberto por tipo, mostra onde está o próximo problema:

O tipo atacado caiu 78,4% na comparação mensal, de 64,8 para 14. Quantidade divergente caiu 44,5% por arrasto, mas passou a ser o maior do residual, com 40,3%. É o problema do próximo ciclo, registrado como recomendação.

Lição registrada: o atraso de nove dias nos coletores mostrou que o cronograma tratou compra como tarefa administrativa. Nos próximos projetos, item com prazo de fornecedor entra com data de pedido e data de recebimento separadas.

A estrutura no Excel: uma aba por etapa e uma de dados

O modelo em Excel funciona melhor com dez abas: uma de capa, oito de etapa e uma de dados. A divisão permite travar cada etapa quando ela fecha.

A aba 09 é a que dá integridade ao documento. Toda tabela e todo gráfico das abas 02, 06 e 08 apontam para ela por fórmula, nunca por valor digitado.

Na capa, o status por etapa usa lista suspensa com três valores: não iniciada, em andamento e concluída. A etapa só vai para concluída quando a célula de produto estiver preenchida, o que se resolve com validação condicional.

Quem prefere folha única encontra a mesma lógica no relatório A3, que comprime as oito etapas em uma página. A escolha entre os dois é de suporte, não de método.

O que cabe em cada campo, e o que não cabe

O campo do Excel aceita texto longo, e por isso precisa de limite combinado. Relatório em que cada campo tem meia página deixa de ser lido e volta a ser formalidade.

A regra que resolve a maioria das dúvidas é de direção: da etapa 1 à 3 só entra fato e raciocínio, nunca solução; da 4 à 8 só entra ação e resultado, nunca diagnóstico novo.

MASP e DMAIC: onde a exigência de prova muda

MASP e DMAIC resolvem o mesmo tipo de problema e têm a mesma espinha. A diferença está no que cada um aceita como prova de que a causa foi encontrada.

A comparação entre MASP e DMAIC costuma ser apresentada como escolha de maturidade, e não é: é escolha de natureza do problema. Quando a relação entre causa e efeito é visível na estratificação, o rigor estatístico do método DMAIC acrescenta prazo sem acrescentar certeza.

Neste exemplo, o MASP bastou porque a causa apareceu em uma consulta de parâmetro e em uma inspeção de embalagem.

Os erros de preenchimento mais comuns

Os erros se repetem entre empresas e são quase todos de sequência, não de conteúdo. Quem revisa relatório MASP reconhece os primeiros de longe.

Quando as oito etapas têm a mesma data, o documento foi montado depois, e a sequência que o método impõe não foi cumprida em nenhum momento.

O relatório na reunião de acompanhamento

O uso que justifica o documento é a reunião quinzenal de meia hora. A pauta é a sequência das etapas, e a regra é que o grupo só discute a etapa aberta.

1. Etapa aberta e qual é o produto que falta para ela fechar.
2. O que foi feito desde a reunião anterior, com o dado que apareceu.
3. O que impede o fechamento e quem destrava.
4. Data em que a etapa fecha e o que abre em seguida.

Essa disciplina evita a conversa mais improdutiva do acompanhamento, que é discutir solução enquanto a análise está aberta. Quando alguém propõe uma ação na etapa 2, a ideia vai para uma lista lateral da aba de dados e volta na etapa 4.

Do lado do gestor, a função é fazer três perguntas fixas: de onde veio esse número, o que essa estratificação exclui e como saberemos que a causa é essa. As três cabem em qualquer etapa e mantêm o relatório honesto sem exigir que o gestor domine o caso.