Case Lean Seis Sigma em serviços: 58% menos erro de faturamento

Passei uma tarde com o cronômetro na mão dentro de uma lanchonete em San Diego, contando pedido errado. Tinha ido para a Califórnia ver a linha de montagem da Toyota, numa semana de imersão com instrutores japoneses, e o que ficou comigo foi a lanchonete. Éramos dois contando a mesma fila, cada um com sua contagem, e no fim da tarde os dois totais não batiam. O instrutor não quis saber de quem tinha errado a conta. “Errado para quem?”, ele perguntou. “Para quem monta ou para quem recebe?” Não soube responder. Demorei para entender que em serviço quem decide se houve defeito é uma pessoa, e enquanto ninguém escreve a regra desse julgamento cada área conta um número diferente. Anos depois, num centro de serviços compartilhados, esse mesmo buraco estava valendo 6,2% das faturas. O case Lean Seis Sigma que você vai ler começa exatamente por esse ponto.

O que você vai ler aqui é um case Lean Seis Sigma completo, do termo de abertura ao OCAP, dentro de um centro de serviços compartilhados. É um projeto-modelo montado com dados fictícios para ensinar o encadeamento, não o relato de um cliente real. Os números fecham entre si de ponta a ponta, e é justamente isso que falta na maioria dos exemplos publicados. O calendário do projeto, de julho a dezembro de 2026, faz parte do modelo como tudo o mais.

Tem uma coisa rara neste case Lean Seis Sigma: o projeto não bateu a meta. A meta era 2,0% de faturas com erro. O encerramento saiu com a linha central recalculada em 2,6%. As cinco semanas pós-implementação caíram de 3,4% para 2,1%, em rota para a meta e ainda acima dela. Guardei esse desfecho de propósito, porque projeto que fecha redondo ensina menos do que projeto que precisa explicar a diferença.

Cada uma das onze etapas tem o documento preenchido para baixar. E os números de um fecham com os do outro. Os 3.540 erros do Pareto saem das categorias do plano de coleta, com o MSA já aprovado, e o X de 132 pontos da matriz de causa e efeito vira a primeira ação do plano 5W2H. Os exemplos que circulam por aí param no gráfico bonito; aqui você leva o arquivo, e leva também a meta não batida escrita em vez de maquiada. Se quiser comparar desfechos, vale ver depois este case de sucesso com a metodologia DMAIC. Você pode ler este artigo como narrativa ou usar os arquivos como molde do seu próprio projeto Lean Seis Sigma.

O caso: 6,2% das faturas do CSC saíam com erro

Este case Lean Seis Sigma acompanha um projeto de green belt num centro de serviços compartilhados. A área emitia 9.500 faturas por mês para clientes B2B. Entre janeiro de 2025 e junho de 2026, 6,2% delas saíam com erro, o equivalente a cerca de 590 faturas retrabalhadas todo mês.

Os erros se distribuíam em cinco modos de falha, e dois deles dominavam: tarifa divergente do contrato e dado cadastral incorreto. O custo não estava só no retrabalho. Estava no caixa. Fatura com erro é fatura contestada, e fatura contestada não é fatura paga. O prazo médio de recebimento rodava em 62 dias contra 48 dias contratuais, e essa diferença sobre a carteira inteira era dinheiro parado. O retrabalho somava R$ 88 mil por mês, R$ 1,06 milhão por ano.

A referência interna é 1,5%. E o erro tinha endereço: 57% das faturas erradas vinham de contratos com aditivo. Havia sazonalidade também. No fechamento de trimestre a taxa chegava a 8,5%. Foi esse par, defeito concentrado e sazonalidade conhecida, que o charter registra como declaração do problema do projeto Lean Seis Sigma.

Problema com esse formato é o que o Lean Seis Sigma resolve bem: volume alto, defeito medível, causa concentrada. Não é caso de projeto de inovação nem de troca de sistema. É caso de método. O mesmo desenho aparece fora do escritório: veja o Lean Seis Sigma em hospitais, com outro processo e a mesma sequência de fases. Por isso ele virou um case Lean Seis Sigma de manual, e não um mutirão de força-tarefa.

Definir: a meta era 2,0% e o resultado foi 2,6%

O termo de abertura do projeto GB-2026-047 escreveu a meta assim: reduzir a taxa de faturas com erro de 6,2% para 2,0% até 11 de dezembro de 2026. Redução de 68%. O projeto começou em 13 de julho de 2026, com orçamento aprovado de R$ 18 mil. O green belt começou por esse documento e não por planilha, que é a ordem que o Lean Seis Sigma pede. Quem inverte a ordem chega em outubro renegociando a meta que assinou em julho.

Os ganhos projetados eram R$ 696 mil por ano em hard savings, com payback de dois meses. Vale dizer o que costuma ficar de fora dos cases de Lean Seis Sigma. Esse valor é projeção validada pelo Financeiro. O ganho auditado só se confirma depois de seis meses de sustentação. O Financeiro validou essa projeção em 7 de julho de 2026, seis dias antes do kickoff. A auditoria do ganho ficou combinada para depois dos seis meses de sustentação.

A dedicação do green belt era de 50% e a do champion, 10%. Parece detalhe burocrático e não é. Sem percentual de dedicação escrito, o green belt vira trabalho de sobra de tempo. E trabalho de sobra de tempo não fecha um Lean Seis Sigma em cinco meses.

O método DMAIC organizou o resto. A figura mostra as datas; o que ela não mostra é a regularidade por trás delas. Medir, Analisar e Melhorar receberam exatamente a mesma janela, 33 dias cada uma. Definir levou 26 dias e Controlar, 19. As três fases do meio são as que dependem de dado novo, e é nelas que cronograma de cinco meses costuma estourar. Ter dado a elas o mesmo tamanho é o único planejamento visível nesta linha do tempo. Cada fase entregou um documento, e são esses documentos que você baixa mais abaixo.

Medir: definição operacional antes de qualquer gráfico

A fase Medir de um projeto Lean Seis Sigma abriu com um SIPOC de seis macroetapas. Elas vão da apuração do consumo e das medições do período ao tratamento de contestações e reemissões. Cobrança fica fora do escopo de propósito. Ele responde uma pergunta só: onde medir.

A coluna CTQ da fatura emitida traz três requisitos: valor conforme contrato ou aditivo, cadastro correto e zero reemissão. O Y virou a taxa de faturas com erro. Duas macroetapas concentravam os modos de falha: validar contrato, aditivos e tarifas no ERP, e conferir o pré-faturamento. O termo de abertura lista o SIPOC como entregável de Definir. O documento saiu carimbado na fase Medir, em 10 de agosto de 2026.

O plano de coleta de dados de 12 de agosto começa com uma frase chata e decisiva: o que conta como fatura com erro. Sem essa frase, três analistas contam três coisas diferentes e o baseline vira opinião. Ficou valendo como erro a fatura que o cliente contestou e teve razão. Vale também a que precisou ser cancelada e reemitida porque a tarifa, o valor, o item ou o dado cadastral saíram divergentes.

Só depois disso é que se mede. Essa ordem, definir o defeito antes de contar, é a parte do Lean Seis Sigma que mais gente pula. A coleta foi censo, 100% das faturas, com baseline de 18 meses. Não houve amostragem porque o dado já existia no sistema, e amostrar dado que você já tem inteiro é desperdício de tempo.

Antes de usar o dado, o projeto Lean Seis Sigma validou quem classifica. A análise do sistema de medição por atributos usou três avaliadores, 30 faturas e duas rodadas. O critério foi concordância de pelo menos 90% e kappa de pelo menos 0,75. É a etapa que mais some dos cases e a que mais derruba conclusão.

O capítulo 23 do Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt chama-se “Análise do Sistema de Medição”. Na página 232 ele resume o motivo: “é possível dizer que a MSA é fundamental para analisar a viabilidade de qualquer projeto, visto que ela verifica se o sistema de medição adotado é eficiente e se os dados mensurados representam a realidade”. Em processo cujo defeito é julgado por pessoa, e não lido por sensor, essa verificação é o próprio projeto.

Analisar: 3.540 erros, dois modos vitais, duas causas-raiz

O diagrama de Pareto classificou, em 18 de setembro, 3.540 erros ocorridos entre janeiro e junho de 2026. Dois modos de falha respondiam por 71,5% de tudo. É aqui que a equipe decide, com número na mão, o que o projeto Lean Seis Sigma vai deixar de fora.

No workshop de 25 de setembro, quatro pessoas da equipe abriram esses dois modos num diagrama de Ishikawa. As espinhas foram método, sistema (ERP), medição, mão de obra, informação e meio ambiente. O resultado é uma lista de hipóteses, não de causas. Confundir as duas coisas é o erro mais comum da fase Analisar em qualquer case Lean Seis Sigma. A American Society for Quality descreve a mesma sequência: levantar hipótese, depois testar.

Contra as saídas do processo, a matriz de causa e efeito pontuou essas hipóteses em 2 de outubro. Os pesos foram 10, 8 e 6, e as correlações, 0, 1, 3 e 9. No topo ficou a parametrização de aditivos, com 168 pontos, seguida do formulário padrão com 132 e do checklist de conferência com 120. O corte natural caiu em 116 e deixou cinco X priorizados.

Em 9 de outubro, os 5 porquês foram até o fim em duas trilhas. Numa fatura cobrada a R$ 182,00 quando o aditivo já previa R$ 197,50, a raiz não era desatenção: era ausência de processo formal de parametrização de aditivos. Na trilha do cadastro, a raiz era ausência de governança do dado cadastral. Duas causas-raiz de processo, nenhuma de pessoa.

Melhorar: oito soluções avaliadas, sete ações no plano

No Lean Seis Sigma, entusiasmo de quem propôs a solução conta zero na fase Melhorar. A matriz esforço e impacto de 21 de outubro colocou oito soluções no plano cartesiano. Quatro entraram no quadrante de fazer já. Duas ficaram para planejar, uma foi adiada e uma saiu de vez.

O plano de ação 5W2H de 23 de outubro levou sete ações a campo, com R$ 14.500 dos R$ 18.000 de orçamento, folga de 19%. Cinco delas vieram direto da matriz; as outras duas são o SLA de D+2 para parametrização e o piloto integrado. E aqui está a inconsistência que vale registrar em vez de esconder. A trava de faixa de tarifa não entrou no plano de ação. Nenhum dos onze documentos registra por quê.

Nenhum documento do pacote liga essa escolha ao 2,6% do fechamento. A trava pontuou 9,0 de impacto, o teto da matriz, e mesmo assim ficou fora do plano. O processo estabilizou sem ela. O rastro do que ficou de fora é o que faz a onda seguinte de Lean Seis Sigma nascer com escopo, e não com reunião de alinhamento.

O piloto integrado rodou de 16 a 20 de novembro, com critério de aceitação escrito antes: no máximo 3,5% de faturas com erro já no primeiro ciclo. A primeira semana pós-piloto marcou 3,4%. Passou raspando, e passar raspando é informação. Sem piloto, a fase Controlar do Lean Seis Sigma vira aposta com data marcada.

Controlar: o que segura os 2,6% depois do encerramento

O plano de controle de 27 de novembro é o freio motor do Lean Seis Sigma: não é ele que acelera o ganho, é ele que impede a descida de ganhar velocidade sozinha. Ele definiu um gráfico de controle do tipo p, semanal, com subgrupo em torno de 2.200 faturas por semana, limite central em 2,6% e limite superior em 3,6%. Junto do Y entraram três X: aditivos parametrizados em D+2, bloqueios do poka-yoke resolvidos em 24 horas e checklist aplicado em 100% das pré-faturas.

Em 4 de dezembro o OCAP escreveu a reação antes de o problema acontecer. Um ponto acima do limite superior aciona resposta em 30 minutos. Sete pontos seguidos acima do limite central, ou tendência de seis, dão 24 horas. Os dois gatilhos são regras clássicas do Lean Seis Sigma para leitura de carta de controle. X fora do padrão se trata no mesmo dia. E há um sinal que não vem do gráfico: na semana anterior ao fechamento de trimestre, quando o histórico mostrava pico, a equipe age antes.

O handover aconteceu em 11 de dezembro de 2026, para a champion do projeto, com revisão mensal por três meses, trimestral depois e vigência de doze meses. Lean Seis Sigma que termina sem data de handover não termina: fica pendurado no green belt até o green belt mudar de área.

Os 11 documentos deste case, preenchidos e para baixar

Cada arquivo abaixo é o entregável de uma etapa, na ordem em que foi produzido. Clique na miniatura para ver a página inteira e baixar o PDF. São moldes de ensino: o conteúdo é fictício, a estrutura é a que se usa em auditoria de projeto. Se quiser os formulários em branco para preencher com o seu processo, eles estão no kit de ferramentas do Lean Seis Sigma.

1. Termo de abertura do projeto de faturamento

Meta em uma linha só: sair dos 6,2% de partida e chegar a 2,0% até 11/12/2026. Número de partida, número de chegada e data. O documento traz também as metas secundárias, R$ 30 mil por mês de custo de retrabalho e 52 dias de prazo médio de recebimento.

Os ganhos aparecem separados por natureza, com hard savings de R$ 696 mil por ano e payback de dois meses. O orçamento aprovado foi de R$ 18 mil. Ganho e custo na mesma página é o que permite ao sponsor decidir rápido.

A equipe está nomeada por papel e com percentual de dedicação. Champion com 10%, green belt com 50% e três membros: CSC-Faturamento com 20%, Comercial-Contratos com 15% e TI-Cadastro e ERP com 20%. O sponsor entra como dedicação pontual. O que você copia para o seu Lean Seis Sigma é a estrutura de papéis, não os nomes.

A referência interna é 1,5%, e os 6,2% de partida eram quatro vezes isso. O business case do charter abre exatamente assim. A meta assinada foi 2,0%. Assinaram em 13 de julho o sponsor pela diretoria administrativo-financeira, a champion na gerência do CSC e o green belt que liderou o projeto. No campo 4 do charter a meta ficou escrita assim: “Reduzir a taxa de faturas com erro do CSC de 6,2% para 2,0% (redução de 68%) até 11/12/2026”. O mesmo campo prende duas condições: manter o prazo de emissão do faturamento e não alterar as regras comerciais vigentes.

2. SIPOC do processo de faturamento

Seis macroetapas mapeadas. A primeira apura consumo e medições do período; a última trata contestações e reemissões. O documento traz, em colunas, os fornecedores, as entradas, as saídas e os clientes do processo inteiro. É o SIPOC fazendo o que ele faz melhor: responder onde medir, antes de a equipe começar a discutir o que medir.

No pé do documento estão o CTQ e o Y do projeto, com a taxa de faturas com erro amarrada à saída fatura emitida. Duas macroetapas ficam marcadas como concentradoras dos modos vitais, e é para elas que a fase Analisar olha primeiro.

A fronteira foi a primeira decisão do documento. Cobrança entrou na pauta e ficou de fora. A saída principal é a fatura emitida, e o que acontece depois do registro no contas a receber não muda o defeito. O que sobrou dentro do escopo começa no fechamento do período de medição e do consumo e termina na fatura recebida pelo cliente. Tudo que está fora dessas duas pontas o documento diz, por escrito, que não é problema deste projeto.

3. Plano de coleta de dados

Antes de qualquer número, a definição operacional: o que conta como fatura com erro e o que não conta. Uma frase, e o baseline para de mudar conforme quem está contando.

Estratégia de censo, com 100% das faturas emitidas e histórico de 18 meses. O documento registra fonte do dado, responsável pela extração, periodicidade e onde o registro fica guardado.

O bloco seguinte é a validação do sistema de medição por atributos: três avaliadores, 30 faturas, duas rodadas e critério de concordância mínima. Só depois dele vêm as regras da coleta. Sem esse bloco, o gráfico de controle mede o julgamento do avaliador.

O censo se defende sozinho aqui: o dado já estava inteiro no ERP, e extrair tudo custava menos do que desenhar plano amostral. O que me faz gostar deste plano, porém, é outra coisa. Ele escreveu o ramo de falha antes de a coleta começar. Abaixo de 90% de concordância, ou kappa menor que 0,75, o critério manda “revisar a definição operacional e retreinar antes de usar os dados”. E o documento amarra o número de partida ao teste: a coleta retroativa de janeiro de 2025 a junho de 2026 só vira baseline oficial depois da aprovação do MSA. O baseline do projeto ficou pendurado num estudo de concordância. É assim que se evita discutir meta em cima de dado que ninguém validou.

4. Diagrama de Pareto dos modos de falha

Dois modos respondem por 71,5% das ocorrências. Tarifa divergente do contrato pesa 42,9%, e cadastro incorreto responde por outros 28,5%. A base são 3.540 erros classificados.

Abaixo da linha de corte ficam item incorreto, valor de medição e outros, que somados não pagam o esforço de tratamento. Gráfico de Pareto existe tanto para dizer o que atacar quanto para autorizar o que fica de fora.

Essa base cobre janeiro a junho de 2026, seis meses, e não os 18 meses do baseline do charter. O documento não explica o recorte, e eu não vou preencher essa lacuna com suposição. O que ele carimba é a procedência das categorias: “categorias do Plano de Coleta (MSA aprovado)”. O ranking só vale porque a classificação passou antes pelo teste de concordância. Já perdi tempo em projeto por ignorar isso. Série maior com rótulo ruim empurra a barra errada para o topo.

5. Diagrama de Ishikawa dos dois modos vitais

Espinha de peixe construída no workshop de Lean Seis Sigma, sobre os dois modos vitais que o Pareto apontou. O que o documento preenchido mostra, e a prosa acima não mostra, é o equilíbrio: cada uma das seis categorias recebeu exatamente três causas, e nenhuma ficou vazia. Espinha vazia em Ishikawa preenchido quase sempre quer dizer que aquela categoria não servia para o problema.

Vale ler este documento sabendo que ele produz hipótese, não causa. Quem sai do workshop com a espinha cheia e sai correndo para executar está pulando a etapa que separa palpite de evidência.

No 6M clássico uma das espinhas é Máquina; aqui ela entrou como Sistema (ERP), porque em serviço não existe máquina no chão de fábrica. Existe sistema. O documento registra a sala do workshop de 25 de setembro pessoa por pessoa: uma do CSC, uma do Comercial, uma de TI e a champion do projeto. Foi dessa espinha, e não das outras cinco, que saíram duas das hipóteses que a matriz de causa e efeito depois empatou exatamente em cima da linha de corte.

6. Matriz de causa e efeito das hipóteses

Pesos de 10, 8 e 6 nas saídas do processo, e cada hipótese recebe correlação 0, 1, 3 ou 9. A conta da matriz de causa e efeito é simples e o efeito é grande: a discussão sai do achismo e vai para a coluna de pontos.

No topo, a parametrização de aditivos soma 168 pontos. Vêm depois o formulário padrão, com 132, e o checklist de conferência, com 120. A ordem aqui é a ordem de trabalho da equipe.

Repare no corte: ele não é redondo, é o degrau que os próprios dados desenharam. Cinco X ficam nele ou acima dele, e é essa lista curta que segue para a análise de causa-raiz.

Os pesos das saídas vieram da árvore de CTQ, e não da opinião do momento. As notas de correlação foram atribuídas por consenso da equipe no workshop de 2 de outubro. O ponto quente foi o empate em 116, em cima da linha de corte, e as duas hipóteses vinham do sistema. A matriz resolve isso por regra: “os cinco X's com maior pontuação (≥ 116, corte natural da matriz)” seguem para investigação de causa-raiz.

7. Os 5 porquês das duas causas-raiz

Duas trilhas completas, cada uma partindo de um caso concreto de fatura. Na primeira, a fatura saiu a R$ 182,00 quando o aditivo assinado já previa R$ 197,50.

Nenhuma das trilhas termina em pessoa. Terminam na falta de um rito formal para parametrizar aditivos e na falta de governança do dado cadastral. São o tipo de causa que um projeto Lean Seis Sigma sabe atacar: se corrigem com desenho, não com bronca.

O que foi verificado no gemba é o caso que abre a trilha, não cada degrau. O documento carimba isso no problema, e o rodapé repete: parte-se de um caso concreto, não de opinião. A trilha 1 subiu de “a pré-fatura foi calculada com a tarifa vigente no ERP” para “o aditivo, assinado em 12/08, só foi parametrizado no ERP após o fechamento do mês”. O terceiro degrau é o que dói: “a atualização é manual e não tem prazo nem responsável definidos: depende de o analista ‘lembrar’”. Só parou no quinto. Entre a assinatura do aditivo no Comercial e o cadastro no CSC não havia rito nenhum. Nem formulário, nem SLA, nem gatilho de sistema. Quem elaborou o documento foi o green belt, com a regra que o próprio rodapé fixa: a cadeia para em causa de processo ou de sistema, nunca em pessoa. “O analista esqueceu” não é causa-raiz. É o que impede a trilha de terminar em “faltou atenção”, que é onde eu vejo a maioria dos 5 porquês morrer.

8. Matriz esforço e impacto das soluções

Oito soluções posicionadas por esforço e por impacto, com nota atribuída nos dois eixos. O formulário digital de aditivos pontua esforço 3,5 contra impacto 9,0, o teto de impacto da matriz com o menor esforço entre as duas soluções desse patamar.

Do total, quatro caem em fazer já, duas em planejar, uma em adiar e uma é descartada; a coluna que registra isso no documento chama-se decisão. A automação de medições, com 8,2 de esforço e 3,5 de impacto, sai fora sem cerimônia.

Guarde a trava de faixa de tarifa, com esforço 6,5. Ela está empatada no maior impacto da matriz, 9,0. É a única solução desse patamar que não virou ação, e vale guardar esse número para quando a meta aparecer lá na frente.

As notas dos dois eixos não saíram de fórmula. Saíram do workshop com a equipe, atribuídas por consenso, e o documento diz isso nas duas pontas: no campo de elaboração e na régua da matriz. O descarte da automação de medições também vem escrito, com três motivos amarrados: ela “ataca o modo de falha de menor peso no Pareto (9,3%) com o maior esforço, e violaria o orçamento de R$ 18 mil do charter”. A gente descarta por restrição escrita, não por preferência de quem está na sala.

9. Plano de ação 5W2H

Sete ações do plano Lean Seis Sigma, cada uma com responsável, prazo, local, justificativa, método e custo. O total sai por R$ 14.500 dentro de um orçamento de R$ 18.000, uma folga de 19% que quase nenhum plano tem.

As colunas são número, o quê, por quê, onde, quem, quando, como, quanto e status. A data de revisão é uma só, no cabeçalho: 23 de outubro, com o status registrado em 30 de outubro. O piloto integrado é uma ação como as outras, com critério de aceitação escrito antes de começar a rodar.

No corte de 30 de outubro o plano tinha duas ações concluídas, três em andamento e duas ainda planejadas. A coluna “quem” traz uma pessoa por linha, do começo ao fim da tabela. A ação 3, o checklist de conferência do pré-faturamento, está no nome da analista do CSC, com prazo de 19 a 30 de outubro. O campo “por quê” dessa linha diz, literalmente, “Padronizar a conferência (hoje depende da experiência de cada analista)”. As duas ações concluídas ficaram com o analista do Comercial e a analista do CSC. As duas que dependiam de TI, ambas no nome da mesma analista de TI, ainda estavam em andamento.

10. Plano de controle do processo estabilizado

Um gráfico p semanal sustenta o Y, com os limites recalculados depois do piloto. Três X entram junto, cada um com método de medição, frequência e responsável nomeado. O analista do Comercial confere o aditivo parametrizado todo dia; a analista do CSC responde pelo Y e pelo checklist.

Última coluna é a que faz um plano de controle funcionar de verdade: o plano de reação. Cada linha diz quem age e em quanto tempo, e a transferência para a operação tem data marcada e vigência definida: em 11 de dezembro o plano passa para a gerente do CSC, dona do processo.

A frequência não é igual para todos os X. Aditivo parametrizado se confere todo dia, porque o erro nasce no mesmo dia em que o contrato muda. O checklist de pré-fatura roda semanal, junto do subgrupo do gráfico. Quando eu monto plano de controle de Lean Seis Sigma, olho primeiro a janela em que o defeito ainda dá para corrigir antes de a fatura sair.

11. OCAP com os sinais e as reações escritas

Quatro sinais, quatro reações, e um prazo diferente para cada uma. O ponto acima do limite superior de 3,6% tem o prazo mais curto da tabela, 30 minutos. A ação padrão está no nome da analista do CSC: “Contenção imediata + diagnóstico completo (passos 2-3)”. A sequência de sete pontos acima da linha central abre um dia inteiro. Ali o documento pede outra coisa, também literal: “Diagnóstico dirigido: estratificar por modo de falha e por célula”.

Há um sinal que não vem do gráfico: o calendário. Na semana anterior ao fechamento de trimestre a equipe age antes, porque o histórico mostrava pico exatamente nesse período.

Cada linha do OCAP tem cinco campos: o sinal, o gatilho que o define em regra, a ação padrão, o responsável e o prazo. O fluxo que o documento fixa é conter, diagnosticar, corrigir, verificar e registrar. São cinco verbos, nessa ordem, e o sinal só encerra no último. O documento fecha essa porta por escrito, na nota de rodapé: “Sinal tratado sem registro no diário de bordo é considerado não tratado”. E o documento declara até quando vale: fica anexado ao plano de controle e entra em vigor a partir do handover, em 11 de dezembro de 2026.

Este é um documento de ensino de Lean Seis Sigma, montado com dados fictícios. A estrutura de sinal, prazo e responsável é a que se usa de verdade; os valores preenchidos servem só de ilustração.

O que este case Lean Seis Sigma ensina sobre serviços

Cinco semanas se passaram antes do primeiro gráfico deste projeto, gastas escrevendo o que conta como fatura com erro e testando quem classifica. Em Lean Seis Sigma no setor de serviços, o defeito quase nunca é lido por sensor: é julgado por pessoa. Por isso a validação do sistema de medição não é formalidade, é fundação. Já vi projeto em serviços descobrir tarde demais que estava medindo o avaliador, e não o processo.

E quando a conta não fecha na meta, o que se escreve? A matriz apontou a trava de faixa de tarifa entre as soluções de maior impacto, e ela ficou fora do plano de ação. Nenhum documento do pacote registra o motivo. O processo parou em 2,6% em vez de 2,0%. Isso não é fracasso, é a conta do que foi escolhido. A diferença de 0,6 ponto tem nome e tamanho, e é isso que o próximo escopo herda.

Plano de controle, OCAP, handover com data e revisão programada: quatro entregas, e nenhuma delas cabe num slide de apresentação executiva. Sem as quatro, o ganho volta ao baseline em poucos meses e ninguém consegue explicar quando começou a voltar. Um case Lean Seis Sigma se prova no sexto mês depois do encerramento, não no dia em que o green belt apresenta.

Falta a parte que quase ninguém escreve. Este projeto tem uma solução adiada, uma meta não batida e um ganho ainda em auditoria. Um case Lean Seis Sigma sem nada disso é sorte grande ou é edição. Nos cases de sucesso do blog você encontra outros formatos de fechamento. Copie os documentos, copie o encadeamento, e copie principalmente o hábito de escrever o que não deu certo. Se você quiser conduzir um projeto assim do começo ao fim, eu te convido a conhecer as academias de certificação. É esse encadeamento inteiro que a gente ensina lá, com alguém olhando cada entrega antes de ela ir para o sponsor.