Case Master Black Belt: redução do tempo de ciclo na aprovação de artes finais

Um cartucho de remédio não chega à linha de embalagem sem uma arte final aprovada. Texto de bula, código de barras, braille, logotipo e frases legais precisam estar certos antes da gráfica imprimir a primeira folha.

Na Voitto Embalagens, nome fictício de uma farmacêutica multinacional, essa arte levava em média 21,3 dias úteis entre o pedido e a aprovação. A meta interna era 17. Dois em cada três ciclos estouravam o prazo.

O atraso não aparecia como defeito no chão de fábrica. Aparecia como lançamento esperando cartucho, alteração regulatória pendurada e afiliada cobrando por e-mail. Era um problema de Lean Seis Sigma num processo administrativo, sem máquina para culpar.

Este artigo conta o projeto inteiro pela lente do DMAIC: o charter, a capabilidade com nível sigma 1,06, o fluxo mapeado com tempos, dois Ishikawas, a matriz de esforço e impacto com 25 causas e o fluxo futuro. O resultado da redução do tempo de ciclo foi uma média de 12,1 dias úteis.

O caso é o projeto real de um aluno da formação Master Black Belt da Voitto, descaracterizado para proteger o cliente. Os números vêm da apresentação original. O que foi acrescentado para explicar, como contexto do processo e exemplos de cálculo, está identificado como ilustrativo.

A Voitto Embalagens e o caminho de uma arte final até virar cartucho na linha

Arte final é o arquivo gráfico que a gráfica usa para imprimir cartucho, bula, rótulo e caixa de embarque. Numa farmacêutica, cada palavra desse arquivo é regulada. Um número de registro errado pode recolher um lote inteiro.

O departamento de Materiais da Voitto Embalagens cria e aprova essas artes para o Brasil e para afiliadas da América Latina e Caribe. O trabalho envolve artistas gráficos, analistas de rotulagem, Assuntos Regulatórios e Garantia da Qualidade.

Errar aqui custa caro. Uma arte atrasada segura o lançamento de um produto já registrado, ou deixa uma alteração regulatória fora do prazo dado pela autoridade sanitária. Uma arte aprovada com erro gera material impresso que vira descarte.

Os pedidos chegam de dois tipos. Lançamento é produto novo, com arte criada do zero. Alteração é mudança em produto existente, como nova frase de advertência ou troca de fornecedor. As duas rotas passam pelas mesmas etapas, com pesos diferentes.

Por que 17 dias úteis: o charter de oito meses

O charter descreveu o problema em número, sem citar causa. Lançamentos levavam 21 dias úteis, alterações levavam 28, e 66,9% dos ciclos ficavam acima de 17 dias úteis.

O objetivo era diminuir o tempo do ciclo de criação e aprovação das artes finais, para lançamentos e alterações. A meta foi reduzir o ciclo para 17 dias úteis em oito meses. Prazo e número estavam escritos antes de qualquer ferramenta de análise.

A apresentação não detalha a origem do número 17. O que importa é que ele foi fixado no charter, antes da análise, e não mudou até o fim. Quem quiser ver como estruturar esse documento pode ler sobre como montar o project charter.

O charter também nomeou os clientes do processo: as fábricas que esperam o material impresso e as afiliadas que precisam submeter a embalagem aos seus órgãos sanitários. Para esses clientes, a redução do tempo de ciclo é a voz do cliente traduzida em número, no sentido do VOC.

A métrica tem uma particularidade. Tempo de ciclo é variável contínua com só um limite, o superior. Não existe arte aprovada rápido demais. Isso define como a capabilidade será lida mais adiante.

O recorte do escopo: uma categoria dentro, três fora

O sistema de gestão de artes classifica cada pedido numa categoria de status. Entrou no projeto apenas a categoria de rotulagem concluída para produção em volume, que é a arte que vai para a linha.

Ficaram fora três grupos. As artes feitas só para submissão regulatória, as artes concluídas que ainda dependiam de ação de Assuntos Regulatórios e as artes importadas de outras unidades.

• Submissão regulatória tem relógio próprio, ditado pela autoridade sanitária, e não pelo departamento.
• Artes que aguardavam ação regulatória misturariam tempo de espera externa com tempo de processo.
• Artes importadas chegavam prontas e só passavam por adaptação, com outra lógica de trabalho.

O recorte protege a métrica. Se esses grupos entrassem, a média subiria por motivos que o time não controla, e nenhuma melhoria interna apareceria no número.

Dez ciclos medidos em 2015 e uma distribuição que passava da meta

Na fase de Medir, o time levantou os ciclos da categoria em escopo. A amostra da linha de base tem 10 artes, com média de 21,29 dias úteis e desvio padrão de 9,81 dias.

O histograma mostra ciclos entre cerca de 3 e 37 dias. A maior barra fica logo acima do limite de 17. Um grupo de artes passava de 30 dias. Das 10 observações, 8 estavam acima da meta, 80% observado.

O tempo foi contado em dias úteis, não corridos. A escolha é coerente com o processo, já que ninguém aprova arte no fim de semana. Mas ela precisa ser mantida igual na medição final, ou a comparação perde sentido.

Dez pontos é pouco para afirmar a forma da distribuição. Mesmo assim, a amostra serviu para o que a fase pede: mostrar o tamanho do problema e dar uma linha de base comparável depois. Um Master Black Belt registra essa limitação no relatório, em vez de escondê-la.

Ppk de -0,15 e nível sigma 1,06: como ler o relatório de capabilidade

O relatório de capabilidade do processo traz o limite superior de 17, média de 21,29 e desvio de 9,80787. Com só um limite, o índice é o Ppk superior.

Ppk negativo quer dizer que a própria média já está fora da especificação. O processo não está apenas variável demais, está centrado no lugar errado. A fração esperada de 669.091 por milhão vira os 66,9% citados no charter.

O nível sigma de 1,06 soma o deslocamento convencional de 1,5 ao Z de -0,44. É a forma de comparar esse processo administrativo com qualquer outro da empresa na mesma régua.

O fluxo desenhado caixa a caixa, com tempo mínimo e máximo

Com o problema medido, o time desenhou o fluxo atual. Cada caixa recebeu um tempo mínimo e um máximo, observados na rotina. Esse formato é parente do SIPOC, mas desce ao nível da tarefa.

O fluxo começa numa planilha de pedidos e na abertura do docket, a ficha do pedido no sistema. Segue para o checklist de rotulagem parte I, com dupla checagem da ficha técnica do produto, e daí para a criação da arte com prova digital.

Depois vêm upload, checklist parte II e a aprovação da arte final. Se reprovada, a arte volta para análise de comentários e revisão. Aprovada, ela ainda passava por um ciclo próprio da Qualidade, com nova análise de comentários e checklist parte III.

Desenhar o fluxo com tempos tem uma razão objetiva. A média de 21,3 dias não diz onde o tempo se perde. O mapa com mínimo e máximo por etapa mostra onde está a espera, e é ali que a redução do tempo de ciclo tem que acontecer.

Os tempos explicam o problema. A criação levava de 2 a 4 horas. A aprovação da arte final levava de 1 dia útil para cima, com ideal de 3 dias. Cada volta na análise de comentários podia custar até 3 dias úteis. O trabalho era curto, a espera era longa.

Atividades que agregam valor, que não agregam e que não precisavam existir

Cada caixa do fluxo foi classificada em três grupos, no padrão do mapeamento de fluxo de valor. VA agrega valor. NAN não agrega, mas é necessária, como uma checagem regulatória. NA não agrega e pode sair.

A conversão usa dia útil de 480 minutos. Em lançamentos, só 5 das 26 atividades agregavam valor. Em alterações, 5 de 29. O restante era conferência, envio, espera e retrabalho.

A leitura que gerou decisão foi outra. Havia 4 atividades NA em lançamentos e 5 em alterações. Eliminar uma atividade NA reduz tempo sem treinar ninguém. Foi daí que saíram as primeiras ações de baixo esforço.

Dois Ishikawas: um para criar a arte, outro para aprová-la

O time montou dois diagramas de Ishikawa, um para cada efeito. Juntar criação e aprovação num só diagrama esconderia que são problemas de natureza diferente.

O primeiro tinha como efeito as dificuldades para criar artes. Em material, faltava padrão de texto, não havia desenho técnico das embalagens e os guidelines das afiliadas não estavam aprovados. Em máquina, o sistema de artes não rodava no navegador das estações gráficas e o acesso remoto era instável.

Em método, o desenvolvimento da arte era pouco descrito em procedimento e se aprendia na prática. A revisão da ficha técnica acontecia dentro da criação. Em mão de obra, faltava treinamento em criação, em processo de exceção e para novos associados.

O segundo tinha como efeito o atraso na aprovação. Ali apareceram aprovadores com prioridades diferentes, falta de backup documentado, fuso horário das afiliadas e e-mail automático de atraso que ninguém lia. O procedimento exigia dois aprovadores de Assuntos Regulatórios, e a Qualidade tinha um ciclo próprio de 2 dias.

Vinte e cinco X's pontuados contra dois Y's de peso diferente

Os dois Ishikawas viraram 25 fatores de variação, numerados de X1 a X25. Cada um recebeu uma nota de esforço de 1 a 10 e uma nota de relação com dois resultados, os Y's.

Y1 é a criação de artes finais, com peso 4. Y2 é a aprovação, com peso 7. O peso maior para a aprovação reflete o que o fluxo mostrou: a espera estava nas aprovações. O impacto de cada X é a soma de nota vezes peso.

Essa matriz é uma variação da matriz de causa e efeito. Ela não prova relação estatística, como faria um teste de hipótese. Ela organiza o conhecimento da equipe para decidir por onde começar, num processo em que não existia registro histórico do motivo de cada atraso.

Exemplo de leitura com os números da matriz: X20 tem nota 10 em aprovação, e 10 vezes 7 dá 70. X7 tem nota 10 em criação, e 10 vezes 4 dá 40. A mesma nota vale menos quando cai no Y de peso menor.

Corte em 35 de impacto e 5 de esforço: os quatro quadrantes

A matriz foi plotada com impacto no eixo horizontal, de 0 a 70, e esforço no vertical, de 0 a 10. As linhas de corte ficaram em 35 de impacto e 5 de esforço. Isso dividiu as causas em quatro grupos.

A matriz funciona aqui como uma priorização no lugar de um diagrama de Pareto. Não havia contagem de ocorrência por causa, porque ninguém registrava por que cada arte atrasava. A nota da equipe supriu essa falta, com o risco de viés que isso traz.

O plano de ação final listou as 25 linhas, uma por X, com responsável, data e status. A matriz só definiu a ordem.

O checklist de impacto em controle de mudanças antes de mexer em qualquer SOP

Numa farmacêutica, mudar um procedimento operacional padrão exige controle de mudança formal. Antes de implantar as ações, o time passou cada proposta por um checklist de avaliação de impacto, com 19 perguntas de sim ou não.

As perguntas cobrem revisão de SOPs, mudança em processo de envase e embalagem, especificação de material, qualificação de fornecedor, validação de sistema computadorizado, impacto em TI, investimento e estudo de estabilidade.

Esse passo explica por que o projeto levou oito meses. Uma ação simples como eliminar um aprovador vira revisão de procedimento, aprovação, treinamento e nova versão publicada. Quem conduz projeto em ambiente regulado precisa contar esse tempo desde o charter.

A revisão da ficha técnica que saiu de dentro da criação

X20 era a causa de maior impacto com esforço baixo. No fluxo antigo, a ficha técnica de dados do produto era verificada no meio da criação da arte. Se houvesse erro, a criação parava até a correção, e a parada podia durar até 10 dias úteis.

A mudança moveu a análise para a pré-análise da solicitação de alteração de embalagem. A arte só começa quando a ficha técnica e os itens regulatórios estão aprovados. O erro passa a ser barrado na entrada, como um poka-yoke de processo.

A execução envolveu Materiais, Sistemas da Qualidade, Assuntos Regulatórios e as afiliadas. Foi preciso alterar o fluxo, revisar o SOP, criar uma página interna das fichas técnicas e revisar os documentos já existentes.

Exemplo ilustrativo de por que a posição importa: um erro de concentração na ficha descoberto com a arte pronta obriga a refazer a diagramação. O mesmo erro descoberto na pré-análise custa só a correção da ficha.

Dois aprovadores regulatórios, um ciclo exclusivo da Qualidade e e-mails de cobrança

Três ações atacaram a aprovação, onde a espera era maior. X22 eliminou a exigência de duas pessoas de Assuntos Regulatórios aprovarem cada arte no Brasil. O SOP foi revisado e implantado com um aprovador.

X23 eliminou o ciclo exclusivo da Qualidade, que durava 2 dias. A aprovação da Qualidade passou a correr junto com a aprovação da arte final. O SOP correspondente foi revisado com as responsabilidades de Sistemas da Qualidade.

X21 cortou e-mails desnecessários. O Ishikawa mostrou que o aviso automático de atraso não funcionava e que a equipe mandava cobranças manuais. Dois SOPs foram revisados para limpar essas mensagens do fluxo.

Para entender o peso dessas ações, vale um exemplo ilustrativo. Se cada um de três aprovadores em série leva até 3 dias úteis, a arte pode esperar 9 dias só em aprovação. Tirar um degrau da série corta até 3 dias do pior caso, sem que ninguém trabalhe mais rápido.

As três ações têm o mesmo padrão. Nenhuma pediu sistema novo ou investimento. Todas tiraram uma etapa ou uma pessoa do caminho crítico da aprovação.

Guidelines, manual e treinamento: as ações de esforço alto que entraram mesmo assim

O quadrante complexo tinha dez causas. Várias foram executadas porque atacavam a variação de forma estrutural. X4 criou e aprovou os guidelines das afiliadas, com SOP próprio. X6 revisou o checklist do artista e da rotulagem.

X14 transformou o conhecimento prático em procedimento de criação de artes finais. X11 criou o treinamento para novos associados. X18 documentou os aprovadores e seus backups, com periodicidade de revisão.

X17 levou treinamentos e reuniões às afiliadas de onze mercados entre agosto e dezembro. Junto com X12, as reuniões compartilharam processos, indicadores, guidelines e o formulário de aprovadores.

O time também trocou a consulta ao SOP por pastas de mesa. Antes, cada dúvida exigia abrir o procedimento na intranet. Depois, cada artista e analista passou a ter uma pasta com tabelas de consulta e checklists.

As ações que não saíram do papel e por que o relatório as registrou

Nem tudo foi feito, e o plano de ação diz isso com clareza. X16, suporte de TI local para as estações gráficas, não foi possível no momento. X15, acesso ao sistema de artes via ambiente remoto, foi testado e seguia com oscilações.

X8, validação de leitor de código de barras, não foi feito. X5, manual de template de docket, foi considerado desnecessário. X25, desvincular a arte do prazo de outra etapa, ficou parcial após reuniões com Qualidade e Materiais.

Registrar o que ficou de fora tem função prática. O próximo dono do processo sabe que X15 e X16 continuam abertos. Se o ciclo voltar a subir, a investigação já começa com duas causas conhecidas e não tratadas.

Fluxo futuro: 21,31 para 7,27 dias em lançamentos e 28,04 para 9,00 em alterações

Com as ações implantadas, o time redesenhou o fluxo e recalculou os tempos. Todas as atividades NA saíram das duas rotas.

O tempo máximo é o que mais importa para a meta, porque é ele que estoura os 17 dias. Nas duas rotas, o máximo teórico do fluxo novo ficou abaixo da meta.

Vale notar que os tempos do fluxo futuro são teóricos, somados etapa a etapa. Eles mostram o que o processo redesenhado permite. A prova de que a redução do tempo de ciclo aconteceu na prática veio de uma nova amostra, na seção seguinte.

A queda de VA de 5 para 4 e de 5 para 3 merece atenção. Atividades foram fundidas, como a aprovação da Qualidade dentro da aprovação final. Contar caixas sem olhar o conteúdo levaria a uma leitura errada.

Do 21,3 ao 12,1: a segunda capabilidade e o painel que ficou com a área

Uma nova amostra de 24 artes mediu o processo depois das ações. A média caiu para 12,17 dias úteis e o desvio para 7,71 dias. Das 24 observações, 4 passaram de 17, 16,67% observado.

O ciclo médio caiu 43,2% e o nível sigma praticamente dobrou, de 1,06 para 2,13. A média ficou abaixo da meta. Porém o Ppk de 0,21 diz que a cauda ainda passa do limite, e o modelo normal estima 26,5% acima de 17.

Para sustentar o ganho, a fase de Controlar criou um painel gerencial compartilhado com as afiliadas. Ele mostra artes criadas, status, número de ciclos de revisão, right first time e tempo de aprovação por país. O lead time médio mensal caiu de 33,9 dias em janeiro para 8,4 em julho.

O painel cumpre o papel de plano de controle num processo sem máquina. O próximo passo natural é colocar o tempo de ciclo numa carta de controle individual, com regra de reação escrita.

O que o case das artes finais ensina a quem conduz um projeto Master Black Belt

O primeiro ensinamento é que processo administrativo tem a mesma estatística de uma linha de produção. Capabilidade, nível sigma e fluxo com tempos funcionaram aqui como funcionam numa usinagem. A diferença é que a variável é espera, não milímetro.

O segundo é separar efeitos antes de buscar causas. Os dois Ishikawas mostraram que criar e aprovar atrasam por motivos diferentes. A estratificação em lançamento e alteração fez o mesmo com os tempos.

O segundo ponto vale também para o tipo de ação. As maiores reduções vieram de eliminar etapas e aprovadores, não de pedir mais velocidade às pessoas. Redução do tempo de ciclo em processo administrativo costuma estar na espera entre etapas, e não no trabalho em si.

O terceiro é que priorização por nota é ferramenta legítima quando não há dado de ocorrência, desde que seja declarada como tal. Os pesos 4 e 7 tornaram a decisão rastreável.

O quarto é medir o resultado com a mesma régua do início. A média bateu a meta, mas o Ppk de 0,21 mostra que o trabalho não terminou. Um Master Black Belt entrega o ganho e também o mapa do que falta, como X15, X16 e a cauda acima de 17 dias. Para conduzir um projeto Seis Sigma parecido, essa honestidade conta tanto quanto o resultado.