Diagrama de tartaruga: o que é, como fazer e exemplos preenchidos

Numa auditoria de processo, a pergunta que mais revela uma área é curta: com que dado você sabe que este processo está funcionando? O diagrama de tartaruga existe para que essa resposta esteja escrita antes de o auditor chegar. Ele junta numa folha o que entra, o que sai, os recursos, as pessoas, o método e os indicadores de um processo.

Minha formação de auditor líder ISO 9000 é pelo IRCA, e a tartaruga é a ferramenta que eu mais vejo mal usada em empresa certificada. Ela aparece colada na parede, bonita, com seis caixas cheias. Quando a gente pergunta qual é a meta do indicador, ninguém sabe. Quando pergunta quem é competente para a tarefa, a resposta é um cargo.

Este guia mostra o que é a ferramenta e de onde ela vem, as seis partes e como preencher cada uma. Também mostra como ela se liga à cláusula 4.4 da ISO 9001:2015, quando preferir o SIPOC ou o fluxograma, e como o auditor lê cada pata. No meio do caminho tem uma planilha para baixar, com o modelo em branco, três exemplos preenchidos com indicador, meta e semáforo, e o roteiro de auditoria com a conformidade calculada.

O que é diagrama de tartaruga

O diagrama de tartaruga é uma folha que descreve um único processo em seis partes: entradas, saídas, recursos (com quê), pessoas (com quem), métodos (como) e indicadores (quanto). O processo fica no casco, as entradas e saídas na cauda e na cabeça, e as outras quatro partes nas patas.

O desenho lembra uma tartaruga vista de cima, e daí vem o nome. Em inglês ela aparece como turtle diagram; aqui também se fala em mapa de tartaruga do processo. O formato importa menos que a regra por trás dele: uma folha, um processo, e cada pata respondendo a uma pergunta que um auditor faria.

Para que serve, na prática? Para três coisas. Primeiro, para o dono do processo enxergar o processo inteiro numa página, inclusive o que depende de outras áreas. Segundo, para mostrar ao auditor, interno ou externo, a evidência da abordagem de processo. Terceiro, para preparar a auditoria, porque cada pata vira um bloco de perguntas.

De onde vem a tartaruga: a cadeia automotiva

Ninguém tem um documento que diga quem desenhou a primeira versão. O que dá para afirmar com fonte é o ambiente em que ela se espalhou: as auditorias da cadeia de fornecimento automotiva, quando as normas do setor passaram a cobrar abordagem de processo.

A sequência das normas está documentada. No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma, eu conto essa história no capítulo 28, “Testes e Ferramenta para Análise de Dados”, quando falo da FMEA. Na página 377 está assim. “Na sequência, essa ferramenta foi disseminada na indústria automotiva com o surgimento da QS9000, criada pela Ford, Chrysler e GM. Em 2006, a QS9000 foi substituída pela ISO TS 16949, de modo a tornar a FMEA passível de auditoria.”

A página oficial da IATF, a força-tarefa das montadoras, registra os passos seguintes. A própria IATF criou a ISO/TS 16949 em 1999, e a IATF 16949:2016 cancelou e substituiu a versão de 2009. Do outro lado, a ISO 9001 adotou a abordagem de processo na revisão de 2000 e a manteve na de 2015.

Nesse ambiente, auditar deixou de ser conferir requisito por requisito e passou a ser seguir um processo de ponta a ponta. O formato encaixou porque organiza exatamente o que esse auditor precisa ver. É por isso que ela é tão comum em fornecedor automotivo e, de lá, chegou à indústria em geral, aos hospitais e aos serviços.

Um ponto que evita discussão inútil: nem a ISO 9001 nem a IATF 16949 obrigam a usar esse diagrama. A norma pede que a empresa determine os processos e as informações deles. A folha é um formato para mostrar isso, e o auditor aceita qualquer outro formato que traga a mesma evidência.

As 6 partes do diagrama de tartaruga

Cada parte responde a uma pergunta. A tabela abaixo resume, e as seções seguintes mostram o que escrever e o erro mais comum em cada uma.

Casco: o processo

No centro vai o nome do processo, o dono, o objetivo em uma frase e os limites: o evento que dispara o processo e o que marca o fim dele. Vale incluir os dois ou três riscos principais, porque a 4.4 pede que a empresa trate riscos e oportunidades por processo. O erro clássico é escrever o nome de um departamento no casco. Volto a isso na seção de erros.

Entradas e saídas: a cauda e a cabeça

Entrada é o que o processo transforma ou consome: material, pedido, especificação, informação. Saída é o que ele entrega: produto, serviço, registro, decisão. Escreva sempre o par, a coisa e quem fornece ou quem recebe. “Ordem de produção” sozinha ajuda pouco. “Ordem de produção liberada, do PCP” já diz com quem conversar quando ela chega errada.

A checagem que mais pega erro é cruzar as folhas de processos vizinhos. Toda saída de um processo é entrada de outro. Se Compras diz que entrega material conforme ao Almoxarifado e a folha do Almoxarifado não tem essa entrada, uma das duas está errada.

Com quê: recursos

Aqui entram equipamentos, sistemas, ferramentas e instrumentos de medição. Um teste útil para filtrar a lista é perguntar o que, se parar, para o processo. Instrumento de medição merece linha própria, porque a 7.1.5 pede que ele seja adequado e, quando for o caso, calibrado. Muita não conformidade de auditoria nasce de um paquímetro esquecido nessa pata.

Com quem: pessoas e competência

A pata mais preenchida com cargo e a menos preenchida com competência. “Operador de CNC” é um cargo. “Operador de CNC habilitado em leitura de desenho e uso de micrômetro, com treinamento registrado na instrução vigente” é uma competência com evidência, que é o que a 7.2 pede. Uma matriz RACI ajuda a deixar claro quem decide e quem executa quando o processo envolve várias áreas.

Como: métodos

Procedimentos, instruções de trabalho, critérios de aceite e o método de controle. Escreva o nome do documento, sem copiar o conteúdo. Se a tarefa varia de pessoa para pessoa e essa variação afeta o resultado, ela precisa de um procedimento operacional padrão. Se não afeta, documentar só gera papel.

Quanto: indicadores

Cada indicador precisa de quatro coisas para servir: fórmula, meta, valor atual e frequência. Sem meta não dá para dizer se o processo vai bem. Sem valor atual, o indicador é decorativo. Na planilha deste artigo, a pata QUANTO puxa o status de cada indicador por fórmula, em verde, amarelo ou vermelho.

Misture indicadores de resultado e de processo. O refugo do mês conta o que já aconteceu. O índice de primeira peça aprovada depois do setup mostra o que ainda dá para corrigir. A diferença entre indicador de processo e indicador de resultado decide se a folha ajuda a gerir ou só a explicar o mês que passou.

Como fazer um diagrama de tartaruga em 7 passos

Faça com quem executa o processo na sala, em uma reunião de uma a duas horas. Folha feita sozinha pelo pessoal da qualidade descreve o processo do procedimento, e o auditor vai encontrar o processo da prática.

1. Escolha um processo e dê um dono a ele. Comece pelo mapa de processos da empresa e pegue um processo só. O dono é quem responde pelo resultado e tem autoridade para mudar o método.
2. Escreva o objetivo e os limites. Uma frase de objetivo e dois eventos: o que dispara o processo e o que encerra.
3. Preencha as saídas e quem as recebe. Comece pelo fim, porque é a saída que justifica o resto. Para cada saída, pergunte ao cliente dela o que é estar bom.
4. Preencha as entradas e quem as entrega. Para cada entrada, escreva o requisito mínimo para o processo começar.
5. Preencha com quê, com quem e como. Recursos que param o processo, competências com evidência e os documentos que o controlam.
6. Defina os indicadores com meta. De três a cinco por processo, com fórmula, meta, valor atual, frequência e fonte do dado.
7. Cruze com os vizinhos e valide no posto. Confira entradas e saídas com as folhas dos processos ao lado. Depois leve a folha para quem executa e pergunte o que está diferente.

Uma regra para a pata QUANTO: se ninguém sabe dizer o valor atual do indicador na reunião, ele ainda não existe. Anote como pendência com prazo, em vez de inventar um número para a folha ficar completa.

Diagrama de tartaruga preenchido: três exemplos com indicadores e metas

Os três exemplos abaixo são de uma mesma empresa fictícia, uma metalúrgica que usina flanges. A escolha foi de propósito: os três processos se conversam, e o diagrama mostra bem essa conversa. Os números são ilustrativos. Servem para mostrar o preenchimento e a regra do semáforo, e não são referência de mercado.

Como o semáforo é calculado

Cada indicador tem um sentido: maior é melhor ou menor é melhor. Na meta ou melhor que ela, o status fica verde. Pior que a meta, mas dentro de uma tolerância, fica amarelo. Além da tolerância, vermelho. A tolerância padrão é de 10% da meta e fica numa célula que você pode mudar. Com meta de 95% e maior é melhor, o amarelo vai de 85,5% até abaixo de 95%.

Exemplo 1: Compras de materiais produtivos

O dono é o coordenador de suprimentos. O processo começa na requisição aprovada no ERP e termina com o material recebido conforme e o fornecedor avaliado. As entradas vêm de quatro lugares: o solicitante, a Engenharia com a especificação, a Qualidade com a lista de fornecedores aprovados e o PCP com a necessidade calculada. O risco que a equipe escreveu no casco foi o fornecedor único da barra trefilada.

A discussão mais longa foi na pata Com quem. A primeira versão listava “compradores”. A versão final diz que o comprador precisa ler especificação técnica e que a homologação do fornecedor é do engenheiro de qualidade de fornecedor. Essa linha separa quem negocia de quem aprova, que é o que a cláusula 8.4.1 pede ao exigir critério para selecionar e avaliar fornecedor.

O vermelho do prazo da requisição ao pedido conta uma história que a tabela não mostra sozinha. Com 4,1 dias para emitir o pedido, o comprador perde a folga que o fornecedor precisava. Daí sai parte das compras emergenciais em 8,5% e da entrega no prazo em 91,2%. O diagrama não prova essa relação. Ela aponta onde vale medir primeiro.

Exemplo 2: Produção, usinagem de flanges em tornos CNC

O dono é o supervisor de produção. São quatro tornos CNC, oito operadores em dois turnos, um preparador e um inspetor. O processo começa na ordem de produção liberada com material e termina com a peça inspecionada, identificada por lote e entregue à montagem. Na pata Com quê, o paquímetro, o micrômetro e o calibrador tampão aparecem como “calibrados”. Na auditoria, essa palavra vai ser testada.

Na pata Como estão a instrução por peça, o plano de controle, a aprovação de primeira peça depois de cada setup e a carta de controle no diâmetro de encaixe. Esse diâmetro é a característica crítica, e o Cpk dele entrou como indicador. Quem quiser recalcular o índice com os próprios dados tem a planilha de capabilidade pronta.

Repare que o Cpk está verde e o refugo está vermelho. As duas coisas cabem juntas: o diâmetro de encaixe está capaz, e o refugo vem de outras cotas ou do setup. Esse é o tipo de leitura que só aparece quando os indicadores estão lado a lado na mesma folha. O OEE de 71% tem o cálculo detalhado no modelo de OEE em Excel.

Exemplo 3: Atendimento ao cliente e tratamento de reclamações

O dono é o coordenador de atendimento. São três atendentes, um analista técnico de pós-venda e um engenheiro da qualidade para analisar as reclamações procedentes. O processo começa no contato do cliente e termina com o cliente respondido, a reclamação classificada e a ação aberta na área responsável. Este último pedaço é o que mais falta em SAC: o atendimento fecha o chamado e a causa fica onde estava.

A leitura do semáforo aqui é menos óbvia do que parece. O cliente está satisfeito com o atendimento, nota 4,4, e mesmo assim 7% das reclamações voltam pela mesma causa em 90 dias. O atendimento é bom e o problema continua. A saída “ação corretiva aberta na área responsável” é a que liga esta folha à da Usinagem. A resposta ao cliente em formato 8D obriga a análise de causa a acontecer antes do fechamento.

A conversa entre os três processos

Coloque as três folhas lado a lado e as interações aparecem. A barra que Compras entrega é entrada da Usinagem. A reclamação que o Atendimento registra vira o indicador de ppm da Usinagem e uma ação corretiva no processo dela. É exatamente a “sequência e interação” que a cláusula 4.4 pede, mostrada por saídas que batem com entradas, sem um diagrama extra.

Diagrama de tartaruga e a ISO 9001: a cláusula 4.4

A cláusula 4.4 da ISO 9001:2015 é onde a abordagem de processo vira requisito. Em linguagem simples, ela pede que a empresa determine os processos do sistema e, para cada um, os itens da tabela abaixo. A tradução é minha, conferida contra a estrutura da ABNT NBR ISO 9001:2015, e não substitui o texto da norma.

A 4.4.2 completa com a informação documentada: manter o que apoia a operação e reter o que dá confiança de que o processo foi feito como planejado. A pata Como aponta para os documentos mantidos. Os registros retidos são a evidência que o auditor vai pedir.

Fora a 4.4, as patas apontam para outras cláusulas. Com quê leva à 7.1, de recursos. Com quem leva à 7.2, de competência, e à 7.3, de conscientização. Como leva à 8.1 e à 8.5.1, de controle operacional. Quanto leva à 9.1, de monitoramento e medição. O artigo sobre os requisitos da ISO 9001 traduz cada uma dessas cláusulas para a pergunta concreta que ela faz.

Quem está montando o sistema do zero pode usar essa folha como o formulário de cada processo. A ordem de montagem que evita retrabalho está no guia de como montar um sistema de gestão da qualidade. Na IATF 16949 a lógica é a mesma, com requisitos a mais da cadeia automotiva, como plano de controle e FMEA. Nesses casos, os dois documentos entram na pata Como.

Tartaruga, SIPOC ou fluxograma: quando usar cada um

As três ferramentas mapeiam processo, e por isso se confundem. A diferença está na pergunta que cada uma responde.

O SIPOC e o nosso diagrama dividem as entradas e as saídas. O SIPOC para aí, porque o objetivo dele é combinar fronteira antes de um projeto. A tartaruga continua para as quatro patas, porque o objetivo dela é mostrar como o processo é controlado no dia a dia. O fluxograma entra quando a pergunta é a sequência. Ele mostra o passo a passo que a pata Como resume numa linha do diagrama.

Na prática, elas se completam. Num projeto Lean Seis Sigma, o SIPOC abre a fase Medir do método DMAIC. Numa auditoria de sistema, a tartaruga é a folha de entrada do processo. E quando o auditor quer ver onde o retrabalho acontece, pede o fluxograma. Para comparar o SIPOC com o mapa de fluxo de valor, existe o artigo VSM ou SIPOC.

Como o auditor usa a tartaruga: perguntas por pata

Para o auditor, a folha é um roteiro pronto. Cada pata vira um bloco de perguntas, e cada pergunta pede uma evidência que dá para ver: registro, documento ou a tarefa sendo feita. A regra que separa auditoria de conferência vale aqui também. A pergunta precisa ser aberta e pedir um caso real, e não um sim.

A planilha traz 26 perguntas, de três a cinco por pata, com a cláusula e a evidência esperada ao lado. A aba Auditoria exemplo aplica o roteiro ao processo de Usinagem. O auditor registra o que viu e marca C para conforme, NC para não conformidade, OM para oportunidade de melhoria ou NA quando não se aplica.

No exemplo, 25 das 26 perguntas foram avaliadas. A que ficou de fora pergunta sobre mudanças no processo, e não houve nenhuma no período. O resultado deu 18 conformes, 4 oportunidades de melhoria e 3 não conformidades. A planilha calcula a conformidade como conformes mais oportunidades sobre o total avaliado, o que dá 88%.

O número geral esconde onde está o problema, e o resumo por pata mostra. Com quê ficou em 75%, por causa de um micrômetro em uso com calibração vencida havia 23 dias. Com quem também ficou em 75%, com um operador do segundo turno sem treinamento registrado na instrução revisada. Quanto ficou em 80%, porque o refugo estava acima da meta havia três meses sem análise de causa.

Repare que a terceira não conformidade estava na própria folha, em vermelho. O semáforo avisou, e ninguém agiu. A cláusula 10.2 pede ação corretiva com análise de causa, e é isso que o auditor vai cobrar. Os passos da auditoria, da reunião de abertura ao relatório, estão no guia de como fazer auditoria interna da qualidade. Para outros processos, o roteiro de auditoria interna com as evidências traz as perguntas de nove processos. O calendário do ano cabe no modelo de plano de auditoria em Excel.

Erros comuns no diagrama de tartaruga

• Indicador sem meta. O erro mais comum. Sem meta não existe verde nem vermelho, e o indicador vira um número que alguém lê na reunião. Toda linha da pata QUANTO precisa de meta e valor atual.
• “Pessoas” sem competência. A pata Com quem lista cargos e para aí. A 7.2 pede a competência necessária e a evidência de que a pessoa a tem. Cargo sem competência é organograma.
• Tartaruga de departamento em vez de processo. “Qualidade” no casco gera uma folha com vinte entradas e trinta saídas, que ninguém controla. Departamento executa vários processos. Faça uma folha para cada um: inspeção de recebimento, calibração, tratamento de não conformidade.
• Entradas e saídas que não batem com os vizinhos. Se a saída de um processo não aparece como entrada de outro, a interação está errada em uma das duas folhas.
• Tudo verde para sempre. Meta que nunca fica vermelha costuma ser meta frouxa. A meta do processo precisa sair do objetivo da empresa, e uma árvore de indicadores mostra esse desdobramento.
• Folha feita para a auditoria. Preenchida na véspera, guardada no dia seguinte. A folha só vale se o dono olha a pata QUANTO na rotina de gestão do processo.

Quando a pata QUANTO fica vermelha

Na MRS Logística, quando fui coordenador de operações em Lafaiete, a gente vivia um desdobramento de metas que ia do presidente até o coordenador. Eu chefiava os inspetores, que chefiavam os maquinistas. O indicador que eu acompanhava fazia sentido porque eu sabia de qual meta da diretoria ele tinha saído, e o vermelho tinha dono.

A pata QUANTO precisa desse elo. Quando um indicador fica vermelho por um mês, a resposta é ação corretiva simples, com causa e prazo. Quando ele fica vermelho mês após mês, como o refugo da Usinagem, o problema já é crônico. Aí ação corretiva de uma página não resolve, e o caminho é um projeto de melhoria com dado.

É esse vermelho que vira combustível para um projeto Lean Seis Sigma. A folha entrega o problema já com dono, meta e linha de base, que é o começo de um termo de abertura. A cláusula 10.3 pede melhoria contínua, e o artigo sobre ISO 9001 e melhoria contínua mostra onde a norma obriga a melhorar. O DMAIC leva do vermelho até o controle, com a causa provada antes da solução.

Por onde começar

Baixe a planilha e escolha o processo que mais aparece nas reclamações ou nas não conformidades da sua empresa. Preencha o casco e as saídas com quem executa, numa reunião curta. Defina três indicadores com meta e valor atual, mesmo que o valor seja ruim. Depois aplique as perguntas do auditor como se fosse a auditoria de amanhã.

Se o mapa do processo ainda não existe, comece pelo SIPOC do kit de ferramentas Lean Seis Sigma da Voitto. É a ferramenta M03 do kit, com o modelo em PDF preenchível. Ele combina as fronteiras, e as quatro patas vêm em seguida para dizer como o processo é controlado.

No fim, a tartaruga vale pelo que o dono do processo consegue responder sem procurar papel: quem faz, com quê, como e quanto. Quando essas quatro respostas estão na ponta da língua, a auditoria vira conversa, e o vermelho da pata QUANTO vira o próximo projeto.